目录

前言

第1章   出身学徒进入大众

第2章  返回大众汽车

第3章   产品战略

第4章 奥迪势头迅猛地荣升高档车行列

第5章 欧洲化战略: 西亚特

第6章 走向全球化:大众集团在中国成为开路先锋

第7章 合作战略

第8章 欧洲的重新一统──东德

第9章 中欧

第10章 全能金融服务第一名

后记

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前言

我为什么这么老了还提笔创作?

我有幸亲身经历和参与了工业史的发展。在这段半个世纪之久的时间里大众汽车公司──我感觉自己就是它的一部分──从一无所有跃升为世界第四大汽车生产商。我曾经担任它的董事长十多年。

由于我原则上不同媒体进行“亲密的背景交谈”受到攻击时绝不去找社会舆论有些属于大众汽车和战后时代的历史性事件将会随我一起进入坟墓。

我基本上是靠记忆写下这些往事的因为我从没有记过日记。由于我的叙述主要集中于1982年至1992年我担任董事长的那段时间我相信本书里的事件描述是实事求是的再现尽管我不排除存在主规错误。

我的不知疲倦的女秘书利泽洛特·格罗思和乌特·克劳泽在我任职期间收集的出版物、采访和其它资料以及其它业内人士的补充、更正和启发在我写作时给了我很大的帮助。在此需要提及的有卡尔·安克尔理查德·范·巴斯胡伊森克里斯蒂安·埃因格尔彼得·弗雷克(已故)弗朗茨·豪克西格弗里德·赫恩汉斯·霍尔策汉斯-维戈·冯·许尔森安东·康拉德文博·李诺贝特·马斯费勒尔马丁·波斯特维尔纳·P·施密特汉斯-埃德曼·舍恩贝克保尔-约瑟夫·韦伯和彼得·魏尔。曼弗雷德·格里格尔大众汽车公司历史档案部给了我重要的帮助就像乌特·克劳泽、米夏埃拉·赫尔曼和克里斯蒂娜·米斯拉克以她们的丰富经验给我的帮助一样。我感谢他们中的每一位。最后如果没有我的助手克劳斯-迪特尔·库切尔的合作就不会有本书的问世。我向他致以特别的感谢。

第1章   出身学徒进入大众

大众汽车的影响遍及全球。造福数十万的个人和家庭造福我们德国的大众汽车产地:下萨克森州(Niedersachsen)、巴伐利亚州(Bayern)、符腾堡(Württemberg)和萨克森州(Sachsen)也造福遥远的国家和地区。大众汽车集团不仅是德国经济的火车头也是许多国家国民经济的力量源泉。

企业家的行动常具有政治成分大众汽车在中欧和中国的活动充分体现了这一点。早在50多年前1940年的美国总统候选人温德尔·威尔基(Wendell Willkie)就曾经在他的《一个世界》(One World)一书中写道:"没有经济的国际化政治的国际化就是一座建在沙地上的房屋因为为没有哪个民族能够单枪匹马地充分发展" 。在全球化遭受诋毁的时代这句话应该引起我们深思。

我的人生历程并没有事先计划过我是如何成了这么一个遍布全球的企业的领导的呢

我在一个企业家家庭长大。外祖父领导着厄尔士山脉的一家纺织公司。我祖父是波希米亚(Böhmen)的林务总长负责布库依伯爵3万公顷土地的农业和林业活动。我们的家庭历史可以回溯到30年战争[1]时期。 卡尔·博纳旺蒂尔·布库依身为皇家部队的最高统帅(Karl Bonaventura Buquoy)联合蒂利(Tilly)指挥的联军在1620年的白山战役中打败了普法耳茨(Pfalz)的弗里德利希五世。此前皇帝斐迪南二世已经为他的功勋慷慨地赐了他地产。历代哈恩家族一直为布库依效劳到1932年。

20世纪20年代和30年代初期在创始人尤尔根·斯卡夫特·拉斯姆森(Jørgen Skafte Rasmussen) (1878—1964 年)麾下我父亲领导 DKW走上了通向全球最大摩托车厂的道路。1932年这家企业同萨克森的汽车制造厂奥迪(Audi)、霍尔希(Horch)和漫游者(Wanderer) 一起合并为汽车联盟公司经历了一次蓬勃发展。

在DKW的车间对面拉斯姆森在狭窄的Zschopau河谷南路30号为我父母建造了一座房子。早在我入学之前我父亲礼拜天做完弥撒后就经常带我去河谷里的摩托车制造厂。吃饭时我这个小家伙偶然了解到了有关企业经营、经商战略、生产计划、发薪日和企业纠纷的学问。

我父亲深受人文主义教育影响终生都是一名虔诚的基督徒。他的信仰深深影响了我和弟弟沃尔夫冈(Wolfgang)。我父亲曾加入纳粹党而我的感情细腻、有着音乐细胞的母亲本能地拒绝这个新政权。

我父亲虽然加入了纳粹党却未能安然逃脱。他的基督教信仰使他同汽车联盟公司监事会主席、萨克森州党区负责人马丁·穆切曼(Martin Mutschmann)不断发生冲突。为此他于1934至1935年间转到不来梅 担任马丁·布林克曼(Martin Brinkmann)烟草集团的总裁。在那里我的萨克森腔彻底消失了。

在威悉河(Weser)畔度过富有成果的一年后我父亲又回到了汽车联盟公司。他怀念汽车制造厂充满干劲的氛围。当时德国汽车工业协会(RDA)正在讨论大众汽车项目。因竞争原因我父亲坚决反对这一项目──虽然结果是徒劳的[2]。

战争爆发后我参加了纳粹少年团在汽车联盟工作以保证纳粹所谓的“最终胜利”。假期里的这些工作对我后来的生活影响很大。它让我观察到工人的情感看到了他们的勤奋、他们的友谊、他们的责任感和他们的忧苦。另外从我父亲树立的模范榜样中我学习到了该如何尊重他人并且感激由我们的特殊地位带来的责任和义务。我也很早就从他那里学到:资本是为人民服务的为此目的企业家应该让资本增加。

自1941年起我常在礼拜天陪父亲去宿舍看望由我们控股50%的日耳曼尼亚机床厂的外籍工人他们绝大多数来自中欧。我父亲曾做过奥匈帝国军队的军官谙熟他们的语言和禀性知道该怎么和他们交流。我们给他们捎去他们祖国的报纸有时也带香烟尽管这是被严格禁止的。

1943年夏在意大利发生了巴多利奥(Badoglio)颠覆活动之后我父亲在工程学博士汉斯·莱尔斯(Hans Leyers) 将军麾下任全权总代表负责意大利汽车工业。但不到一年同柏林的纠纷使他的意大利生活提前结束了。他返回汽车联盟公司成立以来他一直就是董事会成员。

这期间我结束了我的常规德国教育在革新派实科中学里跃升到班级前列。最后我作为空军助手被征召进开姆尼茨(Chemnitz)附近菲尔特的故乡重型高炮部队第211炮兵连在那里年仅15岁的我就成了110名青少年的营地指挥。同时我还是炮长指挥着一台克虏伯88毫米口径的“俄罗斯人高射炮”──贝尔塔炮。

当时我们这些年轻人特别喜欢部队文娱队的电影和英国的舞蹈音乐而部队里没有未成年人不得接触上述活动的规定限制我们。我们当时的上司是沃尔夫少校他像位慈父。

俄罗斯战俘背的88毫米口径炮的炮弹我们几乎背不动。我们虽然不知道相关的日内瓦公约但对我们的几名“志愿者”的德语文学知识我还是深感钦佩的我们比不上他们。教师们上午来阵地教我们这些穿着军装的学生但如果夜里火炮连发出过防空警报就会停课。这种情况不在少数丝毫不奇怪。必要时如果必须做课堂作业我们的阿尔温·哈切 (Alwin Hartsch)中士就按约定发出防空警报这天的课就结束了。我们当时耽搁了的教学内容后来弥补得也很有限。不管怎样像沃尔夫和哈切这样的人在那时教会了我们许多在任何学校里都学不到的东西。

炮兵生涯结束之后我参加了青年义务劳动军。铲的动作分成六步这在工艺上有严格的规定我在这个过程中发明出了一个第七步。虽然从原则上讲作用不大但这一设想却将我带到一位青年义务劳动军将军的面前。我当时还是一个17岁的青年坐到两名党卫军军官对面谈了一小时的话感觉真是最大的考验虽然我的谈话都由我父母精心准备过。 最后我在说着“不”时“志愿”加入了武装党卫军。

我报名参加装甲车部队却在1944年初被征入步兵前往莱比锡 (Leipzig)。 1944年夏天当我们在克拉考附近下车时我发现我已被调往装甲车部队了。于是我又立即行军返回莱比锡前往国防军内平均寿命最短的部队之一。我再也没有听到我的步兵战友们的任何消息。那些日子里他们即将参加魏克瑟尔河湾(Weichselbogen)战役。

前往莱比锡的途中我顺路回了趟故乡开姆尼茨。18岁生日那天我同我母亲在画房里进行了一席至今难忘的谈话。从此我确定战争输掉了复仇的时刻在等待着我们。

我从莱比锡前往卡门茨的第十八装甲兵后备和训练团上校冯·德尔· 德肯(von der Decken)那里。1944年秋天我在我的床上发现 了一本埃里希·马利亚·雷马克(Erich Maria Remarque)的《西线无战事》(Im Westen Nichts Neues)这本书让我心情激荡。我一直不知道这本“瓦解战争力”的书是经由谁传到我手里的。

作为年轻的ROB[3]二等兵我和一组战友被选派到希特勒青年师。 希特勒需要的是纯洁无瑕的“炮弹”。我们的个人资料被直接送往柏林的国防军总司令部(OKW)。我们直接从那里接受命令我们是培训员。 我们这个时期的长官是令人尊敬的慈祥的弗特(Feut)少尉他后来被调往蒙特卡西诺(Moutecasino)在那里阵亡了。

我开始从事我热爱的职业装甲车驾驶教练。该装甲车装有木炭煤气发生器采用伊姆贝特系统。这时来自东边的难民队伍越来越多被捕的英国军官也向西开拨。他们中有些人在我们的营房里过夜我们为他们安排吃的东西。他们将他们的表送给我们作为回报但我们拒绝了。

最后我们和我们老掉牙的“IV型装甲车”一起被装上火车运往哈勒 (Halle)那一定是在1945年3月5日之后──我们停在某座货运站上──我父亲在途中发现了我们。他穿着古怪的便装讲述了开姆尼茨遭受的毁灭性空袭。

几天之后我们随我们的部队被派到图林根(Thüringen)的一座村庄。在我们防卫好我们的装甲车之后我们开始保护一个重炮连和他们的辅助空军成员。他们受到敌方飞机的猛攻目的是为尾随其后的敌方装甲车开路。

我同几位战友报名参加了一支特遣队占领了我们下方的小村庄和它的庄园房屋。所有的百姓几乎走光了我们将那里布置得像个家一样。我像平时一样带着速食布丁粉一位农民的妻子可以为我们做布丁。 当我第二天早晨半裸着横穿乡村道路去取做好的布丁时看见在距我仅100米远的路口停着一辆谢尔曼装甲车。不久一位传令兵给我们送来返回炮兵阵地的命令。我们刚到山上就看见有人挥起了白旗我们的部队投降了。

我和我的特遣队战友们决定逃离。我们开始在熟悉的厄尔士山脉夜行。在约施塔特(Jöhstadt) (安那贝格附近)我们终于到达了我方的阵地。现在我们受肖尔纳上将领导作为指挥官他在那里指挥着大德意志帝国最后的精锐之一。

我和我的朋友们接到命令在开姆尼茨附近的阿道尔夫村外建立一个所谓的装甲车观察站就在开姆尼茨-茨维考(Zwickau)高速公路旁边距我父母家只有几千米远。美国人一般是早饭后才开火持续到晚饭时间。停火后我父亲驾驶一辆DKW RT125来到我们住的农家背包里装满了他珍贵的地窖里的葡萄酒。

5月6日投降前两天我们受命出发前往被保护国波希米亚-摩拉维亚(Böhmen-Mähren)。我们五个战友是临时被编到一起的由于我们的装备特别精良我们享有一定的特殊地位。快到边境时我们不像其他人那样在一所学校里过夜而是就在附近。次日我们本应于七点钟继续行军当我们六点半赶到集合地点时得知队伍已经在一个半小时前出发了。我们对自己的火力满怀信心决定返回阿道尔夫村一切都很顺利。 汽车联盟当时的秘书长格哈德·米勒(Gerhard Müller)就住在开姆尼茨城郊他为我们搞来便装。1945年5月8日我们沿着高速公路朝着茨维考方向开始行军迈入战后时代。

5天后的一个礼拜天我们才敢进入一座城市。那是茨维考附近的奥尔巴赫(Auerbach)。为了不糊里糊涂地死去我们想阅读盟军的数不胜数的告示。在看到最后一张告示时我突然发现站在前面的是我父亲。在我找回语言组织能力后第一句话只蹦出了句英文"How do you do, Sir?"(“您好吗先生?”)。美国人将我父亲和他的同事理查德·布鲁恩(Richard Bruhn)一家安排在一家酒店里我们当然不可以在那里露面。很快我们又继续徒步行军了。

我父亲用汽车联盟的信笺为我和我的战友们开具了证明“外籍工人返回维也纳”这张纸相当于一本护照因为汽车联盟(Auto Union)对于美国人来说就是“汽车工会”的意思我们很久之后才认识到这件事。 徒步400公里之后我们到达了因戈尔施塔特(Ingolstadt)附近的桑迪泽尔(Sandizell)宫。虽然不是在餐厅里──宫殿女主人为此表示了歉意──而是在小图书室里我们却吃到了我一生中吃过的最好吃的施洛本豪森芦笋。在差不多所有运输都崩溃之后这个地区都快被芦笋淹没了。

我们全家约定以桑迪泽尔为碰头地点。每位家庭成员都随身带有西区的地址另外在桑迪泽尔每个家庭成员还存放了一只箱子和几箱3缸 DKW“3=6”的图纸那是为参加因战争原因而取消的1940年柏林国际汽车展览会绘制的。后来1953年这个图纸的车型才在西方和东方得到批量生产。

次日早晨当女仆替我将早饭端到床前时她告诉我伯爵在游泳池边等我。在1945年的这个5月22日那个游泳池恐怕是唯一的带仆人并且能正常使用的游泳池了至少在德国是这样。尽管有许多优待我们还是很快又动身返回茨维考附近的奥尔巴赫。我的战友们想回他们在萨克森的家我想寻找我的父母。我估计他们还在奥尔巴赫这个地区虽被美国人占领了但很明显会是要交给苏联人的。因此我们五人骑着唯一的一辆自行车前往茨维考。我们自制的证明现在非常正式地装在了玻璃纸封套里是用英语写的它顺利地发挥了作用。为小心起见我忽悠了很长时间让桑迪泽尔的信奉共产主义的市长在我们的证件上盖上了看似官方的印章。另外我在上面加注上了对我们来说很重要的附加条件"permitted to use military roads"(允许使用军方道路)这意味着我们可以使用高速公路。总而言之这使我们的日行里程达到70公里。

以最快的速度来到茨维考之后我们在霍尔希(Horch)的车间主任 保尔·君特(Paul Günther)那里遇到了汽车联盟的出口部总监维尔纳·扬森(Werner Jansen)。他刚为奥尔巴赫的指挥官组装了一辆霍尔希853这给予了我们很大的帮助。当他在没有车辆证件的情况下开着他漂亮的8缸霍尔希敞篷轿车让我们坐在后座上从小路悄悄驶往奥尔巴赫时他没有理睬两名美国哨兵明显的停车手势。当另两名士兵出现在我们面前时我看到身后的士兵们拉起了他们的枪膛我们只能急刹车停下来。他们十分明确地告诉我们这条路禁止民用车通行。完全是靠了维尔纳·扬森出色的英语此事才以哨兵警告要狠揍我们一顿后告终我们再次脱身。在战后的混乱中还是有很多方法能逃脱的不过在美国人那里的机会要比俄国人那里要少。俄国人距美国人只有几公里在穆尔德河(Mulde)的另一侧。

我在上次同父母告别的同一家酒店里找到了安然无恙的他们。没过多久一支车队就载着理查德·布科恩维尔纳 ·扬森和老卡尔·哈恩的家庭成员驶往桑迪泽尔方向了。我们携带着官方的通行证和美国人的汽油因为美国人不想让汽车联盟的董事会落进俄国人手里。

我们返回不久桑迪泽尔的宫殿就成了NCO[4]学校我们落脚在园丁的阁楼里。这房子的吃香程度不亚于今天柏林一家五星级酒店里食宿全包的免费套房。从此我们的新鲜蔬菜供应就不成问题了。唐·芒内林(Don Munnerlyn)是一个较大的美军单位的厨师长由于他的帮助“重要产品”中的食品供应也有了保障。唐爱上了园丁基格勒(Kigele)家的大女儿从此将我们登记在他的后勤系统里。他的爱慕对象名叫蕾西(Resi)她妹妹叫索弗尔(Sofferl)。这下几乎每晚都有许多美国人过来。巴伐利亚的点心起了作用我们一夜又一夜地和沉浸在巴伐利亚狂欢中的美国佬进行讨论。艾森豪威尔(Eisenhower)的禁止美军与德国人过多接触的命令在这里是一纸空文。我从1993年开始就是佩洛特系统(Perot Systems)公司的监事会成员如今我每次去达拉斯(Dallas)都要去拜访蕾西战后她同唐生活在那里现在她已孀居。索弗尔和她的孩子们在桑迪泽尔经营的魏格勒菜园如今是个有名的当地主要企业远方的客户经常慕名而来。

凭借自制证明领取食品卡越来越难我渴望合法的证件。为此在我19岁生日后的那一天1945年7月2日我乘坐美国人的GMC卡车由技术娴熟的专业司机带入美方的因戈尔施塔特战俘营。它绝对是欧洲所有俘虏营中最舒适的。虽然我们不超过两万人但我们的指挥官一位来自柏林的德国犹太人却能每天领取三万多名德国和匈牙利战俘的给养。我们住在国防军的一座前中央备用营地的简易棚屋里就在今天奥迪汽车厂所在的位置。由于有些匈牙利人干活时乌鸦似地偷东西我们很快就得到了优待。当我们把“接生意”弄得更低调了些匈牙利人就将他们的营地变成了一座小作坊靠着满意的美国客户它从不缺生意。 有魅力的女兵和党卫军女助手们把迷彩布改成适合天气的时髦夏装在这儿起了特殊的作用。她们被美国人安全地留在额外高的铁丝网后面。

当时刚刚尝试性地获得平等地位的美国黑人士兵视我们为他们的伙伴成了我们的师傅。他们教我们如何让食品箱碎成千块变得无法再修理。晚上我们一起饱足地坐在篝火旁我翻译《星条旗》(Stars & Stripes)新闻。如果指挥官没有组织足球比赛我们就经常和匈牙利人比唱歌并赢过他们。当然也有传言说要将我们交给俄国人但7月底一切都结束了。我被从战俘营里释放了出来又拿到了合法证件开始返回在桑迪泽尔的家。

1946年秋天我和我父亲迁居到英占区的杜塞尔多夫(Düsseldorf)。这么做除了政治原因关键还是出于经济方面的考虑因为我们的现金快用完了。从以农业经济为主的巴伐利亚搬到莱茵兰(Rheinland)让我父亲有更好的机会使经济情况重新好转起来。我们很快就搬进了杜塞尔多夫高档的凯西利恩大街23号利泽洛特·库恩(Lieselotte Kuhn) 家。英国情报机构负责人古尔德少校住在我们楼上两层他经常请我们去吃茶点。

我们靠我父亲的创造力和我母亲从桑迪泽尔寄来的一磅火腿为生。最初我们请人生产密码锁再拿去卖了后来生产铝制高压锅。

除了汽车联盟公司我们又开始对一种不像摩托车那样受季节影响的产品感兴趣: 当驻桑迪泽尔县城施洛本豪森(Schrobenhausen)的美国情报机构美军反谍队(CIC)将我父亲叫去讯问时他在接待室里翻阅美国杂志在«生活»(Life)杂志里发现了“丹碧斯(Tampax)棉塞”广告。它将促成一个全球性成功企业。我父亲作为企业家的无限想像力显然不局限于摩托车、汽车或带反冲装置的二冲程发动机、施努勒系统(System Schnuerle)、机械工具或烟草工业。

通过我家的一位关系很好的朋友、被称为“会飞行的神父”的保尔·舒尔特(Paul Schulte)神父我们从美国搞到了重要的专利证明。保尔·舒尔特是位特别勇敢的传教士他已经使用各种能想像到的交通工具在北极和非洲旅行过。战争期间他做了美国的随军神职人员。早在战前他就在朋友和家庭圈子里为我们放映过手摇影片这些影片像他的图书一样令我难以忘怀。后来他返回德国几年后担任帕德博恩(Paderborn)的MIVA[5]的主席成了我的年订单3000部左右的大众汽车大客户之一。早在战前他就向我父亲购买过DKW车。货币改革后他以10架“虎蛾”(Tiger Moth)在波恩开了一所青少年飞行学校。这些飞机是恩斯特·格奈尔(Ernst Göhner)赠送的它们恐怕是全世界使用率最高的教练飞机。格奈尔虽然不是基督教徒却是保尔·舒尔特的热情追随者同弗里德利希·卡尔·冯·奥本海姆(Friedrich Carl von Oppenheim)男爵一起最早投资汽车联盟公司。恩斯特·格奈尔是在我父亲的一次生日宴会上结识舒尔特神父的。

舒尔特神父的飞行员学生中包括战后最早的一代空军军官他们是在舒尔特那里获得飞行证书的。最后他于1972年被空军和德国汽车工业联合会(VDA)在波恩隆重地欢送往纳米比亚的斯瓦考普蒙德 (Swakopmund)他独自把一架双发动机的螺旋桨飞机运到了温胡克区(Windhoek)教区的学校。之后他以神职人员的身份继续在那里工作了两年于1974年1月7日去世。在飞行和汽车行业他的幽默感、鼓舞力和作为现代传教士的崇高声誉令人难忘。同样令人难忘的当然还有他为使命无私的捐献。另外费利·保时捷(Ferry Porsche)给这位第一次世界大战的歼击机飞行员的甲壳虫车悄悄安装了一台保时捷发动机这使他在超车时引起偶尔的惊诧特别是那些知道他的本行是什么的人。

还是回过头来谈我父亲的“丹碧斯棉塞”项目吧。在不来梅担任马丁·布林克曼的总经理期间他也结识了贝尔吉施山区的香烟机械生产商。出于香烟和棉塞的生产程序十分相似他重新恢复了和生产商的联系并且很快就同格维尔斯贝格(Gevelsberg)的尼普曼(Niepmann)公司建立起长期合作。曾是总参谋部青年军官的海因茨·米塔格(Heinz Mittag)的年轻职业军官成了他的下属。他们一起让人设计了一台生产棉塞的全自动机器但必须避开全部的“丹碧斯棉塞”专利。后来没有发生过一起专利诉讼这充分说明了这件事做得有多成功。这种全新的机械设计奠定了直到1950年3月才上市的无带棉塞的良好基础。

杜塞尔多夫新建立的卡尔·哈恩博士有限合伙公司迎来了轰动性成功海因茨·米塔格成了业务负责人因为我父亲又重新投入了汽车联盟公司的重建工作。"o.b."棉塞(无绳棉塞)在全世界取得了辉煌的成功。由于我们缺少自有资本和业务的飞速增长──我们的自有资本是由我们的蓝旗亚-阿普丽亚车型(Lancia Aprilia)卖得的32000帝国马克组成──公司在几经波折之后最终落在了一家的美国集团手里。今天无带棉塞是重要的世界顶尖产品曾经的卡尔·哈恩博士有限合伙公司已是美国庄臣兄弟集团(Johnson&Johnson)的一部分。企业失去这样一颗明珠肯定很可惜但我没有费时间来思考此事。对命运我充满感恩之心我也有充分的理由这样。

当时我相信暂时放弃我在杜塞尔多夫的打杂工作去学习对我来讲是最好的选择。早在1945年底我就在埃尔朗根(ErIangen)注册了医学专业但直到1947年才有机会在科隆学了两学期的经济学和企业经济。现在我才意识到当时我本应该学习工程学的。当时我怎么会想到要去学习外语接受将成为我的“独特卖点” (unique selling point)的国际性教育的呢因为从一开始我就肯定我既不会留在汽车联盟公司做个待在父亲身边的富二代也不会在卡尔·哈恩博士有限合伙公司里工作。我的首要目标是离开德国去看看世界到底什么样是如何运转的。

我父亲有一位犹太朋友叫维尔纳·雅科比(Werner Jacoby)我父亲曾在1934年挽救了他的财产和性命他曾经是柏林的DKW批发商他送给我1000瑞士法郎去苏黎世读第一学期。1948年货币改革后德国的情况好转了许多扣除位于苏黎世调车场旁我那间陋室的房租和大学费用后我每天靠五个瑞士法郎为生。完全是靠了瑞士人杜特魏勒尔(Duttweiler)开的“Migros”廉价超市五个瑞士法郎才够花。当时我办了一张苏黎世的自行车牌照就花了五个瑞士法郎造成了一级预算赤字。后来我在苏黎世巴登街313号弗兰茨股份公司(Franz AG)老板Nash Rambler和标致车进口商A·H·迈耶斯(A.H.Meyers)那里做临时工 我的经济状况才略有改善。我在那里从事保修就这样积累了同汽车制造厂及其代理人交往的最早的经验。

苏黎世是我走向世界的窗口对我后来的职业生涯具有决定性影响。当时我渐渐明白了必须懂得如何在这个世界里果断行动。于是尽管存在慢性的经济拮据和饥饿我还是决定去国外继续我的学业去布里斯托(Bristol)和巴黎最后去伯尔尼(Bern)和佩鲁贾(Perugia)。那是我对我的职业生涯作出的最早的战略决定这个决定让我直到1954年底才返回德国。

我最宝贵的经历是在巴黎的政治科学学院(Institut d'études politiques de Paris通称Sciences Po)获得的是我的苏黎世朋友雨果·博尼(Hugo Bohny)让我注意到这个学校的。虽然我只会讲四个法语单词la vie est belle(美丽人生)因而无法通过必要的入学考试学院的秘书长屈里亚尔·德·布雷瓦尼斯(Curial de Brevannes)还是接受了我入学。在“政治科学学院”我体验到了一种前所未有的成绩压力和选拔程序后来在美国的精英大学里我才重新体验到这些也就是在我担任费城沃尔顿学校的劳德学院理事会成员时。分数从最高分20分(我那个时候没有人拿到过)直到最低分0分所有成绩都被公布在黑板上。我一开始得了个3分受到屈里亚尔的亲自安慰。年底我就以“法国的政治党派制度”题材撰写的论文得到了一个极其少见的16分我就此出名了。这段时间里我印象深刻的老师有安东·鲍姆加特纳(Anton Baumgartner)(法国国家银行行长)皮埃尔·勒努万(Pierre Renouvin) (中世纪历史)和当时已经80多岁的了不起的法兰西学院院士(政治地理学)安德烈·西格弗里德(André Siegfried)。他扣人心弦的讲座总是座无虚席。他讲述1940年到1941年法国战俘从德国返回之后法国的合作浪潮这个故事由"自由欧洲电台" 首播。

1951年当我们怀揣政治学毕业证书在百合街第二法国装甲师的食堂里举办我们班的告别晚宴时我作为班上最优秀的学生之一坐在屈里亚尔旁边。当我问他当年到底为什么将默默无闻、连推荐都没有的白纸一样的我收进他的学校时他的回答我至今难忘“因为我在德国当过战俘”。

当然当时没有哪一家德国大学承认我的外国学历。于是1951年我开着我的DKW RT──这期间该车型的发动机容量已经有200cc了──前往伯尔尼找那里的经济学系的系主任弗里茨·马尔巴赫(Fritz Marbach)教授。马尔巴赫是1937年金属工业工会和雇主之间签定的在排除任何形式的劳动斗争的《瑞士和平协议》的缔造者之一。如今该协议已存在快70年了成了瑞士经济成功的保障。

虽然弗里茨·马尔巴赫对我的学业存在深深的怀疑我还是在12个月后读完了我的学位并在他指导下我的博士论文《由德、法钢铁工业论舒曼计划》获得了最佳论文的成绩。同时我还在我的飞行教练福格尔(Vogel)那里取得了A、B和C级滑翔机驾驶执照我一生中首次飞行乘坐的就是他的DFS“鹳”式滑翔机。

弗里茨·马尔巴赫也成了我的导师之一我们直到他70年代去世都保持着联系。政治经济学理论家阿尔弗雷德·阿蒙(Alfred Amon)也是我难忘的老师。1952年6月13日一个燥热的礼拜五我在伯尔尼公开答辩我的论文(它由慕尼黑的理查德·弗劳姆(Richard Pflaum)先后出版了两版)。三天之后在日内瓦的弗里德利克·豪斯曼(Frédéric Hausmann)教授那里我获得了我的第一份工作。我当他的助手协助他撰写《微光中的舒曼计划》并在日内瓦享受了一个夏天的时光。

另外还有一位法国人也影响了我的生活罗格·格雷瓜尔(Roger Grégoire)国务委员和欧洲经济合作组织生产力署主任。我的博士论文成了他那里的入场券。1953年我被欧洲经济合作组织聘用从而有机会以外交官身份在巴黎最优秀的城区生活和工作一年。

在读“政治科学学院”时我还必须在廉价的“塞纳河畔的苏雷纳”过夜不过那时候每晚骑着我的──按今天的标准来看──很小的摩托车穿过布里涅森林仍让我兴奋不已。现在我住在几乎是最高档的安德烈·帕斯卡尔路2号第十六区就在欧洲经济合作组织总部穆埃特别墅旁边。我像个西班牙人一样骄傲地驾驶着一辆赫布米勒(Hebmüller) 的两座DKW—3=6敞篷轿车 。

我同我的土耳其朋友默尼尔·本廷克(Munir Benjenk)一起和亚美尼亚女同事纳丁·艾克塞江(Nadine Ekserdijian)在罗歇·格雷瓜尔那儿从事“管理员”工作。二战期间她负责在法国上空用降落伞投放特工。此前本延克曾以士耳其将军副官的身份在朝鲜工作过能流利地讲七、八种语言他后来担任世界银行的执行副总裁继续他的职业道路。纳丁当年被调进这个土耳其人的办公室时办公室里先是有一礼拜笼罩着死一般的寂静但情况很快就彻底变样了。我很少见过这样富有启发、富有挑战的环境这种环境是建立在一段伟大友谊的基础上的这段友谊也同罗歇·格雷瓜尔的遗孀梅妮(Menie)保持了下去。如今她是法国的一位著名的政治作家最初她是因为在卢森堡电台及她的相关畅销书里论及法国人的性教育扬名的。

有机会了解这样一个成功的国际组织的运作这经历绝对是无价之宝。但同时汽车工业也一直吸引着我它的特殊魅力像从前刺激我父亲一样刺激着我。早在1952年至1953年间我父亲同意大利在二战时期的关系就让我在菲亚特(Fiat)公司得到了一次无薪实习培训接触到了我的伟大榜样之一维托里奥·瓦莱塔(Vittorio Valletta)。二战后这位苦行僧式的数学教授使菲亚特成了欧洲最大和最现代化的汽车制造厂同时菲亚特又是一个多样化的、极其成功的综合型集团。菲亚特很长时间在东、西部统治着欧洲的汽车市场。但它后来犯了一个战略性错误过分固守它的国内结构给集团也给意大利带来了众所周知的消极后果。

1954年夏天我终于来到沃尔夫斯堡。在我家的一位老朋友同时也是索莱克斯(Solex)公司老板的阿尔弗雷德·皮尔布格(Alfred Pierburg)的推荐下我有机会同传奇的大众汽车一把手亨利希·诺德霍夫(Heinrich Nordhoff)进行了一席长谈介绍了自己。在长达两小时的深谈后他和我握手任命我担任他的助手。

返回巴黎的途中──我已经过了汉诺威了──我才想起我们只字未提薪水当时我只是被诺德霍夫先生的人格魅力深深吸引被他的工厂规模征服了。但我不会后悔虽然在巴黎我可以不交税收入不菲。

1954年12月1日在转到大众汽车之前我还见缝插针地安排了一次飞行环游去了科西嘉、希腊、土耳其和埃及。我开着优雅的非大众品牌的车抵达沃尔夫斯堡我的个人物品几乎全是书。很快我得到了一套不可以出租的带家具的房子还有完全是额外地我得到了一个忠诚的早班清洁妇──总经理室的约瑟芬·恩格琳(Josephine Engerling)来帮助我她的厨艺是国际水准的。她立即认为我将是诺德霍夫的接班人也不遗余力地宣传此事可惜她没有亲眼目睹她的预言实现的那天。

但没过多久我就以“工作不足”想辞去我的职务。诺德霍夫有一个优秀女秘书叫安奈丽瑟·梅茨纳(Anneliese Metzner)当时在某种层面可以将她视为大众汽车的二号人物她抓住一切可能的机会非常成功地对我进行了封锁。事实表明我的决定对我未来的职业发展是有利的。诺德霍夫一开始好象根本不理睬我的辞职之后却意外地让我负责推广出口销售。另外我被安排为他准备讲座为他管理研讨会常同他进行长时间的、近乎慈父和孩子之间的交谈。但从波恩[6]的执政者们对大众汽车产能大幅度提高的恼怒来看我觉得我做的工作还是不够。当诺德霍夫拿出他的日产1000辆汽车的计划时他只是被认作是个大骗子。

1957至1958年间我开始重新寻找适合的岗位。这时我的机会来了。诺德霍夫胆识过人自1959年1月1日起将争议很大、规模很小的大众汽车美国公司(VWoA)交给32岁的我负责。沃尔夫斯堡恨不得将它消灭掉特别是如果听从美国批发商的建议的话。按那些批发商的观点大众汽车在美国理想的规模是10名员工。

“现在您可以让我们看看事情是怎么做成的”这是诺德霍夫的原话而我竭尽所能。一开始那里没人知道该为我的新职位付我多少薪水我自己更不知道。于是我们决定暂时按我目前的薪水发而至于我以后的薪水将会安排一份专家报告。我们大众汽车美国公司的人事总监比尔·瓦伦丁(Bill Valentin)为此事专门找了一家名叫麦肯锡(Mckinsey)的专业小公司。在美国第一年的年底我不大好意思地向诺德霍夫出示了准备好的专家报告。新年初他虽然只向我支付了报告中建议的一部分但换成马克我恐怕是集团里薪水最高的员工之一我深感满意。

美国是我的学校同时也是跳板。经过我的努力我们很快就在新泽西州的恩格尔伍德-克利夫斯开张了我们的新总部。新总部在哈德逊河(Hudson)畔有客户服务大楼、桑拿、葡萄酒室和屋顶平台面积达40英亩(16公顷)有350名员工而不是10名。我们的办公楼也理所当然地成为当地一景这是来自布拉格的建筑设计师列奥·萨夫拉塔(Leo Safrata)的又一个杰作他也负责为我们在美国的标准化批发商和经销商公司绘制图纸。

我的战友们“我的”批发商和经销商总而言之美国的这一切成了我的重要老师。

我们在德国的全国性报刊上刊登整版广告来招募人才这既给我们带来了丰硕的收获也带来了良好的公共关系。汉斯·霍尔策(Hans Holzer)就是读了这么一则启事于1962年从科隆的德国福特公司来到大众汽车美国公司的他负责使用最现代化的数据处理技术优化我们的程序、系统和标准因此我们明显地胜过了我们的竞争对手。

1960年在百慕大岛上举办的一次批发商大会期间我在大众汽车经销商合同的前言里向我们的组织介绍了大众汽车哲学。它被刻在一块镀金板上也挂在每一家大众汽车经销商公司里供我们的客户阅读。该哲学同时也是我个人的座右铭我想引用有关产品的一部分因为40多年后我还觉得它具有现实意义:

“大众汽车知道对产品的不断改善符合客户、雇员和所有相关者的最佳利益。因此我们努力进行产品创新为满足社会生活的需要而设计汽车同时我们还要不断降低对原材料和能源的消耗。我们也承诺在提供舒适、快捷和安全运输的同时必须保护我们的环境质量”。

我们在美国的商品流通业和零售业撰写着历史我们的销售组织用了短短几年就发展成了绝对第一。我们的经销商公司不仅是最整齐、最现代化和利润最高的同时也拥有最好的职业道德特别是最满意的客户。

我们在美国取得成功的关键主要是美国DDB广告公司(Doyle, Dane & Bernbach)成功的广告宣传(这是大众汽车的第一次广告宣传后来被“广告时代”冠以20世纪最佳广告宣传的美名)及在我们的“美国良心”阿尔特·雷尔通(Art Railton)领导下的舆论工作。我将他从《大众机械师》杂志(Popular Mechanics)挖了过来在那里他以他充满批判精神的质疑和勤奋引起了我的注意。“成功会毁掉大众汽车吗”这是他在1958年参观过沃尔夫斯堡之后写的一文章的标题。

1964年初诺德霍夫将我招回沃尔夫斯堡没走什么形式就是握了握手我们一字未谈条件。我随后卖掉了我们在康涅狄格的房子带着我的美国妻子玛丽莎(Marisa)和三个小美国人──亚历山大(Alexander)、皮娅(Pia)和彼得(Peter)[在沃尔夫斯堡我们又添了个孩子克里斯托弗(Christopher)]返回欧洲。我要接替弗里茨·弗兰克(Fritz Frank)担任销售董事他曾经做过霍尔希的销售部负责人。而我在大众汽车美国的接班人是斯图亚特·佩尔金斯(Stuart Perkins)他先前担任我们的美国子公司的销售部负责人我一直同他合作密切他的接任保证了业务的连续性。佩尔金斯来自英国的汽车行业曾经去过加拿大"淘金"是大众汽车美国雇佣的第二名员工。

直到夏天我才被引荐给大众汽车公司的监事会。它没有向我提任何问题就同意了对我的任命。相反监事会常务委员会里的先生们表达了他们对“各种情况”的不满主要是不满监事会面对诺德霍夫表现出的无能。

早在担任诺德霍夫助手期间我就有机会观察“各种情况”了。当我于监事会会议前晚在大众汽车招待所里接待监事会主席海因茨·马利亚·厄夫特林[7](Heinz Maria Oeftering)主席时他也没能逃过诺德霍夫的不成文规定: 22点之后不提供热食(除了“海因茨西红柿汤”)不提供饮料23点关灯。监事会的开会时间有时还不到30分钟(这让董事会食堂的厨师很为难)只有下萨克森的财政部长后来的联邦议会主席阿尔弗雷德·库贝尔(Alfred Kubel)通过提出既强硬又机智的问题来“扰乱”会议进程但一般情况下诺德霍夫的亲密助手弗兰克·诺沃特尼(Frank Novotny)已经在波恩和汉诺威预先解决掉所有重要的问题了。最普遍的议题是关于提高生产能力。而这个议题在监事会投票前大家就事先统一了意见。

我们暂时将新家迁往不伦瑞克(Braunschweig)对坐落于威廉门城墙街上的一座19世纪的公寓进行了改造。我们在康涅狄格的房子建于1730年有一块16英亩的园地同它相比我们觉得沃尔斯堡提供的120平方米大的房子太小了。我一开始拒绝请一位司机因为我更喜欢自己开车尽管当时我们的大众汽车还没有多少车型可以选择。早在1966年沃尔夫斯堡的“西别墅”就空了它不久就将成为我们的新住所。它是以蒂森(Thyssen)财务总监身份转到大众汽车的沃尔夫冈·西伯特(Wolfgang Siebert)60年代初让人修建的。但从他第一回开着他的宝马502一辆漂亮的轿车穿过大众汽车公司的桑德康普大门招摇过市时他在大众汽车的时间已屈指可数了。

大众汽车在美国的成功给我带来的盛名之大是我当时还没预料到的。我未满38岁就进入了最著名德国企业的董事会在国际上也不再是一页没有经验的白纸了。

沃尔夫斯堡的大众汽车公司发展到了当时欧洲未有过的规模它的业务已遍及全球。但沃尔夫斯堡距铁幕10公里相当孤立远离首都波恩。除了诺德霍夫总部里的人都有地方主义思想。在我返回时我还没有预感到我即将面临多少纠纷。

我非常熟悉霍斯特·卡比希(Horst Kabisch)(国内部)和马努埃尔·辛克(Manuel Hinke)(出口部)领导的优秀的销售队伍我必竟直接和间接地同他们合作了十几年。但是随着我们面临的挑战的增多我坚信来点美国经验不会有错。因此我从大众汽车美国带来了一支卓有成效的队伍[8]。

为了不至于过分削弱我们美国的子公司我同时“借助”德国福特[9]的管理人才进行了大换血。在德国福特那里他们把所有欧洲业务的管理权限集中到英国的决定(这个决定我当时觉得完全正确)彻底让德国福特公司管理团队丧失了士气。重新改组让德国福特降级为一个纯粹的生产基地销售等职能部门全部纳入英国的福特欧洲总部管理。德国福特离英国和美国底特律的决策中心太远了那些德国福特的优秀人才们看起来前途渺茫这次抽调可以给这些沮丧者中的几位新的希望了──他们大多是在福特公司的麦克纳玛拉中心[10](McNamara Schule)培训出来的那是一所出色的管理学校。

我们就这样得到了一支实力雄厚的年轻管理团队其成员无一例外地都充满进取心。这支新的队伍帮助我继续发展实践证明有效的大众哲学成功地开拓新的销售渠道。同时我们从不放弃代理合作伙伴的利益和繁荣因为它们毕竟是汽车企业的前沿阵地。这也是率先在欧洲成立一个经销商顾问团的重要原因。

我将在别处详细谈论我在大众汽车担任销售董事的8年以及我被迫离开的情况。之后从1973年到1981年底我在汉诺威的大陆轮胎(Continental)股份公司担任董事长。这一职务为我后来担任大众汽车股份公司董事长打下了坚实的基础。

我任职大众汽车董事会期间结识了德意志银行的负责人弗里德希· 威廉·克里斯蒂安(Friedrich Wilhelm Christian)。他向大陆公司当时的监事会主席阿尔弗雷德·赫尔豪森(Alfred Herrhausen)引荐了我。我们很快就达成共识。我虽然知道接管这个经营不善的公司有风险但大陆公司是个同汽车整车制造业接近的行业我相信自己作为企业家能驾驭它。再说风险无处不在就算你站在街头也会有风险找上来的。

大陆公司越来越深地跌入亏损区的速度使这家曾令人自豪的德国企业的破产进入倒计时。孩子的老师们已经在和我的孩子们打赌我何时会申请大陆公司的破产。1971年一家咨询公司建议董事会大幅削减收益低但技术要求高的原装轮胎业务更多投入到换胎服务业务。前者顺利实行了后者却彻底失败衰退的速度加快了。

监事会和董事会认为责任在于国内销售董事克里斯托弗·达尔曼 (Christoph Dahlmann) 这似乎让技术部门特别高兴但这不符合事实。 我上任之前除了达尔曼所有的人都舒服地待在自己的位置上。

我就职之后监事会很快就开始向我施加压力要我为了技术性的橡胶产品而放弃占营业额和固定资产三分之二的轮胎业务[11]。财经报刊也认为这种理论是唯一正确的加以推荐。由于米其林上市的新钢圈轮胎要比传统的斜织纹轮胎耐用三到四倍削减生产能力是不可避免的。

当年轮胎行业的老大不仅缺乏钢圈轮胎的技艺总体上也缺少必要的生产质量。除此之外大陆公司的技术管理轮胎业务还要差但这是一个外界不知到道的秘密。因此放弃轮胎业务就意味着出局 。

如果没有德国工业界传奇式的“天父”、博世(Bosch)公司的汉斯·默尔克勒(Hans Merkle)和本诺·亚当(Benno Adams)领导的监事会的职工代表们我对大陆公司的拯救(我当时从没有讲过这个词)战略就不可能得到实施。没有他们就没有大陆公司的今天更别说我了。

一方面我们通过优耐陆(Uniroyal)的一个钢圈许可证进行转产他们的产品是唯一的接近米其林的。一开始我们的领导层觉得要接受一个相对级别较低的竞争对手的技术是自贬身份。另一方面对扭亏为赢同样重要的还有由我发起的"零错项目" 规定生产部门只能生产原装的轮胎。当时这对轮胎行业来说意味着革新但对大陆公司来说虽然荆棘丛生却是通向成功的道路它也让我们的价格重新有了竞争力。

在轮胎界当时还流行将品质足够好的可以当作原装的轮胎挑选出来。这样一直生产下去直到积累了足够的没有毛病的轮胎。这种“好轮胎”的比例经常低于50%其余的进入换胎业务最差的理论上是以抛售价卖到非洲实际上却出现在各种“灰色市场”里。

米其林创造了行业里一个有名的例外作为钢圈轮胎的先驱它向所有的客户提供原装质量并因此获得相应的价格。我从这家公司学到了很多东西特别是从弗朗索瓦·米其林(Francois Michelin)那里。他是一位来自法国中部小城克莱蒙特-弗兰德(Kleinen Clermont-Ferrand)的理想主义模范企业家。他的企业正准备以出色的质量和普鲁士式的节俭占领世界。我满意地发现米其林的欧洲工厂也没有安装空调。这在大陆公司曾被作为借口提出来想说明“零错误项目”无法实现。

提高质量是我的重中之重。它包括从机床、加热成型直到冲压床的所有生产步骤。在硫化之前谁也不能碰一块材料因为那样会造成变形同时这又违背汽车工业要求的成圆和处理特性更别谈安全问题了。 正如F1赛车象征性地表明的钢圈轮胎是一辆现代化汽车的最重要元素。

随着新的董事会队伍的建立我把工作重点放到技术开发、生产物流和质量控制上而质量控制上要直接向我汇报。由于我此前的职业生涯中从事的是销售、市场和生产计划这个新的工作领域对我是一个特别的挑战。我白天黑夜随时都会出现在工厂里──经常在回家的路上也随时回到工厂以便直接掌握基本信息。我的“行动中心”是一间极小的办公室 里面有旧家具位于汉诺威的科尼斯沃斯广场旁。由当时的具有远见的卡尔·豪恩希尔德(KarI Hauenschild)主席领导的化学工业工会总部就坐落在它的对面我们同他进行有益的合作。

为了让分布广泛的技术业务具有竞争力我们和各方联系继续购买技术专利主要是在美国。当我们1979年年中终于能够买下欧洲的七家优耐陆轮胎厂及美国公司在卢森堡的一家轮胎纤维厂时这意味着大陆公司获救了。这家企业一夜之间实现了欧洲化跃升为欧洲第二拥有欧洲水平的管理。通过同日本东洋轮胎的合作也开始创建一个全球化的网络。

所有的德国汽车制造厂及博世公司都通过签署可转换借贷条款向我提供援助。奥本海姆银行协助将这巨大的融资合并起来因为大陆公司本身缺乏资金疲惫不堪。这一集中行动的想法是我和我的财务同事霍斯特·乌尔班(Horst Urban)在纽约结束了优耐陆的谈判之后往回飞的途中研究出来的。我们重新上升的股价回报了投资者的信心。

优耐陆的阿尔伯特·恩格勒伯特(Albert Englebert)是一位杰出人物。他在50年代将他的企业卖给了美国优耐陆集团自己留在欧洲公司的领导层内。事实证明他被选入大陆公司监事会对优耐陆队伍的士气很有用。同时在监事会资方代表来看我们有了他就等于有了一位轮胎专家。赫尔穆特·维尔纳(Helmut Werner)是我们的第二个重要资本。有了他我就有了一名出色的副手同时解决了我的接班人问题。当我1982 年1月在大众汽车开始我的董事长工作时我在大陆公司锻炼出的决断经验让我履行起我的新责任游刃有余。作为临别赠礼我放弃了我的退休金权利。大陆公司得救了虽然还需要“强身健体”。后来我还为汽车行业唯一的德国轮胎伙伴组织过一次大规模的救援行动──那是1989 年当倍耐力(Pirelli)准备进行恶意兼并时。大陆公司当时的监事会已经秘密地准备投降了而且兼并要由大陆公司担负费用。最后大陆公司董事长霍斯特·乌尔班通过巨大努力还是保住了大陆公司的独立性。不过很遗憾乌尔班的企业战略并未得到各方面的好评更别说报答了:他的合同被提前("经双方同意")终止了。

第2章  返回大众汽车

1981年在前往汉诺威机场的途中我从收音机里听到大众汽车公司当时的董事长施米克尔(Schmücker)心肌梗塞发作的消息我潜意识里预感到这将是我返回大众汽车的机会。我的直觉没有骗我。

那年秋天施米克尔将我请进离我的大陆公司办公室不远的汉诺威洲际酒店进行了首次谈话。他只告诉我聘请我做他的接班人是大众汽车集团企业职工委员会主席西格弗里德·埃勒斯(Siegfried Ehlers)的主意得到了大众汽车监事会执行委员会的普遍赞同他也赞同。直到11月最后决定聘请我媒体上的各种猜测也一直层出不穷。

返回大众汽车公司让我颇有满足感这是对导致我1972年被迫离开的、我以前在大众汽车的政策的事后平反。离开之前我总共在这个企业干了18年最后8年担任董事和全球销售业务负责人。在同大众汽车公司出现战略分歧后我们分道扬镳了。在接下来担任汉诺威大陆轮胎厂总裁的那9年里我获得从配件厂的角度来了解整个欧洲汽车工业的条件。同时我又跟大众汽车公司我原先的许多同事保持着联系。因此担任大众汽车董事长后我的磨合时间等于零。从沃尔夫斯堡总厂的入口“桑德康普大门”直到装配车间的每个角落我都熟悉。我几乎认识所有的领导成员和企业职工委员。除一人以外董事会的所有成员都是我过去的同事。我要同他们合作而不要像现在的媒体喜欢杜撰的什么“权力平衡”手腕或杀鸡儆猴的“人员清洗”我要直接合作不搞自己的帮派。

董事会里只有我的前任推荐的人事董事、劳资事务总监卡尔-海因茨·布里亚姆(Karl-Heinz Briam)是新人他是新闻记者出身曾是金属工业工会的干部。我同他的合作有一个良好的开端他明白我在企业职工委员会里受到尊敬和信任。不过企业职工委员会不久就请求我不要再提我被聘为大众汽车董事长是它的主席埃勒斯提议的这不适合我们的体制。

从返回的第一天起我就试图引进一种公开讨论的文化这意味着一场根本的调整。董事们习惯在召在董事会议前确定立场在各自的管辖范围内达成妥协而在诺德霍夫时代还盛行军事领导原则。会上的决议一般是“已经确定”部分决议可以说是毫无商量余地就像欧共体的农业部长会议一样。在封闭的董事管辖范围内盛行铁的原则未经允许任何信息都不得外泄。现在我要求公开论据言论自由不再以级别因素来增加、纠正或随声附和。我们取得了进展虽然不是马到成功但真正的论争显示出了积极的效果。

除了访问世界各地的大众汽车厂每月一次同“管理层100人”的非正式午餐也有助于同经理们的人际交往不限于夏天的鸡尾酒会和年底在我家举行的、每次都可带夫人出席的圣诞大餐。集团领导人员每年也有重要聚会1986年起这个会还首次在德国境外举行──同样是带着夫人。

我1982年返回时大众汽车公司形势严峻。许多公司战略尽管深受欢迎还是走进了死胡同。特别应该提到的是70年代在德国风行一时的多种经营策略。谢天谢地收购好望冶炼厂、转产到重工业的计划未能实施此后大众汽车还是在1979年收购了凯旋鹰(Triumpf-Adler)公司德国一家国际知名的致力于电子化发展的打字机厂。

德意志银行当时的负责人威尔弗里德·古特(Wilfried Guth)率先指出视多种经营为救命稻草的观点是危险的[12]“竖起跨行业经营旗帜的人很多都会最终认识到要在多个完全无关的领域取得技术和商业性的最佳成绩特别困难。最终也许会出现某个‘畅销货’但也会有吞噬掉前者赢利的问题领域。另外管理团队本身几乎肯定会丧失协调性不同的专业人才在一起工作他们并不能真正理解其他领域”。

当时人们都认为汽车没有未来了政治上它也是声名狼藉。大众汽车公司既缺少战略方向又没有能鼓舞士气的新车。尤其是缺乏上一代让我们强大起来的理想主义。这样一些令人自豪的传统和独特的“诺德霍夫”文化连同它具有世界影响的光芒消失了在上层比基层消失得更厉害。

1981年大众汽车勉强保住了赢利每股分红只有寒酸的5个马克的红利。1981年大众汽车业绩很差1982年更差其根源不仅是宏观经济的困难。事实表明在施米克尔领导下同金属工业工会商定的“企业工资标准”补充条款是另一个沉重的负担。巴登-符腾堡谈妥的休息条例事实上预先规定了后来实施的每周35小时工作制。社会安宁是高价买来的。仅在1981年营业年度这一协议就给我们企业带来了10亿马克的负担。董事会和管理层灰心丧气再也看不到希望了。大家被困在德国这个高成本国家中一时显得山穷水尽。

不断有新的“社会现象”显示出越来越强的“刹车”迹象。生产率十多年没有提高了。丰田10年内增加了5000名员工产量提高了120万辆与此同时大众汽车公司的生产下降了21万5千辆而员工人数却增加了4000名。

此外1981年大众汽车集团曾经的明珠巴西大众公司(VW do Brasil)包括刚收购的克莱斯勒阿根廷和巴西的公司一起造成了5.39亿德国马克的损失。再加上大众汽车公司在南美的金融投资超过4.20亿德国马克的折旧单我们的南美子公司造成的负担加起来就将近10亿马克。它们要求母公司注入大量资金否则就无法维持监事会未发生什么大的争执就同意了但还不止这些。同年包括一项债权和大众汽车不可避免的折旧在内凯旋鹰公司又花费近亿德国马克。当时仅子公司就构成了总共17.5亿德国马克的亏损这相当于不足380亿德国马克的集团营业额的4.6。

这一切就是我向监事会、管理层、企业职工委员会、股东们不久也在一次企业职工大会上向员工们详细汇报的数据。我到处游说争取实施一项降低成本的计划我的董事会同事明茨纳(Münzner)负责具体实施。他靠与布里亚姆和企业职工委员会保持着良好的接触这一最初的降低成本的计划空前提高了大众汽车的生产率。三年之后这项计划随着每周35小时工作制包含完整的补偿性工资调整而结束。在这段时间里我们的欧洲竞争对手主要靠延长工作时间大大降低了成本。

在每周35小时工作制实施后我们在德国造车的美国竞争对手欧宝公司和德国福特公司通过提高他们建在海外低成本国家工厂的生产率达到了完全的成本平衡。相反我们这里连医护人员、厨房小工和消防人员都增加了。间接人员的增加简直同生产一线的人员一样。

除了在董事会和监事会里我当时没有跟其他人提过理论上正确、曾备受夸奖的出口汇率保护导致我们在1981年亏损了5亿马克。直到我返回大众汽车公司此事在董事会里只有财务董事了解。我始终支持一种弹性的汇率保护、商品双向流通的策略。这一策略在以后经受了美元贬值的考验。但人们总是会忘记任何形式的汇率保护都是一种投机。因此80年代初我们陷在公司历史上最严重的危机下滑越来越快我在公众面前成功地对此进行了低调处理。必须低调处理大众汽车的形势很严峻无法通过公开讨论形成一种有效的内部压力──虽然那样对我本人肯定有好处。那样的话你很快就会被媒体宣传为整顿者甚至救星一种象征这种形象我在大陆公司时就放弃了。在我们的员工面前我也从没有用危机吓唬他们而是一直清醒地告诉他们事实情况同时也始终指出通向出路的途径鼓舞士气。

大众汽车这位病人当时在各大欧洲汽车公司里排名第五它虚弱的体制使我不能采用激进疗法那是玩火的游戏代价太高。早在甲壳虫时代大众汽车品牌就成了一种价值的概念。但著名品牌一旦失去光芒也会迅速失去它的价值从而无法保持原有的价格水平。

另外金属工业工会的大多数人还根本没有真正理解市场经济而是继续死抱着通过人为调控实现所谓社会公正的计划经济的虚幻理想。金属工业工会的总部尤其如此只有当时的金属工业工会负责人欧根·洛德勒(Eugen Loderer)是个例外早在我第一次进入大众汽车董事会时我就和他建立了非常密切的关系。

1982年春我们因钢价上涨率先将我们大众汽车的价格提高3.9将各款奥迪的价格提高4.3时引发了强烈的抗议──不是来自我们的经销商或我们的客户而是来自我们的企业职工委员们。为了能上电视抗议我们的价格政策卡塞尔有5000名员工上街游行。这样做并不能促进销售或保障工作岗位。

当时的德国市场还存在提价的可能。但看看欧洲的共同市场这种策略所剩的时间已经极其有限。德国成了一个高成本产地因而成了高成本国家这令我们的外国竞争者非常高兴。

身处这一有生存危险的形势大众汽车需要采取一种脱胎换骨的新战略

·重新唤醒自豪感和信心

·专注汽车业务结束多种经营

·避免落入德国致命的成本陷阱

·加强研发、生产和销售的努力

·引进真正的多品牌战略恢复奥迪高档品牌的地位

·整顿南美子公司

·整顿北美的问题。

我立即开始逐个访问我们在德国的七所大众和奥迪的工厂及我们1970年不情愿地从我们的比利时进口商那里“继承来的”比利时组装厂。大众汽车布鲁塞尔厂将成为整顿的“基准”这使得我们的比利时同事和我本人都遭受了白眼。在当时大众汽车公司内部尽管这家组装厂在许多方面都是最有生产效率的但是它仍被规划为生产高尔夫及帕萨特的所谓“中转工厂”。另外它具有被“围在”布鲁塞尔城内的不利条件。大众汽车布鲁塞尔厂的总经理路易斯·弗勒奈(Louis Frenay)和他的继任皮埃尔-阿兰·德·斯迈特(Pierre-Alain De Smedt)都是杰出的企业家皮埃尔-阿兰·德·斯迈特后来曾担任Autolatina公司和西亚特公司的总裁作出了卓越的贡献。在我任期结束后他离开了大众公司成了雷诺公司的二号人物。

1982年3月我开始第一次为期14天的海外之旅。我仍然习惯于独自旅行不带大队人马这虽然增加了麻烦但成效更大。作为全球性德国企业我在国外同时也代表德国这给我增添了政治责任。我们必须以身作则起模范作用──不仅是在我们的管理人员面前也要在每位员工面前以便能让我们的企业哲学始终得到贯彻哪怕是在我们企业最远的角落里。大众汽车公司高层所处的“高度”是危险的不仅容易引起严重的“高山反应”、也容易彻底丧失对现实的了解。我先在一个周末顺道去了大众汽车加拿大公司它是我们最早的销售子公司由战前担任汽车联盟公司出口业务负责人的维尔纳·扬森创建于1952年。然后我访问了“我的”老巢大众汽车美国公司(VWoA)。如今它搬出新泽西州的恩格尔伍德-克利夫斯搬到了底特律的特洛伊郊区。

我在大众汽车美国公司的接班人斯图亚特·佩尔金斯的继任者是詹姆斯·麦克莱侬(James Mclernon)。佩尔金斯不愿受他领导走人了。麦克莱侬曾经是通用汽车公司受人尊敬的厂长享有很大程度上沃尔夫斯堡赋予的独立性。我眼中的他完全是一位典型的通用汽车经理人他竭尽全力地按“授权”在美国复制一个大众汽车公司。但我很快就发现如果一个人的整个(职业)生涯都被束缚在通用重叠繁复的管理“紧身衣”里突然到达以前从未想到的“最上层”这种授权对各方面都是风险很大的。撇开这一点不谈给大众美国的授权从一开始就极不现实无论是战略性还是可执行性。

当我首次驾驶一辆美国产高尔夫(在美国和加拿大它被叫做兔子)从沃尔夫斯堡前往不伦瑞克机场时我就险些开进路边的沟里。这种车的内部装饰和行驶性能一样也是美国化的。通用汽车出身的美国大众高管在取得了“改进”兔子的自由之后按照他们在通用所习惯的那样进行调整使其符合通用汽车的理念。但美国客户期待从大众汽车得到的是与那些没品味的底特律向他们终生提供的东西不同的产品。如果质量再不好即使它已经比底特律的质量要好接下来会发生什么也很容易想像。

老实说我们德国总部的产品规划对庞大的美国市场考虑得太少可以说压根儿就没有考虑。因此我们在美国和加拿大暂时不存在扩建的必要甚至要考虑继续紧缩。最近两年我们的兔子在美国的销售已经减半了因此我们在宾夕法尼亚州威斯特摩兰德(Westmoreland)的工厂远远没有得到充分的利用已经有亏损的风险。

令我震惊的是在市场萎缩的背景下在底特律郊区的斯特林海特斯却有一个和威斯特摩兰德同样规模的组装厂刚刚建成即将投产马上就要有每天1000辆或者说每年25万辆车的新的生产能力了。生产负责人在他们的工厂里当然是受人爱戴的但他们必须立即关闭这家工厂将它出售这对他们来说很不容易。尽管如此最后我们还是将它卖给了克莱斯勒公司这要感谢我们的美国财务总监伊安·安德森(Ian Anderson)。同时工厂的现代化当然也帮了大忙这个因素令我们的技术人员特别心痛。

麦克莱尔侬还骄傲地领我参观了另一处能建立第3家日产千辆的组装厂的地皮。另外我们参观了正在谈判的前施图德贝克(Studebaker)汽车公司的试车场并计划用这块地皮的一部分为我们的大众美国包括凯旋鹰修建一座总部大楼。他们宣称这样做是要震慑竞争对手包括IBM──可惜最终只震慑了我。谢天谢地立即中止这个项目无须太大的花费。更复杂的情况发生在德克萨斯的福特沃尔斯那里当年由盖洛特·施拉格尔(Gerold Schlager)杰出管理的从60年代初开始生产空调的小“作坊”现在被一个占地广阔规模过大的工厂取代了──大到能建一个自己的机场。如今欧洲人也理解轿车空调这个话题了因此我们后来将福特沃尔斯卖给了瓦雷奥(Valeo)我们的一位总部在法国的供应厂商。这个行动是我们在北美洲停止投资的一部分。

对于美国的零配件供应商来说我们是个很小的、不重要的客户。早在1955年我们就发现了这一点当时我们向施图特贝克购买了新泽西州新布伦瑞克(New Brunswick)的一家组装厂数月后我们就因为美国的零配件供应太贵而不得不将它再次出售。这一经历显然被遗忘了由于在美国市场销售量不高我们在美国的汇率风险依然存在。我们不顾这一风险又要在美国大干快上。

当时立即关闭威斯特摩兰德的工厂无论是在监事会、董事会还是在我们的管理层那里都不会得到理解。我想给刚在威斯特摩兰德准备投产的新的高尔夫二代车一个机会去迎战现状。一般情况下关闭问题工厂都会产生意想不到的成本进步。可惜随后几年那里的亏损表明在当时的情况下我们是陷在一种绝望的处境中。

决定结束威斯特摩兰德的决策过程十分艰难最终我们于1988年放弃了威斯特摩兰德工厂。之前我们为相关员工制定出了一个全面的补偿计划。另外我们同地方当局一起为他们组织了一个工作介绍中心。在正式公开了我们的关厂决定之后宾夕法尼亚州当时的州长罗伯特·P·卡塞(Robert P.Casey)立即发给我一封简短的电报内容为“完全理解您的措施我们能帮您什么忙吗”但记忆中最使我感动的是员工们的合作态度。多年后我还一再收到前雇员的来信他们在信中对大众汽车良好的工作条件和公平待遇表示感谢。

生产设备被装船从威斯特摩兰德运往中国在我们长春的合资企业里重新安装起来。最后它们将在使用时间上打破纪录运行超过25年。厂房本身被低价卖给宾夕法尼亚政府政府将它租给了索尼公司。

关闭我们在美国市场的工厂无论是在董事会还是在我们的监事会里都引发了激烈的争执虽然立场各不相同。争论焦点首先是同日本汽车公司的比较。和德国、美国的生产商完全相反日本生产商在美国建起一座又一座工厂对竞争者造成了巨大的压力。1982到1989年日本人在美国建了8家厂从1987到1990年美国公司和大众汽车则在这个市场上关闭了9座厂。凭借针对美国市场的产品和面向未来的生产体系日本人的规模很快就使他们不仅能吸引美国配件供应行业日本自己的零配件供应商也越来越多地迁往那里。

但是从1987年起北美市场又给了我们一个刚刚露出苗头的机会那就是未来的北美自由贸易区(NAFTA)的建立除了美国和加拿大还包括墨西哥。我们寄希望于它的尽快实现那样就能依靠我们的墨西哥工厂大大改善我们在北美的竞争力。

还在威斯特摩兰之德前我们就已在1987年关闭了我们在南卡罗来纳州南查尔斯顿的冲压厂将设备搬去了我们在墨西哥的波布拉工厂。墨西哥子公司先于1964年创建于夏洛斯托克(Xalostoc)后于1967年搬迁往波布拉(Puebla)这次搬迁为它的扩建创造了重要条件。

墨西哥大众汽车在1980年前一直在同亏损作斗争经常只有靠总公司“输血”才能维持。大众汽车公司70年代中期自身还陷在严重的危机中当1976年因比索大贬值不得不重新投资几亿马克时沃尔夫斯堡开始寻找最终的解决办法了但将公司送给墨西哥政府的计划后来没有实现。政府方面在价格和外汇平衡方面的重要让步最终让墨西哥工厂留在了大众集团里几年后这家厂给了我们新的战略机会。作为低成本产地北美自由贸易区的这家厂适合供应美国市场。[13]

对于大众美国来说80年代更加令人失望。高尔夫二代的设计根本够不上美国客户的要求──这是一个痛苦的认识尽管在20年前当我还领导大众美国时甲壳虫还在被争相抢购。在大众美国的新总裁努尔·菲利普斯(Noel Philips)及其副手詹姆斯·R·富勒尔(James R.Fuller)[14]的领导下虽然最严重的事情是避免了但我们还是丧失了很多经销商(相当一部分因销售量太少导致赢利状况不佳)。留下的经销商则要归功于他们的伟大忠诚度。

直到1993年由我的后任领导推动的一次艰难起步之后为满足美国市场而设计的高尔夫三代才扭转了美国市场上的下跌趋势。在我任职期间墨西哥投产时皮埃希亲自负责质量问题。1994年北美自由贸易区生效之后高尔夫三代带给大众汽车墨西哥公司成功的发展。由于波布拉(Puebla)的这家厂还是从德国进口零配件到那时为止并不能保证外汇平衡出口美国就解决了我们长期存在的外汇问题。此前这问题我们有时候只能通过我们同政府的良好关系来调节这是大众汽车墨西哥公司总裁汉斯·巴希基斯(Hans Barschkis)最精通的事情。巴希基斯曾任潜艇指挥官当时他在许多方面实际上也扮演着一名德国大使的角色。他从大众墨西哥诞生的第一天起就领导它直至1986年退休。

我们就这样在北美自由贸易区内重组了我们的企业使它更具竞争能力。这样的结构至今都有效。在大众汽车墨西哥和大众汽车巴西之间从一开始就存在一条交换零配件和整车的渠道。今天我们在墨西哥专为全球市场生产两款大众汽车新甲壳虫和捷达。这也是直到2003年夏天老甲壳虫还在生产的最后一座工厂。它不仅在1972年被选为单车型产量最高的世界冠军替代了T型福特而且以生产时间长达将近7年创下了另一个世界记录别的车型恐怕没有谁可以和它较量。在这样的比较中排在第二位的是大众巴西生产了50多年的第一代大众商用车。排名第三的是高尔夫第一代该车30年来一直在南美洲生产在那里畅销不衰。

大众汽车墨西哥成功地完成了1981年营业年度1982年一切走上了正轨。自60年代中期起大众汽车就是墨西哥的市场领袖。因此我当年的访问首先是要掌握信息同国家总统和相关部门的部长们的磋商在这些国家成了一种例行的必要活动而在西欧、北美和日本一般“仅”需关注市场就行了。

在巴西1981年是危险的衰退年和通货膨胀年因为这一因素我们在那里的子公司的产量和流动资金暴跌这一年结束后汽车市场上尚未出现可观的改善形势依然严峻。但我觉得团结在我当时还不认识的沃尔夫冈·绍尔(Wolfgang Sauer)周围的是一支积极向上的队伍。绍尔来自巴西的博世分公司曾被内定为奥迪总裁。

跟先前在墨西哥一样在巴西一桩不利事件引起了我的注意管理人员缺少“国产化”到目前为止巴西这个大国的人才优势没有得到重视。另外沃尔夫斯堡总部没有任何为管理人才的深造而进行全球性人事流动的计划。

虽然沃尔夫冈·绍尔和他的两位前任维尔纳·P·施密特以及这家最大的大众汽车海外公司的创始人威廉·(博比)·舒尔茨-温克[Wilhelm (Bobby) Schultz-Wenk在巴西都声誉卓著备受尊敬。但不管怎么实施全球化我们所有的市场毕竟都要“国产化”。

通用汽车和福特早在第一次世界大战后就来到巴西了而我们直到1953年才开始。但我们在那里还是依靠甲壳虫很快跃居第一几乎维持了半个世纪之久。由于法律规定的国产化比例巴西汽车市场差不多百分之百地受到保护我们的零配件供应商跟着我们而来从博世(Bosch)、本特勒(Benteler)、卡曼(Karmann)、蒂森·克虏伯(Thyssen Krupp)、曼内斯曼(Mannesmann)到迈茨勒(Metzler)这只是几个例子。这样所有汽车品牌特别是德国品牌很快就都出现在巴西了。作为支柱工业巴西以零成本引进了大量资本和技术。不过至今还有许多政治力量不想接受这种遍布世界、好处多多的全球化带来的发展让人难以理解。依靠技术进步带来的规模全球化能造福这一过程的所有参与者但必须存在最起码的经济政治条件、社会安定环境和教育基础而不是腐败和地下经济。

在1981年的经济危机年需求的大幅下跌和国家的价格控制迫使绍尔大量裁员。由施米克尔授权的整顿计划准备于1982年在大众巴西汽车继续采取降低成本的激进措施。当时“形势危急的”子公司的领导每月都得向沃尔夫斯堡的董事会汇报他们的工作业绩。

1979年3月大众汽车曾收购克莱斯勒公司在巴西的卡车制造厂。它位于圣保罗的安切塔郊区就在我们的厂房对面。不到一年大众汽车又收购了克莱斯勒阿根廷工厂从而进入了阿根廷市场。不久通用汽车在阿根廷“收拾好了箱子”撤出了因为他们认为那里的政治形势没有希望。在我们收购克莱斯勒阿根廷厂的同时阿根廷的形势似乎发生了根本性转变这让欧洲投资者特别兴奋。

可80年代初阿根廷的汽车市场就又急剧衰退了50以上。形势几乎艰难得不能再艰难、亏损已经不能再大了。我们的生产负责人尤尔根·贝尔格尔(Jürgen Berger)在绝望地开发一种部件还得从英国进口的车辆。最终成功地在这款(后驱动!)车里装进一台4缸1.6升的大众发动机(后驱动!)从而很快向阿根廷推出了我们的“大众1500”。实际上这种车在克莱斯勒公司使用的名字是“道奇(Dodge)1500”脱胎于英国的希尔曼-明克斯(Hillman Minx)。我们至少为我们的阿根廷经销商留下了一个生存基础。然后我们同大众巴西一起艰难地开拓新的产品计划。

我们作为阿根廷市场的后来者感到阿根廷的形势同我们的期望相反让我们感觉火药味特浓。当务之急是“止出血”挽救经销商组织。国内的购买力不振由于政府的汇率政策出口是想都不用想的──除了不顾巨大的物流障碍出口往巴西。但我们还是想方设法尽可能留住我们在阿根廷的大部分员工。在“合作战略”一章里我将回头重谈阿根廷的话题。

我对阿根廷的初次访问最美好的回忆是在布宜诺斯艾利斯(Buenos Aires)一座漂亮的公园一大早我在那里和年轻的警察们一起慢跑。这座城市的林荫大道和建筑至今还反映着第一次世界大战前世界上第五富国的富裕。

巴西现在的当务之急是卡车领域的现代化。安切塔(Anchieta)大众卡车厂的规模差不多有沃尔夫斯堡大我在街道的另一边在从前的克莱斯勒工厂会见了一位有经验的美国经理人和卡车领域专家唐·丹泽(Don Dancey)。我从他那里能学到很多东西。谢天谢地我在大陆公司时已经通过卡车轮胎业务积累了卡车工业的经验。我对产品、生产商、市场和市场上的客户(这一点最重要)的认识现在将派上用场。

丹泽对我去拜访他震惊不已他再也不理解这个世界了一位高层经理专程从沃尔夫斯堡赶来劝他相信说得更准确些是强迫他为自己和他的手下继续发放奖金尽管在刚刚过去的营业年度每辆卡车平均损失为1万德国马克。习惯了甲壳虫曾经的辉煌有些人仍将大众汽车视为一座大众汽车法规定的有生存保障的养老院。

巴西铁路覆盖率不高凭借其对卡车和大客车业务上的垄断梅塞德斯在这里的收益一度很高有朝一日肯定也能在巴西对我们的卡车业务发起攻击。因此我认为我们明确的战略任务在于打破他们在卡车业务的垄断。说实话我当时还没有想到夺取市场领先地位只想到了“正常的”竞争关系。直到创建Autolatina公司之后我们才确定了夺取市场领先地位的目标。它将在近20年之后实现──这里要特别感谢何塞·伊格纳西奥·洛佩斯(José Ignacio López)。

我明白从克莱斯勒收购的卡车业务给了我们一个机会。但要想靠卡车挣钱还需要付出可观的投入。首先是用现代化的卡车产品取代用老式缸汽油和酒精驱动发动机的克莱斯勒卡车。我们和德国卡车生产商曼(MAN)公司的合作经验对我们的帮助很大。卡车产品系列一步步扩大完全具有竞争能力重量级别从6吨到26吨其中来自汉诺威的年轻工程师阿克瑟尔·巴尔克(Axel Balk)开发出了他平生的第一辆重型大众卡车事实证明这是一个了不起的成就。

同样重要的是建设一个高效专业的卡车销售网络虽然我们不得不从最小的市场份额开始。大批成功的、富有的大众轿车经销商帮助我们从头开始建起一个现代化的、给人留下深刻印象的专业大众卡车销售网络。跟大竞争对手梅塞德斯竞争取得的市场成功如期而至。

同时我们尝试将北美洲建设成出口市场。为此我找到西雅图的帕卡控股公司董事长查克·皮戈特(Chuck Pigott)他的品牌包括彼得比尔特(Peterbuilt)肯沃斯(Kenworth)目前还有达夫(DAF)。但他的产品中缺少中型卡车由于日本的竞争他的经销商特别需要这一种车而我们则缺少市场。帕卡虽然并不一直是美国6至8级卡车的头牌但直到今天至少在利润上占第一位。这个由皮戈特家族统治的企业从1985至1995年成为我们的合作伙伴也是将来我们联系北美的一座重要桥梁。可惜要指望我们同巴西的帕卡公司联合不具有说服力。

在轿车领域1984年夏天桑塔纳(帕萨特级别)的上市给大众汽车巴西带来了更多机会。在它的平台上开发出了一系列产品小型车则有波罗级别的"高尔(Gol)"如今它甚至销到了中国。甲壳虫也在巴西继续销售在1986年停产之后1993年春天又恢复了虽然时间也不长。之所以这样做主要是因为甲壳虫更加符合巴西生活成本指数政府向我们提供了有利条件[15]。

我那时常去巴西总是从机场直奔工厂。我部分时候住在安切塔(Anchieta)的一家廉价酒店里有些同事虽然不是太喜欢我这样但这样确实省去了我每天在工厂和市内数小时的来回。我参与的项目是技术开发和试车包括轿车和卡车大众自己的车型和竞争对手的车型。我在国防军取得过装甲车和卡车驾驶证现在派上用场了。

附带提一下我第二次旅行时按计划第一次也是最后一次参观了我们在帕拉纳(Paraná)的"Companhia Vale do Rio Cristalino" 养牛场。那是一家14万公顷的农场我们按标准化的方式经营这家企业从农场里的养殖技术培训到支付牛仔们的加班费这对该行业来说显得不合适。在获得过苏黎世瑞士联邦高等技术学校(ETH)博士学位的一位专家的专业化领导下环境问题得到了极大的关注。这家农场连同它旁边那座我们同一系列著名的巴西企业共同分享的屠宰场最终是个经济灾难。最后我们被迫将它们卖掉了卖掉的过程对我们来说同样费时费力又花费太多。巴西政府的税务政策给我们造成了高达数亿的亏损。同国际金融合作组织(IFC)的合同让我们背上了南美洲最大屠宰场的债务。

北美洲和南美洲是我们灾区致董事会成员的一封书面报告坦率地反映了我首次访问的印象。一位董事长在访问过国外的子公司之后拿出一封书面报告供大家讨论这在大众汽车公司历史上还是首次。

除了集团在美洲大陆上的公司之外凯旋鹰是另一个令人操心的"孩子"。我的同事明茨纳在财务董事弗里德利希·托梅(Friedrich Thomée)退休之后接任凯旋鹰公司的监事会主席一直在努力振兴这家公司。它已经花去了我们远比6.5亿德国马克的购买价高得多的额外费用。大众汽车集团里几乎都在使用凯旋鹰牌打字机但这种扶植也不过是杯水车薪而已。

我们在打字机领域毫无经验。我们完全缺少专业的感觉和技术的直觉因而缺少必要的判断力而这些能力凯旋鹰公司本身也很缺乏。人们被过去、被传统捆住了手脚。我们现在只能进行更大的努力提高电动打字机的销售为多功能工作系统开发电脑我们绝望地努力使这家公司能达到可以出售的水准挽救工作岗位。

望一眼我们的笔记本电脑或我们的办公室就不得不承认“硅谷”上的信息和通讯技术是一种崭新的未来工业将从根本上改变世界它将先在美国、后在亚洲高度专业化地发展。它不仅创造了数百万工作岗位且直接将整个地区、间接地将世界经济和我们所有人的生活飞速带入了一个新纪元。而这些技术的基础研究经常来源于德国的实验室。

我们很清楚必须卖掉凯旋鹰越快越好不计任何代价因为我们虽然提高了它的销售额却没有降低亏损。就算凯旋鹰有赢利了我们同样也会卖掉它。我极力提倡当时根本不合时宜的对汽车业务的信心跟我的同事们一致反对任何新的多种经营哪怕只是加大我们的生产深度由零配件供应商或经销商参股或收购。很快在我们研究了日本竞争对手采用这种政策的好处之后我们甚至竖起了降低我们的生产深度的旗帜。

最后为了避免不光彩地关闭凯旋鹰我们只能于1986年将它卖给了我的朋友卡洛·德·本奈德蒂(Carlo de Benedetti)他是奥利维蒂(Olivetti)公司当时的大股东更是这一领域唯一有收购兴趣的人。我们收到一笔象征性的数目作为买价而同时为了按合同购买价值5.95亿德国马克的奥利维蒂的股票我们不得不支付给奥利维蒂一笔可观的数目。就这样我们不情愿地以5的份额成了奥利维蒂的第二大股东。尽管我很不愿意但面对还在持续的亏损和沉重的管理责任要向董事会和监事会里的同事们解释清这一转让并不难这是最经济的解决方法。这次收购对奥利维蒂来说也不是一笔好生意。尽管有从意大利来到纽伦堡的勤奋的奥利维蒂经理弗朗科·塔托(Franco Tato)凯旋鹰的再次受难还是不可避免的。

不出所料我们的奥利维蒂股份还需要再进行一次大的价格评估。对凯旋鹰业务的最后清算之后一笔总共25亿德国马克的损失让我十分难忘我在1987年的股东大会上向我们的股东们宣布了这个消息。原先被寄予厚望的集团第二根支柱就这样以超出西亚特和斯柯达总和的投资划上了句号。

但无论如何渐渐地我的工作内容开始被成功的战略性发展项目填满了它带给大众汽车一个崭新的、面向全球的强大地位让大众做好准备迎接已经开始的21世纪。

第3章   产品战略

大众汽车公司的(产品)历史独一无二在希特勒、二次大战的灾难和美国人的短暂占领之后英国人接手了沃尔夫斯堡。REME(皇家电子机械工程部队)的伊万·赫斯特(Ivan Hirst)少校在查尔斯·拉德克利弗(Charles Radclyffe)上校的领导下1945至1949年间负责大众汽车公司。赫斯特发掘了亨利希·诺德霍夫。于1948年1月1日聘请他为总经理让他放手干[16]。从此大众开始了废墟中的重建、崛起成为德国经济奇迹的一个象征。在某些“餐后闲谈”中我会说“大众汽车是英国军方创建的全球最成功的企业。”

如果没有战后全体员工的意志力和理想主义──在这里特别值得回忆的是企业职工委员会主席雨果·博克(Hugo Bork)──我们就不能奢望有这种发展。博克和诺德霍夫一起强调企业的利益也是每个人的利益大家都是企业的主人同时也强调了社会责任心和相互尊重。在诺德霍夫时代我同博克及其同事们进行的无数次交谈实际上只有一个主题──加班。博克的人道主义和无私精神令我敬佩。

大众汽车在战后的第一个产品是第三帝国时期的KdF车。它蕴涵了20世纪上半叶汽车史上最有创意的先驱之一来自波希米亚马弗尔村今天的弗拉提斯拉维斯(Vratislavice)的斐迪南·保时捷的全部经验。他的车就是后来被美国人亲切地命名为“甲壳虫”的汽车内部叫做“1型”甚至都用上了汽车联盟赛车的元素当时的F1。它蕴涵着旺盛的生命力在问世近70年后才被停产──许多人还认为停产得太早了。

这款汽车的全球性成功是企业家亨利希·诺德霍夫的功劳[17]。甲壳虫是继福特T型车之后的第二种“世界级汽车”。同它的美国“前任”不同甲壳虫意味着声誉是进步和质量的象征。这种汽车不分阶级受到穷人和富人的一致喜欢。甲壳虫获得了一辆汽车能达到的最高身份无身份。它可爱的造型引人注目和别的汽车相比永远独树一帜。

甲壳虫的胜利使它的换代成了一个生存问题。各种预测全部被打上了怀疑的烙印福特T型车在美国的停止生产也曾导致相关工厂的关闭。不过这期间大众商用车一种甲壳虫变型车型和大众Karmann Ghia敞篷车已经出现。但是除了创造了自己独有的产品级别的大众商用车在甲壳虫平台上能否开发出新车型仍是关键。开发一种日产量达4300辆的汽车的后代产品意味着欧洲面临的任务将具有新的规模特别是对于一个不是自己承担设计任务的企业它是关系到生死存亡的问题。

诺德霍夫意识到了成功带来的这一明显增长的风险。最初几年当产量还很小时经销商们就大声呼吁新型车“4车门发动机安装在正确的位置”可没有钱这么做。近20年来几乎所有建立在甲壳虫方案基础上新研制的车型永远无法说服人一再地在销售方面不尽如人意结束于废铁压铸厂里。最后于60年代初推上市场的“3型”只比甲壳虫提高一点点同样是建立在甲壳虫技术基础之上带有这种技术存在的全部缺陷客户看到的只是一款缺乏自信的保守车型的改进款。

因此我主张最好是继续将希望寄托在甲壳虫上使用一切销售手段来充分挖掘它的潜力而不要过早地用二流的车辆设计来取代它。它们只会破坏甲壳虫的市场地位而无法达到相似的市场地位。

为了保证甲壳虫在美国的充分增长我在那里好多年甚至放弃进口3型这样做招来了沃尔夫斯堡的猛烈批评。但我们的美国销售网络却因此保持着成本最优化我们有计划地为预期的欧洲过剩的生产能力创造一个备用市场。1971年美国市场的这一调节功能让我们售出50万辆大众汽车创下了一个甲壳虫生产记录。这相当于德国生产的全部大众汽车的三分之一。

底特律通过它的广告和一种每年变化外形的车型策略助长了美国客户要面子的心理这几乎可以说是一种强行刺激消费。甲壳虫的持续性──通过放弃为变化而变化的政策──将甲壳虫从这种束缚中解放了出来从而引发了一场减轻客户财务负担的革命。

定位在市场最低价格等级的甲壳虫首先得到了受过良好教育、收入较高的群体的热烈欢迎[18]。它获得了很高的口碑最后也吸引了低层买主造成一场需求的爆炸。甲壳虫几乎成了每个家庭的成员之一只是这名成员是住在车库里的。

后来第一代日本产小轿型车在美国上市它们因质量问题来得快也消失得快。直到70年代的第二波才又一次在美国汽车市场掀起一场革命。美国的汽车公司再次误读了市场的信号于是截至20世纪末他们在小轿车领域丢失了本土市场的50。在欧洲我们长久以来也忽视了日本人成功的原因喜欢说他们是倾销。

1 五岁时在Zschopau。我总是这样介绍自己: "我的名字是卡尔·霍斯特大家都叫我布比"。

2 我母亲于1944年的夏末到Kamenz来看我。我在 von der Decken上校指挥的装甲车后备培训团服役。

3 Werner 和Hilde Jacoby逃离纳粹德国后在Montevideo重新开始了生活并于1955年来看望我们。战争结束后Werner Jacoby送给我1000瑞士法郎用来资助我在苏黎世上大学的第一学期。为我打开了通往世界和未来事业的窗口。

4 母亲和儿子1946年年中: 一家5口人在Sandizell巴伐利亚靠近Ingolstadt过着难民的生活。 我们在那里住了4年的第3套公寓是由一间多功能房间和厨房组成的。 厨房很重要因为我的母亲是个有天赋的主妇知道奥地利菜系的一切。当我和我父亲搬到莱茵兰后我们一直很想念她的厨艺。

5 我父亲于1950年为"经济奇迹之父"Ludwig Erhard教授在第一届机动车展时进行陪同讲解。

6 第一辆由我们在西德用备用部件"制造"的DKW证明了它可靠的耐用性。传奇赛车手Tazio Nuvolari给了我们车的登记文件。他自己的DKW在Modena赛道上的大火中烧毁了。

7 Bill Bernbach"我的"美国广告代理公司Doyle, Dane and Bernbach(DDB)的联合创办人──在当时的广告业界营业额为250万美元的小虾米──于1959年夏天在 Wolfsburg闯入大众汽车的世界 。从左至右: 之后大众汽车的广告主管并进入德国 广告名人堂的Helmut Schmitz和传奇般的Bill Bernbach与我和Ned Doyle。

8 甲壳虫诞生50周年庆典贵宾: Hirst少校 。在Wolfsburg有条街道是以他的名字命名的。他对大众汽车在德国投降后的发展起了关键作用。大众汽车免于被拆掉得益于英国汽车工业对甲壳虫车缺乏兴趣。他们认为"没有商业价值” 。

9 于1950年7月在 Ingolstadt要塞炮台展示战后生产的第一台DKW: Richard Bruhn/Walter Osswald/August Horch和我父亲。

10 1962年Heinrich Nordhoff (中间)、 Frank Novotny (右边) 和我一同为大众汽车美国公司位于Englewood Cliffs(新泽西州)的总部揭幕。之后Nordhoff 在底特律给美国汽车工业代表们举行了一场广为报道的演讲。由于古巴导弹危机的升级我和 Art Railton连夜修改了演讲稿。

11 在旧金山Reynold C. Johnson──我们位于北加州的授权批发商身着浅色西装在我旁边微笑。在他旁边的是像我父亲一般的朋友伟大的大众汽车出口负责人 Manuel Hinke (来自秘鲁)。在最右边的Alfred Kalmbach负责美国密西西比西部地区。 那时候50%的Karmann Ghia Coupés和Cabriolets被卖到美国。现在这两款车成了被膜拜的物品。

12 伙伴们: Horst Urban和Helmut Werner (从左到右) 2人都是我在Continental任职时期的伙伴还有很年轻的时候就在福特公司出了名的Klaus von Dohnanyi。我现在把他推荐进奥迪的监事会。Von Dohnanyi也是在东德宣传大众汽车的先锋。

13 1985年在Wolfsburg庆祝甲壳虫50周年。从左边起: Anton Konrad、 Horst Münzner、 Louise Piëch、Jutta Münzner、 Ferdinand (Ferry) Porsche、 我妻子 Marisa、下萨克森州的州长Ernst Albrecht、我和大众职工委员会主席Siegfried Ehlers。

14 1987年第5000万辆大众汽车在Wolfsburg走下生产线。 大众汽车职工委员会负责人之后的下萨克森州社会部部长Walter Hiller握着我的手在我的另一侧是组装负责人Gerd Ganninger和厂长Helmut Amtenbrink。18 年后2005年5月大众越过了生产1亿辆车的记录。

15 意大利总统Cossiga和外交部长Andreotti在Wolfsburg受到热情的欢迎。毕竟这是阿尔卑斯山以北最大的意大利城。

16 市长Werner Schlimme(左)和市政主管Peter Lamberg博士/教授授予我Wolfsburg荣誉市民身份。 在超过半个世纪的时间中这里是我的第一家乡。

17 1991年在54号车间周六的排班Salvatore Pravata(右)是我那时候的工头。在我另一边的是我同一班次的伙伴Torsten Jakobs。直到今天我依然和两人保持友好的关系。我那时在给高尔夫装电线。1983年在汉诺威的商用车组装厂的一个班次中 我尝试给VW LT装后轴。那时候我还算是个新面孔 我的工友Hubert Jakubowski 一开始把我错认为路德派主教。

18 时不时的我的实际操作手艺会被检测: 1991年在墨西哥子公司的车间里进行点焊。我可不缺围观的人。

19 柏林永远在大众集团的政策中扮演着特殊的角色: 当时的柏林市市长Eberhard Diepgen与大众集团监事会主席Karl Gustav Ratjen和我。

20 1991年德国联邦铁路负责人Heinz Dürr在大众的工厂。在他的帮助下我成功的力排众议使新铺的高速铁路轨道通过Wolfsburg。而大众集团作为欧洲铁路的最大客户之一在它的大本营拥有了一个高铁站。

21 我的保镖也是我做运动的伙伴。Helmut Kaussel、Hubert Sprenger、 Frank Georg、 Peter Stemmler、Michael Landmann、 Detlev Stahmer、 Hanno Funke、 Klaus-Dieter Hoffmann、Klaus Rüger、 Michael Neuse、 Manfred Kühn、Thomas Krahl和Hans-Jürgen Wehlauer。

1960年前后甲壳虫销售在欧洲的回落对我们当中的一些人来说并非出乎意料。早在1959年作为大众美国的总裁我就预防性地将美国的销售网络由300名大众汽车经销商扩大到1000名虽然从理论上讲根本不存在那么大的汽车生产能力沃尔夫斯堡对我表示了明确的理解。

我们对市场的分析变得现实了。我们觉得所谓的“灰色进口”甲壳虫是一个明显标志。1958年它几乎占美国全部10万辆大众汽车销量的50。如果没有“灰色进口”依靠欧洲的大众汽车的商业伙伴雷诺当时甚至会以它的皇太子妃(Dauphine)车型超过我们。当时汉堡港口里建有大车间将欧洲的甲壳虫批量改装成美国规格。这种生意直到我返回欧洲后才于1964年春天突然结束。

早在1960年沃尔夫斯堡就向来自加拿大(维尔纳·扬森)、亚洲、澳大利亚新西兰和非洲(克劳斯·戴特勒夫·冯·厄尔岑男爵Baron Klaus Detlef von Oertzen)、巴西(威廉·舒尔茨-温克)等大众汽车子公司的负责人和我展示了后来的3型轿车样车。我们大家私底下都不太看好它。维尔纳·扬森当时建议研制3型旅行版开了一种至今都在大众汽车产品系列中扮演着重要角色的汽车种类的先河。

返回欧洲之后我面对的车型开发问题很快就越来越多──这是一位销售负责人的主要任务范围一旦产品战略出现重大错误大多数时候他便是最先被赶走的人。保时捷当时建议生产一种相当于今天奥迪A级的汽车使用风冷缸后置发动机它将为我们进一步开启当时开发程度还相当小的新市场。我是沃尔夫斯堡唯一赞成这项建议的人我赞成的理由首先是我们可以用它来尝试引进一种新车型其次因为它在市场上的定位同甲壳虫相距甚远。

我还在美国时V型方程式赛车就吸引了我它在美国的支持者越来越多。兴奋的美国大众汽车经销商和美国空军军官直至奥马哈(内布拉斯加州)的战略空军指挥部的格利斯沃德(Grisworld)将军当时都是甲壳虫的拥趸也是这项赛车运动的创始人[19]。有一年复活节去巴哈马群岛的拿骚(Nassau)旅行时我和我妻子也兴奋地驾驶了V型赛车虽然不是比赛。回到德国后我们很快就产生了也将这种普及型赛车运动从美国带到欧洲大陆的想法。1966年诺德霍夫同意我这么做了给了我10万德国马克的预算。

在费利·保时捷和一位好朋友保时捷赛车部门负责人胡希克·冯·汉施坦因(Huschke von Hanstein)的帮助下价廉物美的V型方程式赛车一下子成了全世界数量最大的赛车等级有2500辆。大众汽车的这种车根本就不可能输。整整一代一级方程式车手是在60 、70年代从这种V型赛车成长起来的包括劳达(Lauda)、罗斯贝格(Rossberg)、谢克特尔(Scheckter)、皮奎特(Piquet)、非提帕尔迪(Fittipaldi)和马斯(Mass)。

在我担任董事长期间大众汽车集团的公关总监安东·康拉德(Anton Konrad)具体负责这项赛车运动得到了我们的批发商和进口商的热情支持。坚冰就此打破大众汽车和汽车运动首次结合了。对我来说1990年当我们的迈克尔·舒马赫(Michael Schumacher)成为F3赛车的德国冠军时(使用的是高尔夫发动机)这个项目才算圆满了。大众汽车在汽车拉力赛中也取得了成功奥迪获得过多次伟大的胜利。我们一直保持着一级方程式的成功。

回头再来谈谈真正的大众汽车产品战略。1964年返回德国后我坚决不同意一种已研制出来、可批量生产的车型EA[20]97。它又是建立在甲壳虫平台的基础上使用传统车身比甲壳虫更贵更重。我觉得这种尝试根本无法弥补甲壳虫的销量回落。我担心这种汽车非但满足不了我们对它的要求反而会破坏我们的声誉。3型车就已经太接近甲壳虫了而EA97和它更接近。因此我认为这一设计是对企业的一种致命危险因为它可能意味着承认甲壳虫的末日即将到来助长这个在当时被媒体津津乐道的新闻话题。

于是我楼上楼下找我的同事们花费多得不成比例的时间”煽动”他们反对这种车。这时该车已经最低批量地在沃尔夫斯堡工厂的流水线上投入生产了计划安排它参加1965年的汽车展览会我要求停止这个项目的申请最终得到了诺德霍夫的许可。在1965 年5月的一次董事会之后EA97未经讨论就消失了这次行动让技术人员们印象深刻。已经生产的汽车被报废处理监事会未置可否地承认了这个决定。

同欧洲相反我看到我们在巴西占有40以上的市场份额这块市场已经相当稳定了。我相信可以请博比·舒尔茨温克接管EA97的工具和设备但这个项目一开始很不顺利装运生产设备的货轮沉没了一年后才被打捞起来。由于巴西市场上没有3型竞争环境不激烈EA97特别是在巴西开发出来的一款旅行车型最终以“巴西利亚“的名字获得成功直到1982年才停产。

正在研制的第二种产品是EA158。设想是一款装有0.9升发动机、低于甲壳虫等级的现代化小车──受车辆税的限制当时人们喜欢按汽缸排量来划分等级。开始的时候我认为这主意肯定会带来成功但当我听说汽车的重量不像计划的那样在750公斤──也就是当时的甲壳虫的重量──而是接近 900公斤的记录时我以销售董事的身份向诺神霍夫提出了申诉。次日我就飞去了南非回来后我得知我的“情报人员”我们功勋卓著的样车制造负责人鲁道夫·林格尔(Rudolf Ringel)被打发退休了。他因担忧而违反了只可以向主管的董事会成员汇报其职责范围内情况的不成文规定。这种情况下不存在上诉法院不存在平反的机会。像所有大企业一样大众当时是一个职责范围划分严格的组织有着模仿军事结构的等级制。公司的两位负责技术的高层坚持他们对信息的垄断。

仅仅几个月后大众汽车就不声不响地停止了EA158的工作这种车重量超出了900公斤打破了所有的预算。这样一来大众汽车就只能继续依赖甲壳虫了。无论是1968年年中进入市场的、同样建立在甲壳虫设计基础上的大众411还是从NSU"继承来的"、作出了妥协的相同价位的K70(前置发动机和前轮驱动)都不能成为合适的补充。它们的销售量虽然显示了我们的销售组织的实力但无论是它还是我们都不能靠这些数字为生。

虽然自打我从美国回来后甲壳虫的销量又重新上升了我们还是明白在甲壳虫的需求量发生无法避免的衰退时需要一个战略来对付这种紧急情况。我们新车的技术储备空空如也了。

在这种背景下1967年在诺德霍夫和劳茨之间组成了一个生产计划委员会(APP)内部也叫做普林茨卫队以它的创建人格哈德·普林茨[21](Gerhard Prinz)命名。劳茨在从BBC (Brown, Boveri & Cie)转到大众汽车时将他带了过来。在来自克虏伯的维尔弗里德·乌尔布利希特(Wilfried Ulbricht)的领导下生产计划委员会由各业务部门的代表组成其任务是计划和协调从甲壳虫向一个现代化新产品系列的过渡它关系到大众汽车的生死因为甲壳虫之钟现在真的接近停摆虽然我们成功地一直在给它上紧发条。

面对庞大的任务我们委托多个研发部门提出设计建议:

·沃尔夫斯堡的大众汽车公司技木开发部(TE)

·因戈尔斯塔特的汽车联盟公司产品开发部

·斯图加特的保时捷公司开发部它早先经常

接受大众汽车的委托订单。

所有三个部门要分别提供甲壳虫接班车型的技术方案一直研制到样车阶段。同时生产计划委员会严格监督流程是否遵守客户要求汇总书那里面规定了全部特征和对产品的要求。

沃尔夫斯堡的开发部由不久前从NSU过来的汉斯-格奥尔格·温德洛特(Hans-Georg Wenderoth)领导他有许多新理念帮助大众成功地剪掉老辫子开拓新路子。他们计划一款紧凑轻便的轿车来接甲壳虫的班它有斜背车尾前驱横置发动机和天才般简易的一体式后轮悬挂。大众汽车开发小组的关键人物除了大众汽车(和霍尔希/奥迪)的元老、负责车身的库尔特·施文克(Kurt Schwenk)还有负责动力总成和车架研制的负责人格哈德·科尼(Gerhard Choné)和艾克哈德·德林(Ekkehard Döhring)。两位工程师当年在公司里还是新人都在1973年试车时不幸遇难。

虽然技术方案优异这款大众汽车模型一开始还是因设计不吸引人而受到影响。在委托乔盖托·乔治亚罗(Giorgetto Giugiaro)重新设计之后这个问题迎刃而解。乔治亚罗成功地通过高尔夫车身设计了一种车身款式现在以它为基础的“高尔夫级别”三十多年来风靡不止。

汽车联盟公司的开发建议总体上依照的是公司里已经实行的前驱动和发动机纵置的技术方案。但比起现有的系列车型新的设计要更轻更紧凑。

保时捷公司的由斐迪南·皮耶希研制的EA266终于像甲壳虫一样有了几个“独特卖点”销售部门非常看好它但它中置水冷4缸发动机的结构引起了大家在认识上的冲突不仅仅是在研制人员当中。

1971年在鲁道夫·雷丁时代最终作出了采用大众汽车开发部方案的决定那是高尔夫真正的诞生时刻。它给大众汽车带来了不可避免的重大转折从风冷后置驱动到水冷前置驱动。汽车联盟的样车略占下风主要是因为它的外形太保守。但它的一些部件被用在甲壳虫的后续车型里特别是水冷纵置4缸串联发动机EA827。奥迪的车型被继续开发为更高的车型级别最后作为奥迪80出炉后改成流线型尾部作为帕萨特推上市场。

相反保时捷开发EA266的所有工作都突然结束了。这个车型唯一的样车在保时捷研发中心逃脱了大众汽车下达的用坦克压扁它的命令──这辆样车像古老的埃及一样记录了历史──而在30多年后的今天它看起来依然时兴被交替陈列在沃尔夫斯堡汽车城“历史博物馆”和大众汽车博物馆里。

雷丁有理由怀疑单靠一个车型能否成功地替换甲壳虫确保能像甲壳虫一样充分利用遍及世界的巨大生产能力。因此早在担任汽车联盟公司董事长时他就在研制一种更小、更便宜的汽车这种车后来也上市了。这就是奥迪50和大众波罗两种车型配置有汽车联盟的EA-111发动机帮助在世界范围内稳定了大众汽车集团的竞争地位。与同许多怀疑者的期望相反高尔夫独自担起了甲壳虫接班人的角色高尔夫平台同时也被用在双座跑车西罗(Scirocco)上它的车身同样是乔冶亚罗的手笔。

新车型装备的汽车联盟发动机系列 EA827(帕萨特/奥迪80)和EA111(奥迪50/波罗)非常先进至今仍然是集团的标准发动机截至今天肯定已经生产超过1亿台。这款大获成功的最早的大众汽车水冷发动机的设计师是弗朗茨·豪克(Franz Hauk)在我们买下汽车联盟的前一年他曾同路德维希·克劳斯(Ludwig Kraus)一起被戴姆勒-奔驰派往因戈尔斯塔特。这种全新的技术包括用灰口铸铁发动机缸体取代镁需要全新的工厂设备。仅汉诺威厂同法国法雷奥公司合作的对水箱生产线的投资就是空前的数量。这个新的生产项目不仅花费了我们的巨额投资也让我们的供应商和我们的经销商进行了巨额投资。

回顾起来公司及其全球各地子公司在1974 年结束EA97的替换试验九年之后能靠它到达救命的”高尔夫安全港”这是甲壳虫众多奇迹中又一个奇迹。单是这一时间跨度就超出了正常的车型周期它同时显示了大众汽车历史中这个阶段的生存风险的等级但也显示了甲壳虫独特的生命力。

这个奇迹有多种根源。首先它根源于成熟的、与众不同的汽车设计独特的甲壳虫外形在当时情况下几乎是传奇的可靠性以及直到70年代初"超级甲壳虫”的不间断的产品升级。最后同样重要的是甲壳虫在市场上达到的罕见的”产品个性”。它成了不分阶级的汽车谁开着它都不会丢面子。传统的等级划分被就此打破跟着我来欧洲、最后进入整个大众汽车世界的我们的美国DDB广告公司针对我们的产品发挥了它的才智[22]另外我们当然也不应忘记遍布全球的大众汽车经销商的实力和精神他们帮助我们和客户之间建立了重要的桥梁。

我们今天几乎无法想像如果没有来自奥迪的支持在当年危险的变革阶段大众汽车会成为什么。而在1965年我们差点儿就把奥迪“清理掉”[23]了──我们集团里唯一拥有前置驱动和水冷发动机的研制和生产技术的公司。侏儒拯救了在深渊中骄傲的巨人这会不会是大众汽车跟南方姐妹公司有些复杂的关系的原因之一呢

大众汽车的产品战略思维和行动至今都忠于这个新项目及其哲学。主导动机是一种“务实的”(down to earth)政策它严格针对有利的市场环节和我们的客户的期望不追求时尚或哗众取宠。这样没有甲壳虫的独特造型我们也在世界市场上保持着大众汽车的格调。我们当时还无法预感到由我们的工程师设计、有乔治亚罗车身的甲壳虫接班车不仅要结束甲壳虫在全球的成功而且会创造一个新的、独立的细分市场──高尔夫级别。直到30多年之后的今天由高尔夫Plus补充的“高尔夫家族”在全世界依然是这一等级中的榜样。

新产品小组的另一个成果是当时的一种大众跑车它装有前置发动机和后轮驱动为了更好地分担重量变速箱和差速器一起装在后面。战后我在我父母的逃亡车上见过这种设计方式一辆装有VR-4型发动机蓝旗亚Aprilia。那是当苏联人准备攻占开姆尼茨时我父亲还能搞到的唯一辆(使用木煤气驱动)汽油车。新型大众跑车由保时捷使用大众/奥迪组件开发而成但我们没按原计划用它制造双座中置跑车大众汽车914/916的后续车型(电子燃油喷射1967年才首次安装在大众1600LE型里)、而是造了一个保时捷924型[24]由奥迪公司的内卡苏尔姆厂生产。

我们认为大众汽车的使命不是新的世界纪录虽然我们在许多方面都轻而易举地创造了世界纪录。汽车界期望我们在汽车普及过程中起先锋作用。对于客户这意味着对制造商的信任、各方面的安全、可靠性、持久性、竞争能力、经济性、客户服务、舒适和可靠的技术。这些参数组成的和谐协作要求划时代的发展、资源保护和生态进步投入和产出的比例可以被接受。大众汽车也以一种明显较保守的产品规划保持着它的高雅和独特形象。人们知道他得到的是什么东西一辆诚实的汽车“它跑啊跑啊跑啊”。

最初是两个、后来增为四个品牌的平台战略让大众汽车集团能够满足市场需求以及不断出现的对新车型级别和细分车型的需求。通过集团灵活的全球性采购我们所有的品牌都可以共享由车轴、变速器、发动机和模块等重要零部件组成的积木式供应系统。同时集团领导下的内部自由竞争促进了各品牌的多变和创新既有西亚特的拉丁和地中海特征又有斯柯达的斯拉夫特征还有大众汽车的主流市场包括它的技术性价值和作为高档品牌的奥迪。

我们这样做从一开始就避免了我们的品牌只存在外表上的区别也就是像通用汽车公司那样。在通用财务领域目光短浅的优化措施导致了各品牌产品的过分雷同(包括车身)。品牌因此丧失了灵魂而其结果是在20世纪最后的25年里市场份额严重流失。直到2003年通用汽车公司才允许凯迪拉克品牌进行独立的技术开发这肯定是新任副总裁和研发负责人、我的朋友鲍勃·卢茨[25](Bob Lutz)的贡献。通用汽车的技术完全集中化虽然节省了成本却打击了技术人员的积极性使品牌搀水了、贬值了。这种理念的追随者们虽然随时愿意为了促销每辆车投资1000至4000德国马克却不同意为一根会在欧洲市场价格上得到丰厚回报的更好的后轴增加100美元。尽管欧洲和日本的生产商及其经销商不需要以极低的价格把大量的车卖给批量购买、长期租赁和出租业务的公司/机构来增加销售但还是在近几十年里不停地赢得市场份额。

由皮耶希完善起来的集团内部在新车研发上的竞争是最严格的这是我所认识的竞争斗争中最透明的形式因此我们的进步速度很快。相反美国汽车工业因轻视这一现实和短视的股东价值思维丢失了美国国内的一半轿车市场也几乎没有得到新的出口市场与此同时股票行情和信任度也一落千丈。

当我1982年返回大众汽车时多亏了恩斯特·费亚拉(Ernst Fiala)和乌利希·赛弗特(Ulrich Seiftert)教授的帮助我在被动安全研究领域已经进行了世界瞩目的开拓工作。早在1968年我们在美国就已经正式参与了由美国汽车机构出资进行的一种安全车辆的研制获得了十分宝贵的知识。当时这些安全内容还没有列上欧洲当局的议事日程虽然交通死亡的人数高得惊人。

在这之前一年1967年我通过美国大众委托康奈尔大学进行一项研究对涉及大众甲壳虫的事故后果进行分析将研究结果公之于众。这个项目是阿尔特·雷尔通(Art Railton)为我着手办理的。这不仅是大众汽车的“第一次”也是这个行业的“第一次”。当时美国著名的消费者律师拉尔夫·纳德尔(Ralph Nader)给我留下了深刻的印象特别是他的《任何速度都不安全》一书。

80年代中期在开发高尔夫三代时我将安全这个主题提到了显著位置。我同塞弗特约定不再向全世界的消费者隐瞒到那时为止仅在美国有效的严格的事故安全规定。事实上美国社会通过它们的消费者组织要求轿车不仅应该符合政府规定的30英里时速碰撞的安全规定而且也必须满足35英里时速正面碰撞的要求。这样一来安全气囊的使用就不可避免了。

因此当欧洲和世界其它地区实际上不存在汽车安全标准的时候我们作为大公司中的第一家就制定了全世界最严格的标准用来规定我们所有未来的产品。当1991年高尔夫三代亮相时安全气囊已是标准配置不仅是同级别中第一种满足35英里时速正面撞击的汽车而且通过了33.5英里时速的侧面碰撞测试直到五年后它才在美国成为所有汽车的标准。

如果有什么让我感到骄傲的话那就是当时的这一决定。竞争压力使得所有大公司都在极短的时间内普遍引进了安全气囊。这挽救了数十万人的性命保护了他们免遭严重的事故后果。在那之前安全气囊只供少数高档车辆使用大多数要加价2000德国马克以上。《汽车发动机和运动》这些汽车专业刊物和德国汽车俱乐部(ADAC)积极有益地对待了这个话题。它们推波助澜地推介这类信息给予了购买者透明度。

大众汽车的措施引发了车辆安全领域的一场革命这完全是由市场力量推动的未经立法者说一句话、花一分钱也没有任何妥协和时间损失。如今主动和被动安全的进步越来越快特别是在有了新的传感器和功能强大的计算机之后如今它们已经能单独控制一部汽车里的十个安全气囊了。但要进一步发展技术使严重事故发生率继续回落增强避免事故的能力我们做得还远远不够。这个目标不仅是人类的福音也对广泛的国家经济有利。

像我返回大众汽车时这样的危机时代我们一直冒着出错的危险。像在大陆公司时一样我在大众汽车也避免因降低成本而使我们的研究和开发速度放缓。董事会里当然存在激烈的争论特别是当技术更新也导致了新产品价格上升的时候。但只有技术优势才让我们有能力在德国这个高成本国家使我们的价格水平符合相应的客户利益从而与我们的声誉相符。尽管我们的产量领先但大众汽车客户购买的是产品的特点而不是会削弱其汽车转卖价值的短寿的时尚。

降低风阻系数是奥迪在走向高档品牌道路上的“科技突破”之一。针对客户的革新哪怕会带来成本负担总的来说会使产品增值。在企业不景气的阶段它们更是成功的关键。因此我坚信我们虽然陷在成本困境里但如果没有面向未来的技术创新我们就无法驶出困境。

在我就职时通过产品策略我惊奇地发现有大幅压缩投资和成本的机会它将同时带给我们巨大的销售、产量和市场份额优势创造工作岗位。

当时的形势是这样的1982年高尔夫二代离上市还有一年。此时高尔夫二代敞篷轿车也准备上市了为此增加的投资将使这款车的价格大幅上涨。因此我主张保留高尔夫一代敞篷轿车虽然由我们的总设计师沃尔夫冈·林克(Wolfgang Lincke)领导开发的新一代高尔夫无论在舒适性还是在技术上都明显超过它的前任。我的建议的风险大除此之外这种步骤也根本不符合我们行业的常规思维。这一切可能的后果是有人会想当然地把高尔夫敞篷轿车销售萎缩的责任都推诿给我。

我独自面对所有业务领域的反对声。后来我们成功地将这种已完成折旧的成熟车型的生产延长了十年利润极其丰厚投资则很低这对于我尤其是对于企业和卡尔曼公司来说真是谢天谢地了。我们敞篷轿车的销售数量达到了前所未有的规模成了全球销量最大的敞蓬轿车而我一直感觉我们还能创造更高的销量[26]。一种远远领先于时代的高尔夫改装车的情况也是如此它有越野车的外观是研发董事费亚拉的得意之作。我们的销售组织也大大加快了速度这是基于我们永不满足的态度。当然谁也不可以苛求他的团队一定要达到什么目标。

一种车型停产总和一定程度的延迟联系在一起对此要靠价格激励手段和特别的低成本车型来增加吸引力在高尔夫一代时也是这样。我甚至相信这一策略是在1972 年甲壳虫产量达到世界冠军时我作为销售董事发现的可惜无法为这种东西申请专利。

在计划高尔夫一代停产时我发现由对汽车非常狂热的工程师们和我们的公关总监安东·康拉德开发出来的高尔夫GTI完全可以在全新的跑车市场有一席之地因此作为停产纪念版我们以优惠的价格组装了一种GTI它出乎所有人的意料之外特别吸引客户需求急剧上升。以至于我们因配件供应厂家的生产能力不足而出现了供货问题在一种车型停产时再没有比这更好的事情了。同时我们为新的高尔夫二代的良好开端创造了最佳条件。虽然原则上已经太晚了我还是说服我们的设计师们相信有必要修改C柱。虽然新闻记者们当时跟我打赌高尔夫二代坚持不了四年它却跟它的上一代一样大获成功。高尔夫第一代在9年之内生产了680万辆第二代在8年内生产了630万辆。

在发动机开发研制领域我们面临着一系列重要的、投资巨大的问题:当大众汽车已经在轿车柴油发动机领域占据主导地位的时候又先后取得了柴油(奥迪)和汽油直喷技术(大众)大众的VR6发动机奥迪的V6和VS系列发动机增压汽油及柴油发动机4气门和5气门等技术成果。这一切都是我们为满足市场的需求率先进行的开发另外我们还开发了大众汽车的全轮驱动和采用轻型结构技术将曲轴箱换成铝质、改善车辆安全措施、电子车辆诊断[27]和交通控制等许多新项目。

在战略上这些也关系到高尔夫领先地位的扩展:我们率先将6缸发动机装到高尔夫上称雄于同级别车型。我们早在1987年就同博世一起研制出了这么一种混合驱动系统。率先在一辆高尔夫上试用过之后1991至1993年在苏黎世由私人司机对20台混合式高尔夫进行实地测试。将近20年之后美国市场上对混合式车辆的迅猛需求告诉我们我们的这种汽油发动机和电动发动机的结合多么领先时代但从中获利的几乎只有日本生产商首先是丰田。

另外大众汽车很早就致力于建设和扩大那些我们要么力量薄弱要么还根本没有进入的细分车型市场。除此之外我们更重视提高汽车的可靠性优化公里成本也包括更优惠的保险分级这要求设计师、客户服务部门和配件服务部门之间密切合作。我们还更深入地从事乍一看是次要的项目如缝隙大小、发动机里的清理工作(克服标识紊乱电缆和电线的铺设)直至发动机舱引擎盖等所有这些貌似次要的改善构成了严把质量关口的重要部分也是质量本身的重要部分。

依靠西亚特和斯柯达两个新品牌我们能够更好地进入先前我们根本无法进入的低价位中低端汽车市场。由于品牌价值符合客户的主观和客观的价值观大众汽车品牌在价格上一直处于各细分市场块的高端。不过在高尔夫和波罗以下级别的车型上我们还存在一个广阔的低价范围特别是在地中海地区南美洲也是在那里无论是过去还是现在我们仍需要努力追赶那里的市场有一半是由中低端车型在竞争。如今也不能忘了中国整个亚洲还有中欧。

恰恰是在发展中国家例如巴西几十年来汽车生产商的产品品种中缺少较小的车型。80年代中期在缩短的桑塔纳整体平台上研制的高尔一款波罗级小型汽车是向着正确方向迈出的第一步。如今同样是在巴西秘密研制的、仅在那里生产的大众Fox正准备占领欧洲小型车市场。在许多市场上包括日本波罗之下的这个板块被视为最大的车型市场在中国也将能买到Fox。

在欧洲西亚特以它的马尔贝拉(Marbella)一款菲亚特-熊猫基础上的小车为我们打开了一个新的小车市场。通过西班牙和中欧的新产地我们拥有了进入这个低价位市场的成本基础。另外将波罗的生产转到位于西班牙潘姆洛那(Pamplona)的西亚特工厂让我们能够在这个车型级别里重新取得利润而不必放弃它。

当我们以多品牌出现在一个相当大的车型市场里常招来错误的猜测说我们将同类相食。这样的错误是源于将各车型市场看作僵化、同质化的铁板一块可事实正好相反。而多品牌政策恰恰在这里有用武之地前提是你得懂得使用这种武器。

关键是要给各品牌一个明确的、不容混淆的定位再辅以价格政策。由于我们的市场在不断分化各级别的细分车型也越来越多在同一级别的市场里也体现为不同的价位所以仅靠一个品牌的车型变化来满足这个多层次的市场越来越难。就像一家麦当劳在其价位内保证质量一样一家豪华饭店理所当然要保证质量。正常的管理者不会因为合理化改革将两个不同品牌、不同价格的产品重叠起来。它将会使品牌掺水最后严重危害它们毁掉它们。

由生产、质量和市场手段综合形成的品牌价值决定车的价位、在不同车型市场中的销量以及转手价格。有些人似乎忘记了汽车行业的这个特征。

而价格的制定不能仅靠外部市场而不关心内部成本核算。特别是在多品牌企业一个完整的产品、价格和市场定位策略从根本上决定了品牌在市场上的影响力。因此必须避免在更新换代时将产品不断拉低、价格上杀鸡取卵的做法。就算市场有一定的弹性也只有坚定的长期行动才能取得成功。以大众汽车集团为例西亚特和斯柯达这两个品牌具有重要的协同作战能力而且是在同所有价格低于大众汽车的对手的竞争当中。同时在集团内部新车推出前两种品牌又能在市场上承担重要的测试功能以减少风险。

作为汽车企业我们的产品形象和价格政策也要对我们遍布全球的无数独立的经销商的未来负责他们常常用自己整个职业生涯、甚至是几代人的整个职业生涯为我们投入他们的资本、他们的人员和他们的企业家的力量。

直到80年代下半叶奥迪和大众在帕萨特/奥迪-80/90车型都共享一个平台[28]。1973年雷丁以奥迪平台和车身为基础以最小的投资用最短的时间委托乔治亚罗设计出了优雅的垂直车尾的大众帕萨特。70年代早期第一次石油危机期间它救了大众汽车的命。但1986年在我们把奥迪发展为高档品牌的计划中上一次的经验就无能为力了。大众和奥迪车型当时是在同一个经销商展厅销售由于太相似在价格政策和品牌风格上互相替代互相限制。也是因为这个原因我主张分开平台形成一个可信的大众与奥迪之间的差异政策和价格政策。

奥迪保留发动机的纵置而大众帕萨特和高尔夫、波罗保持一致将按我的方案横置发动机。这种结构的优点主要是空间利用率高。

将帕萨特和奥迪80/90区分开来等于给了两个品牌的技术人员最大的创新自由而不会因各自较小的批量导致重大的成本劣势。我们通过高尔夫和帕萨特之间的通用零件努力平衡它们的损失我们一下子做到了25以上。不过在我开始实施之前在生产和零配件供应商方面的激进调整投资引起了董事会里激烈的争论。当时我们还认为这种花费是一次性的。

市场立即对我们的政策表示了欢迎帕萨特和奥迪的销售数量令人信服地证明了这一点。这下奥迪可以在更高级的平台上塑造自己的形象。我们在当时戴姆勒和宝马的竞争之间创造了可信的选择机会。

我一离开大众汽车帕萨特和奥迪80(今天的奥迪A4)两个产品系列的平台分离又被迅速撤销但隔了一代车辆之后就又重新生效了。实践重新证明了我的理论但走的弯路的花费得以天文数字计。不可能仅用一个平台同时打败宝马和戴姆勒及所有大众汽车的竞争对手。

在新一代帕萨特的研制阶段我遇到了麻烦无法接受人们向我介绍的未来的大众汽车高端车型的风格。当时我们在这个车型等级里还根本不具备足够的经验。

接下来我们决定增强设计能力──数量上质量上和地理上。奥迪去慕尼黑-施瓦宾(Schwabing)大众去杜塞尔多夫和巴塞罗那。除此之外两个品牌还在洛杉矶附近的西米谷(Simi Valley)共同建立了一个设计中心。其他的许多产地相继跟进新品牌也有了它们自己的设计中心就像我们在中国、墨西哥和巴西的工厂一样。我们的洛杉矶风格设计中心的第一个成果是“新甲壳虫”草图。1992年夏天我绕道游览加利福尼亚借机观看了这一当时还“严格保密”的设计方案我深受打动。对甲壳虫的热爱在美国似乎没有冷却特别是在年轻人当中。因此我这个甲壳虫销售冠军一直保留着“甲壳虫”这个创意。最初这种汽车是西米谷热情的奥迪设计师们在波罗平台上建造起来的。该方案后来被皮耶希接受正确地转用到了高尔夫平台上。

幸运的是在1983年的日内瓦车展上我就已经从乔治亚罗(我从开发高尔夫一代以来就同他保持着朋友式的联系他的高尔夫一代的原始草图就挂在我的办公室里)那里看到了一辆发动机横置的帕萨特级别新车。这辆以Orca为名展出的汽车十分完美技术和风格上完全符合我对未来帕萨特的想像它被我们购买了下来。要让我们的大众汽车团队理解这一步肯定不容易。但这种新帕萨特大获成功被新闻界欢呼为“真正的空间奇迹”。《汽车发动机和运动》当时的标题为:“创造空间的材料”。这时再也谈不上帕萨特同奥迪的冲突了。

早在我返回大众汽午之前1981年秋天大众汽车向新闻界介绍了当时的新款波罗地点是在撒丁岛上我的夏日别墅附近的Cala di Volpe酒店里。董事会和几名企业职工委员来到了我们正在度秋季假期的撒丁岛只有托尼·施米克尔因为心肌梗塞发作而缺席。老同事们偶然遇到了我邀请我和我的妻子参加。当时我同负责大众汽车和集团开发的董事费亚拉谈到了为大众汽车开发一种6缸发动机的必要性。为什么高尔夫司机不可以享受对于摩托车手早就是理所当然的东西呢难道日本人不是很快就要在高尔夫级别上使用这种发动机吗谢天谢地当时和现在的实际情况都并非如此即使是在20多年之后我们在这个级别仍然是唯一使用6缸发动机的厂商。

在我返回大众汽车之后这个话题又摆到了桌面上它事关我们中档车的发动机战略。虽然皮耶希研制出了5缸发动机功率特别大同涡轮增压机一起在汽车拉力赛运动中成功地经受了考验。令我高兴的是它也成了我们的第一台装有直喷的柴油发动机我们的第一台每缸5气门四冲程发动机。但现在我们需要一个令人信服的、有竞争力的6缸项目它得符合我们的规模、我们的发展计划和我们的产品战略当然也得符合我们的(包括潜在的)客户的要求它应该特别适合横置。我们的5缸驱动装置太长了。毕竟欧洲和日本的竞争对手在帕萨特级别以上的车上已经有了6缸驱动装置大多数甚至有多个6缸产品系列虽然很多都已经过时了。对于美国汽车该级别以上的4缸发动机暂时几乎绝迹。

因此80年代下叶我们让大众汽车品牌和奥迪品牌展开激烈的竞争为集团同时设计了两个差别很大的6缸发动机。其结果深深影响了两个品牌的未来我建议产品战略委员会和我的董事会同事们同意生产这两款产品。这种双重战略对于大众汽车集团当时的思维是一个全新的世界另外它造成了巨大的投资。两种发动机理想地互补没有比这更适合大众汽车的横置和奥迪的纵置设计原则的了。

在恩斯特·菲业拉(Ernst Fiala)领导下由彼得·霍夫鲍尔(Peter Hofbauer)为大众汽车研制的VR6型发动机于1991年批量装入帕萨特和高尔夫。它的气缸角度小只有15度作为直列发动机安装起来很短作为V型发动机窄得没有竞争对手。同传统V型发动机不同的是它只要一个缸头就足够了。它构成了3缸以上积木式系统的优秀基础特别适合大众汽车内部的横向安装。即使是一辆小车VR发动机也为前面的吸能区留出了更多的空间有助于优化我们的汽车的安全性。

VR6发动机也就是后来叫做V6的发动机最早的大客户之一是戴姆勒-奔驰天才的迈巴赫(Maybach)早在1887年就为它设计了一台有差不多V角度的两缸发动机。

我退休后VR6发动机又衍生出了节约空间的5缸、8缸、10缸、12缸发动机。由于使用许多通用件它们的生产成本相当低。但面对当时的竞争条件我认为大众汽车的上限值是6缸发动机直到波罗。

我批准的奥迪纵置发动机最大为一台V8它使用由标准化发动机827衍生出的组件研制成本低同时可以在同样的基础上用一台V6来补充。同时早就安装使用的V型发动机由于很短一样有助于节约空间因此该方案从一开始就有了安全储备。这种V8发动机只是表面看来像传统的发动机。实际上那是一个特别结实特别轻便的气动压铆动力头虽然它尚在改进阶段却没有严重的缺陷。

我们另外也研制更低层次的发动机产品而不仅仅是从我们的两种标准发动机111和827衍生出3缸产品。于是在我的提议下我们在沃尔夫斯堡开发了一种0.8立升的4缸发动机作为小型车使用的战略储备。

我们成功的商用车业务很快就将进行第二次平台大调整。它以后置发动机为主组成了一个独立的产品家族以前的商用车以甲壳虫为基础随着时间的推移越来越贵、越来越不能满足需求。另外由于动力总成位于车后这种坚实的商用车作为货车在装货时有缺陷在客车上却因其结实成为优点。我本人自美国工作以来就对驾驶大众商用车大有兴趣我的家庭也有这种热情。

60年代初当我们的商用车再也没法和新进入市场的美国本土商用车竞争时我想到了回避的主意选择家庭、特别是美国郊区的家庭主妇作为目标群。我们把不能胜任美国严苛的商业用途的运货车改装成了可靠的家用客车。这种装潢更好的汽车带给我们的平均收益在上升它的销售和广告成本在下降。成功几乎是一下子就来了帮我们于1961年克服了这一类型在美国的销售危机。

在欧洲这种车型直到30年后才争取到了家庭这一片市场。我们在70年代就做过很多努力想将我们的旅行轿车出售给家庭。当时这一车身的外形根本让人难以接受。如今这已经不成问题了。多年来卖出的大众瓦里恩特或奥迪阿万特(Avant)常多于普通轿车。

在美国许多年来轻型商用车已经挤走轿车成为使用最多的车辆。其原因一方面是货厢敞开的皮卡小货车──更主要的还是所谓的运动型多用途车SUV越来越受欢迎。它们经常是从皮卡衍生而来的越野车说服人的主要是设计而非技术方案。

在继续开发我们的商用车时像当年从甲壳虫过渡到高尔夫一样我们面临着一·个从后驱到前驱的根本性设计转变不过对于一个从各种现代化商用车直到类似轿车的客车的品种范围来说研制费用要比一辆纯轿车大得多。

我还记得我曾经和卡尔·拿赫巴尔领导的大众汽车汉诺威商用车公司员工们在沃尔夫斯堡附近我们的试车街段无数次聚会我们在那里测试样车的行驶性能。要让从此变为前驱的商用车不管是空驶还是载着货时都具有轿车的行驶性能这绝不简单。但我们的技术人员最终令人信服地完成了这个任务。

后来成果出来了:T4。它的寿命周期达到了14年。它前置前驱的发动机和前轮驱动及两个不同轴距的版本使顾客的选择性大大增加。发动机有4缸、5缸和6缸发动机可供选择。如果我们今天来看T5型新商用车就会发现这次调整极其成功。

但我也承认突然抛弃后置发动机方案让我觉得很困难不只是因为高额的投资。我们也因此损失了一个“独特卖点”。但我勉强向核算的现实屈服了特别是考虑到我们的高成本产地汉诺威。直到有了我们的中欧政策和波兹南的现已有四个车间的欧洲第二家大众汽车商用车辆厂后商用车的生产成本问题才得到缓解。

车辆研制的目标并不只是“更多更快更高”。我们也明白我们对社会和环境的责任。和回收旧车、使用环保型生产工艺或研制低于波罗级的用于车展的未来样车来测验观众的反应一样从生物柴油到混合动力的各种驱动方案也属于这一任务。我们的技术开发部介绍了一种双座波罗的最初设计在这方面我们进展顺利。最后我们在1988年以集团的三个品牌同时涉足了城市轻型商用车的领域。

有必要对波罗以下的小型车产品采取紧急行动首先是过时的菲亚特熊猫基础上的、由西亚特生产的马尔贝拉。在“合作战略”一章里我介绍了我们抢先竞争对手成功地在这块市场上研制出一种新车型就像我们进入大型皮卡和大空间轿车市场的最早几步一样我们这么做的理念是借助战略性伙伴关系分担风险。

在汽车工业一个生产决定一旦做出其正确性要在多年之后、经常是在已经发生了变化的竞争条件和市场条件下才能得到证明。在一个产品的寿命周期结束之前我们不知道我们在数十亿的投资之后是否能得到一个含人满意的成果因此质量和确定产品战略的时间就成了企业成功的真正核心。全球客户对我们的品牌的期望和需求及对本地市场的收入、投入情况和竞争情况的分析是这个复杂过程中必须考虑的重要、但绝非全部的因素。

如果因为未能充分预知竞争对手的战略或将开发能力用错了车型市场最后发现这些决定是错误的必将导致迅速的滑坡甚至造成严重的危机。这时工作岗位、经销商的生存和整个产地的命运都会受到影响这显示了作为全球性支柱工业汽车工业不仅对工业、也对经济全局有关键影响另外它还关系到普通人及其家庭的命运、极端情况下关系到整个国家经济。

新车型的预算和要求汇总书的通过一般需要经过长时间的争执和一场和同事、工程师和其他参与者的顽强较量然后总得在巨大的时间压力下行动。在成为量产车辆的道路上即使还有纠正的可能纠正也会越来越困难越来越昂贵这种纠正必须是极个别的每个人的压力都很大经常要全天候地工作。

随着产品多元化的发展和越来越短的生产周期长期下去我们的行业风险只能由少数成功者来控制。成功越来越不再取决于单个产品的质量而是取决于它在整个集团里的位置。品牌和市场的力量合理分配像集团里的知识潜能的调动一样起决定作用开发和生产的全球化市场划分和适应本土化是重要的。洽洽是开发领域必须涉入欧洲、亚洲(中国)和美国的大市场随着日益加快的进步速度和日益增加的扩张统一管理、更接近客户的各大洲的分工对成功起决定作用。面对这一背景人员调动和一种长期的、贯穿整个职业生涯的人事政策就具有了一种经常还未被认识到的意义它要求高质量的、熟悉汽车业的人事领导他们要能全盘地、超前地考虑问题得到信任。

市场的要求日益增多大大增加了产品和程序开发的复杂性及成本和时间压力。在这些条件下缩短研制时间及优化整个价值链必须是最优先的──不投入信息技术是不可能征服这些挑战的。这种技术进入我们的行业使产品开发和生产计划发生了根本性变化大大加快了流程。只有使用信息技术、才能游刃有余地处理不断增加的数据量及协调全球操作的开发能力。另外虚拟工厂使得计划、模拟和优化全部的生产流程直到配件供应厂的一体化得以实现。这样信息技术就成了企业成功的关键标准它在创新竞赛中的意义将继续增加。

原则上只要愿意钻研和冒险一直会有许多好主意和革新观念。但如果决策的创新元素太多和创新太少一样是有害的。这一过程中有许多事情是无法预料的。在具体情景下的处理方案也不一样这就更应该动用我们可支配的全部工具包括现代化的消费者反应的测试方法(公众调查)从而得到一个尽可能取样广泛的决定基础。

在正确的时刻在决策中心得到正确的信息这就更是一种艺术了。但最后帮助做出决定的是企业最高层成功企业家的直觉这需要的不是多数票的决定而是独立性和执行力。直觉来自世界范围的经验和不断接近市场这两点相加的总和阿尔伯特·爱因斯坦[29]曾经说道:“直觉只不过是长期积累的经验的结果。”对竞争对手知己知彼──从管理方法直到他们的产品──就像不断交流产品战略时所有能想到的知识和经验一样重要。

因此我不仅花很多时间在销售或生产上更会花时间在那些每天面临似乎不可逾越的预算和要求汇总书之间的矛盾的研制者和设计师们身上。这样就能认识不同的小组无论是沃尔夫斯堡的由威廉·舍弗尔(Wilhelm Schäfer)领导的小组(高尔夫二代和三代的设计我们要感谢他)还是奥迪公司的由哈特默特·瓦尔库斯(Hartmut Warkus)领导的小组他设计了奥迪的线条。这样做能吸收他人的知识相互促进。我也从西亚特和斯柯达那里认识了设计师国际行会。这样做会让你对不同文化和思维方式产生“感情”它们将反映在产品之中。

另外市场调研公司如美国的J·D·Power向我们提供关于全球汽车客户的满意程度的相当精准的客观数据。从客户的角度关于门把手的思考和通过突击到访工厂车间的反馈我们得到了有关自己的产品及竞争者产品的信息。在所有这些包罗万象的透明度之下每个生产者最终得出他自己的结论这反过来又让他们区别于他的竞争对手。

除了突然造访经销商国内外的汽车展览会也一再地给我最好的机会去直接接触各种年龄的客户训练我对市场和产品的感觉。这时你可以在自己的展位和竞争对手的展位关注观众的评论训练你的判断能力。如果必须离开舒适的会议室置身于熙熙攘攘的市场中这有时会很苦。但没有什么更好的"调查"能取代这种走近市场的功效。

市场是一个诚实无欺的地震仪最终决定你走的路是否正确。在我任职期间我们在欧洲将我们的市场份额提高了将近50%居于领先地位(见下方图表)。

第4章 奥迪势头迅猛地荣升高档车行列

奥迪总是让我首先想到二战前世界上最大的摩托车厂DKW。它是丹麦人约尔格·斯卡大特·拉斯姆森(Jørgen Skafte Rasmussen) 于1907年在厄尔士山脉的Zschopau河谷创建的生产机器、金属制品和配件。二十年代初该厂开始生产摩托车。来自波西米亚的我父亲来到这里于1922年被委任为销售总监和副手。我父亲是作为“奥匈帝国军第37汉韦特团”后备军的一名中尉从第一次大战中返回的随后遵照家族的传统在维也纳自然资源和生命科学大学获得了博士学位。

DKW在二十年代的飞速崛起主要就是靠父亲对摩托车的爱和创造性特别是在生产、销售和经销商政策上。他以不懈的精力投入二冲程发动机的继续开发组建了一个有效的分销组织。我父亲不仅率先创立了现代化的客户服务而且以引进分期付款业务和组织经销商大会和路演开辟了全新的促销途径。他因此成为了德国汽车界的销售先锋。

在摩托车赛季夜里狭窄的Zschopau河谷充满了检测台上的赛车发动机的噪音。如果它们不响或者停下了我们反而会从睡梦中醒来。

1931年DKW产品系列得到扩大增加了一种横向前置发动机和前轮驱动的二冲程轿车──F1。1959年设计师阿力克·伊西戈尼斯(Alec Issigonis)爵士终于以迷你轿车让它取得了突破而这种结构原理今天被采用于大多数轿车里。1928年DKW在茨维考收购了奥迪。这个品牌在30年代早期就以“奥迪Front”确定了前置驱动的技术标准。在世界经济危机的压力下1932年在理查德·布鲁恩的领导下DKW成为汽车联盟公司的核心。汽车联盟公司联合了四家萨克森的传统汽车企业它们深深影响了当时还年轻的汽车技术的水平:除了DKW和奥迪还有汽车品牌“霍尔希”和“漫游者”。它们组成了德国第二大汽车生产商。

战争和德国的分裂导致汽车联盟公司被拆分和重组后来它在多瑙河畔的因戈尔斯塔特再生。直到1945年因戈尔斯塔特都是巴伐利亚富有传统的要塞城市战争的结束使它失去了这一生存基础。现在汽车先驱们进入这座城市了。选择这个厂址的决定是在附近的桑迪泽尔我们家的流亡住所作出的。

早在1945年投降的那年因戈尔斯塔特就出现了“汽车联盟配件中央仓库”它后来变成了“汽车联盟研究小组”。第一批人是由我们在霍夫的DKW经销商埃德加·弗里德利(Edgar Friedrich)越过苏联人严密监视的占领区界线几乎一个不少地从萨克森领出来的。1946年总工程师赫尔曼·韦伯(Hermann Weber)也将一款DKW摩托车RT0的结构图纸藏在他的行李里穿过铁幕偷运了来。盟军检查委员会的工业计划规定德国只可以生产最大60cc的摩托车。因此RT60实际上将成为汽车联盟的一个新开端但它只存在于图纸上。因为1947年乔治·马歇尔(George C.Marshall)就宣布了以他的名字命名的重建欧洲的马歇尔计划它开拓了通向不可知未来的道路。不过在他顺道来到西德之后总工程师韦伯和他的人马不久就被抓到了苏联最后他在那里去世。

那一年我21岁在理查德·布鲁恩和我父亲设在科隆寺院街57号的新总部为施奈德赖特(Schneidereit)夫人打杂兼任司机、秘书和厨师。在担任这个角色时用打字机写重要信件的任务也落在了我肩上理查德·布鲁恩以他的工作方式连标点符号也不漏过地向我口授。收信人是科隆的银行家弗里德利希·卡尔·(“桑尼”)·冯·奥本海姆Friedrich Carl ("Sunny") von Oppenheim我父亲是由奥托·沃尔夫·冯·阿梅龙根(Otto Wolff von Amerongen)引荐给这位银行家的。

奥本海姆男爵为理查德·布鲁恩和我父亲提供了100万马克的无担保个人信用贷款在货币改革的那一年这是一笔可观的数目。汽车联盟公司就这样复活了(另外当时在苏黎世可以以17生丁左右的汇率合法兑换新马克称为“托管马克”作为投资运到三个西德占领区。追加的德国马克被成箱地从法国占领区运来)。

奥本海姆男爵和瑞士DKW进口公司HOLKA的老板恩斯特·格纳尔(Ernst Göhner)继续提供资金这样就凑足了300万马克的创业资本。1949年奥本海姆男爵理查德·布鲁恩和我父亲在因戈尔斯塔特成立了第二个汽车联盟股份有限公司也就是今天的奥迪股份公司的前身。银行家冯·奥本海姆当时就已经开着宾利车他做了监事会主席。他进入汽车生意的举动让他持怀疑态度的合伙人、联邦总理康拉德·阿登纳(Konrad Adenauer)的朋友和金融顾问罗伯特·普费尔德门格斯(Robert Pferdmenges)没有给予什么热情。

由于自有资本有限新的汽车联盟公司经营初期主要靠汇票但毕竟算是起步了。在成立的当年1949年公司就开始生产一款在二战前已经是全世界最先进摩托车之一的DKW摩托车RT125。不久之后在我到巴黎求学期间这辆车成了我忠实的伴侣──在法国、瑞士、意大利甚至西班牙陪伴了我数万公里。

1949年底DKW的产品家族里又添了一款高速载货车(F89L)。它比最早的大众汽车商用车还要早上市。它的外型尺寸是年轻的结构负责人库尔特·施文克设计的他来自霍尔希公司。它的设计参考了因戈尔斯塔特古堡垒炮塔横截面是在因戈尔斯塔特生产的。这款车是世界上最早的顺向控制的货车它是一项DKW的创新很快就自成一派了最后由DKW轿车F89完善了这个项目。最初它是在杜塞尔多夫原先的莱茵钢铁厂厂区内生产的今天那里改为生产戴姆勒载货车了。[30]

1954年汽车联盟争取到了弗里德利希·弗里克(Friedrich Flick)成为大股东。他当时流动资金特别多因为盟军强迫他出售他的矿冶公司当时这家公司还是企业声望和国家力量的象征。经过多次提高资本到1958年为止弗里克就成了汽车联盟的第二大股东。格纳尔和弗里克各持股本的37.57。弗里克还分步收购了戴姆勒-奔驰的37.9的股本。自然没过多久他就将他的汽车联盟的股份贴补到了戴姆勒-奔驰。这笔生意是1958年进行的。他在戴姆勒的合作伙伴(德意志银行除外)大股东赫伯特·匡特(Herbert Quandt)同时也是宝马最大的股东当时正面临破产也在计划合并到包含汽车联盟在内的戴姆勒公司但这个提议在1959年的宝马全体员工大会上受到阻止。站在今天的角度来看宝马的小股东和经销商们当时不仅挽救了宝马也间接地挽救了奥迪。

1964年在美国工作五年之后我返回沃尔夫斯堡成为董事会成员。一天诺德霍夫将我叫过去他的办公室里坐着戴姆勒-奔驰当时的财务董事约阿希姆·查恩(Joachim Zahn)。我还清清楚楚地记得他带着一个看上去相当旧的大概陪伴了他整个成功的职业生涯的唯一的公文包。他要求我们买下汽车联盟股份有限公司因为因戈尔斯塔特让他们不“快乐”用德语说就是问题解决不了无法摆脱亏损。

这一转让奠定了奔驰和宝马今天最大的竞争对手──后来的奥迪公司──的基石。同时大众正值从风冷甲壳虫式后置发动机到水冷前置发动机的方案的过渡这次收购也帮了大众汽车的大忙因此可以说是一次命运的安排。大企业家的脑海里形成伟大的战略这种情况在战略部门是很罕见的但有时后最伟大的战略产生于巧合。

为了帮助生意伙伴保住面子转让分三步进行第一步50后两步各25。大众汽车于1965年1月1日成了汽车联盟股份有限公司的所有人。一开始财务董事沃尔夫冈·西伯特(Wolfgang Siebert)甚至认为有机会谈判出一个更低的价格但诺德霍夫阻止了他因为他从1955年起就追求的合并已在眼前。通过出售亏损的源头──汽车联盟查恩为奔驰的卡车厂奠定了基础。它将成为戴姆勒在重卡车业界发展成为世界市场领头羊的起点。

在收购汽车联盟之后大众汽车不得不闪电般迅速地在因戈尔斯塔特建设甲壳虫生产线。这样在二冲程轿车几乎卖不出去、大量库存压在汽车联盟和经销商那里时这家工厂自5月起就又被充分利用起来了。它只生产一种车型其它的都被停止了。作为负责销售的董事我成功地将每天下线的另外300多辆大众甲壳虫也卖了出去──1965年总共将近6万2千辆。从1965年5月到1969年7月因戈尔斯塔特总共生产了34万8千辆汽车。回想起来我惊讶于自己当时的勇气因为因戈尔斯塔特甲壳虫的生产开始于埃姆登的甲壳虫工厂投产6个月之后也就是1964年12月很快那里每天就组装1000多辆汽车了。

我们的销售成绩应该是从心理上重建对甲壳虫未来信心的重要一步。60年代初无论是在欧洲舆论界还是德国政界这件事都被广为议论。欧洲当时首次下降的新车牌照数量全靠在美国的成功销售才得到弥补。截至我从美国返回欧洲的衰退趋势仍在持续。现在我们实现了期望的转折主要是通过在库存基础上重新调整大众汽车合作伙伴的销售。之前客户通常必须耐心等待直到工厂能把通过经销商订购的汽车发货给他。现在他经常是从经销商的仓库里直接提货。这样在“我的”如今在杜塞尔多夫设有子公司的美国DDB广告公司的广告支持下大众汽车的市场份额和经销商水平都得到了提高。

不过尽管生产了甲壳虫在我们收购之后因戈尔斯塔特汽车联盟的亏损仍在持续。亏损在头一年达到8400万德国马克对于当时的情况来说这是一个严峻的数字我们将收购想像得太简单了。面对这种情况我争取实行一种有两个独立产品策略和销售组织的双品牌战略。我觉得被战争突然中止的战前的汽车联盟成功地拥有DKW、奥迪、漫游者和霍尔希四大品牌是个值得模仿的榜样。将合适的钓饵放在池塘的合适位置用两根钓竿从水里钓出的鱼比用一根钓出的多。

我在美国期间通用汽车提供了一个更有说服力的直观课堂。通用汽车当时将多品牌政策掌握得游刃有余使他们直到70年代在美国一个50以下的市场份额都难以维持这是反托拉斯主管机构认可的绝对上限。不过由于一次错误的品牌和产品政策造成的相反的麻烦今天通用汽车的市场份额不仅损失到了30以下而且也放弃了它的五个轿车品牌之一奥兹莫比尔(Oldsmobile)。由此可见这么一种政策的难度它不能容忍千篇一律、更别说是短期的思维了。

我坚信从长远看灵活的双品牌政策是沃尔夫斯堡和因戈尔斯塔特唯一正确的处方。早在1964年10月我就在一封公司内部通信中向诺德霍夫提出了这一战略

“另外我们的目标是在DKW的帮助下组建第二个强大的经销商组织因此我们必须努力让两个经销商组织彼此分开……除此之外应该同因戈尔斯塔特的先生们一起检查外观发生了变化的 F102 的四冲程车型是否应该以奥迪品牌推出 F102 如今的车型是否应该作为DKW汽车继续生产。那样我们可以继续服务相对而言少量的二冲程的狂热追捧者想办法以奥迪优秀的品牌让今天的 F102成为一种中档的可靠车型在这个级别里作为'欧洲的'汽车同强大的美国汽车完全区分开来。”

在诺德霍夫 1964 年1月向因戈尔斯塔特的汽车联盟经销商们所作的一次讲话中我也介绍了这一战略。当时诺德霍夫强调说:

“不是想要吞食汽车联盟销售组织或者……干掉它。相反我们的坚定目的是要将这个销售组织连同它的分机构、它的批发商、特别是它的许多小经销商作为独立的分支机构保留……它们将继续销售汽车联盟的车辆。”

我认为实施这种政策的前提条件是:

1. 重建DKW经销商对汽车联盟未来的信心。

2. 重建用户对DKW车辆质量的信心。

3. 重建DKW经销商组织的专一性

扩建DKW经销商组织。

4. 及时推出承诺的技术改良补充DKW项目。

急剧上升的亏损导致我们痛苦的反省但并不能让大家承认我的双品牌战略我很快就变成孤家寡人了。由于也没能得到诺德霍夫的支特以当时董事会的心态我是无法找到同盟者的。每次董事会议都成了一次严峻的考验也给我和导师的关系增加了痛苦的负担。我孤立无援地站在越来越激烈的争执的中央。

早在1963 年担任美国大众总裁时我就促使诺德霍夫邀请德国的新闻代表们访问美国此事当年就成行了。对当时的情况具有指导作用的美国经销商组织给德国新闻记者们留下了深刻的印象加上他们对大众汽车的热情在飞回德国的途中我被推选为沃尔夫斯堡的“太子”。媒体的好评如潮不光是赞美甲壳虫和我们在美国的销售组织。此后甲壳虫在公众中又被当作适应时代潮流的车辆接受了高度汽车化的美国人的评价胜过了一切怀疑。

我们的访问就此达到了预期的目的但对于我它更是一张进入沃尔夫斯堡董事会的出色的入场券。这使我有许多信服的理由在38岁那年进入了董事们的圈子这个圈子的人无一例外地属于我父亲那个年龄层次。而这个年龄的鸿沟让我从一开始就陷进了一个麻烦的困境我的因戈尔斯塔特目标使它更白热化了。

我对停止研发二冲程发动机再也没有异议了但因戈尔斯塔特上升的亏损导致诺德霍夫决定将来再也不在那里进行技术开发。所有“多余的附属活动”都应解散要将因戈尔斯塔特变成第七家大众汽车厂。管理队伍被相应地大幅削减。首先所有那些在沃尔夫斯堡没有的“总监”头衔的人都被开除或被打发回了斯图加特。我的销售主任埃米尔·格莱布纳(Emil Gräbner)和同样来自斯图加特但出生于因戈尔斯塔特的技术开发部负责人路德维希·克劳斯(Ludwig Kraus)是1965年这次春季裁员的唯二的幸存者。当戴姆勒当时还在建议的基础上试图温和地影响因戈尔斯塔特的业务政策时诺德霍夫却已开始无情地独裁采取强硬的措施。

当时在大众汽车主管开发和质量的董事赫尔穆特·奥利希(Helmut Orlich)最终得以让董事会的同事们──这令我既高兴又意外──及时明白因戈尔斯塔特无法同普通的、高度专业化的大众汽车的工厂相比那是一个完整的汽车企业。

诺德霍夫的救命决定是在1965年7月任命鲁道夫·雷丁为汽车联盟新总裁。雷丁在那里虽然狠狠地整顿了一下但未触及企业的汽车核心。当他在一次巡视时看到了尚未推出的奥迪的不妥协的未来车型之后──当时还是粘土模型他继续出资进行沃尔夫斯堡集团高层不知道的研制工作。

在未经任何许可的情况下路德维希·克劳斯开始在他的“马厩”里研制一种在当时看来确实高雅的面向未来的中档汽车。研制成果就是F104后来叫做奥迪100一个真正的地下研制产品。我偷偷地定期拜访克劳斯满怀惊奇地看到一款汽车在没有任何来自第三方的预先规定的情况下日趋成熟就算在梅赛德斯旗下它也会是一桩象征平衡和进步的轰动事件。反过来克劳斯也恭维我们甲壳虫的销售成果他认为这是一种奇迹。

不过不久他们就想将克劳斯调去沃尔夫斯堡在那里负责发动机的研制。因此他于一个礼拜五递上了他的辞职信他清楚沃尔夫斯堡的习惯当天就清理了办公桌。集团里负责处理各种麻烦的特殊事件的同事诺沃特尼在与诺德霍夫商量后立即飞往因戈尔斯塔特看来他们对克劳斯的价值还是清楚的。他说服克劳斯收回他的辞职信保证他进入因戈尔斯塔特的业务领导层有一份相应的薪水安排他从“马厩”和宿舍搬进技术开发中心的一座尚未装潢的新建筑里。

在反对二冲程发动机的市场压力下──加上我拒绝通过我们的美国组织销售库存DKW的态度──1965年底沃尔夫斯堡的董事会认可必须推动F103的研制。这款新车是在DKW的二冲程轿车F102的基础上制造的。戴姆勒在出售汽车联盟时承诺支持因戈尔斯塔特工作直到这种发动机能够批量生产。戴姆勒公司负责研发的董事、富有传奇色彩的弗里茨·纳林格尔(Fritz Nallinger)教授亲自负责。时间紧迫因为我们的DKW经销商实际上仅仅靠给联邦国防军维护DKW的吉普车来维持生意。集团内部的战略目标仅限于维持汽车联盟经销商组织直至挣回这款车的成本同时让因戈尔斯塔特成为一家大众汽车厂[31]。

董事会的意见分歧尚未解决结果是我得不停地安慰那些不安的汽车联盟经销商特别是通过他们的发言人我从孩提时代就认识的斯图加特的埃米尔·施帕尔(Emil Spahr)。我也在经销商大会上宣传我的政策这个政策同内部的目标设置相反汽车联盟监事会很快就对它进行了研究。与此同时我不得不鼓励我的汽车联盟经销商作出最大的成绩这绝不是一件简单的工作。但困境中他们只能抓紧我凭我的理论推测出的微弱希望──没有更好的办法。

汽车联盟经销商执行了我经过激烈斗争赢得的定价策略将F103销售得比我的董事会同事们预计的更好于是我们暂时可以喘口气了。董事会也按照我1964年9月的内部通信里的建议同意我让这款车使用“奥迪”的名字。此刻开始它标志着告别DKW二冲程发动机的一个清晰的转折。不过沃尔夫斯堡还有一道命令从F103开始它禁止在奥迪字样外再使用四个环。谢天谢地这道命令从未得到实施。后来在1967年的经济衰退时诺德霍夫很后悔同意用奥迪这个名字并且评论说由我建议的奥迪这个名字是能找到的“最不幸的名字”[32]。

在F103销售成果的基础上在我的沃尔夫斯堡同事们也不情愿地同意了这个项目之后由克劳斯继续研制的F103旅行轿车也成了我们的奥迪经销商幸存的另一个保证。由戴姆勒-奔驰在汽车联盟一揽子计划里一同出售的、深受好评的发动机构成了我们的广告宣传基础成了它的核心信息。DDB这期间也负责奥迪品牌的广告。但是尽管理论上有许多优点这种轰动性的发动机还是没有未来。

鲁道夫·雷丁同奥迪销售总监卢多维克斯·德克尔斯(Ludovicus Dekkers)一起创造了奇迹1966年营业年度结束后还略有盈余。他同时报告卖掉了生产出的所有F103车辆甚至讲到存在减价的可能性。没有这一成功我的政策当然就会沦为纯理论。

在参观过因戈尔斯塔特一趟之后我从沃尔夫斯堡董事会那里也得到了开发F104的许可。同有些人希望的不一样它们不是在沃尔夫斯堡而是从头到尾都在因戈尔斯塔特进行。但这种车辆的正式许可书上一开始有这么一条说明“它将是大众汽车股份公司的大型轿车”在1966年8月30日的董事会备忘录中可以读到这条说明。我认为这一限制将成为以后的一个争议点。对我来说最重要的是因戈尔斯塔特先开发出这种汽车而“同谋者”雷丁和克劳斯不会被炒鱿鱼虽然这两人已经有所预料。在向沃尔夫斯堡的董事会展示时为小心起见直到最终获得肯定雷丁都没有脱掉他的大衣。

今天我不想说从1965年到1972年作为董事会里的年轻人当年我是怎样竭尽全力争取奥迪的独立的那并不仅仅关系到第二品牌和提高我们的市场份额也关系到奥迪经销商的生存。他们没有如诺德霍夫所说“被根除”[33]。诺德霍夫的这一说法当然是受了大众汽车批发商们的影响他们懂得利用他们同沃尔夫斯堡业已成熟的长期关系的好处。很明显第二个销售组织也就是DKW/奥迪直销商体系是他们的眼中钉肉中刺。

尽管如此我同我的大众汽车合作伙伴们──通过我1965年创建的大众汽车经销商顾问委员会(欧洲最早的该类组织)──进行了困难重重但一直是公平和有益的对话。这些对话虽然紧张但没有为今后的合作留下紧张关系。这个委员会的首任主席是慕尼黑的弗里茨·哈伯尔(Fritz Haberl)我们的最大和最独具风格的合作伙伴之一。他对这一行了如指数比我年轻一点善于辞令、英俊潇洒又态度强硬另外他还有巴伐利亚式幽默。奥迪和甲壳虫的形势加上让经销商不习惯的新产量意味着负担让我们的会晤日程排得满满的更别提我的取消批发商的计划了。双方的对话意愿保证了困难时期的一次有益的合作。

路德维希·克劳斯自1965年起就是汽车联盟股份有限公司的企业管理班子成员他是一位杰出的开发工程师懂得推销乃至策划他的工作。他还属于今天早已灭绝的那一类工程师他们对汽车开发的所有细节都了如指掌从发动机到车身直到颜色保持着最优秀的戴姆勒传统。曾经发生过这种状况:他为一种车的颜色吵得面红耳赤用他的拐仗敲桌子。在一次测试行驶时克劳斯遭遇了一场严重事故留下了一条假腿但他的工作热情却丝毫未受损。

沿袭最早的奥迪100(今天的奥迪A6系列)的设计戴姆勒赛车发动机当时的设计师率领一只精力充沛的队伍使用最现代化的方法成功地研制出了远远领先于时代的“超级梅赛德斯”这正是奥迪需要的。这款车的潜力给那时一直处于劣势的奥迪经销商带去了福音但一点没有使我在说服大众汽车领导层或大众汽车批发商时变得容易嗅觉灵敏的大众汽车经销商肯定想靠这种车狠捞一大笔。

1967年在大众汽车董事会最终验收奥迪100 的这一天展示结束后车上四个环的奥迪标志被大众汽车标志取代了。这一改名将会把DKW的经销商组织推向死地有可能意味着奥迪的结束。那样一来因戈尔斯塔特就会最终成为大众汽车的第七座工厂我可能是沃尔夫斯堡唯一不欢迎此事的人。我最终争取到了库尔特·劳茨(Kurt Lotz)支持我的多品牌战略完全是在最后一秒钟阻止了对奥迪宣判死刑。这一决定特别要归功于劳茨虽然他作为诺德霍夫的指定接班人从BBC过来之后我们有过一些分歧。

诺德霍夫去世后库尔特·劳茨在1968年春天成为大众汽车董事长。F104使用奥迪品牌作为奥迪100市场这完全是劳茨的功劳这一功劳从未得到应有的评价──哪里也没有提及过。这家因戈尔斯塔特企业暂时获救了但我太清楚不过了这只是时间上的推迟因为同南方的关系不知何故依然像从前一样复杂。大众汽车集团里还根本没有同意成立一个“奥迪部”。

要在本书里详细介绍奥迪的先驱时代公正地对待团结在理查德·布鲁恩、老卡尔·哈恩、恩斯特·格纳尔和“阳光”·冯·奥本海姆男爵周围的队伍之外的所有那些人将会扯得太远他们在二战结束后以理想和才能重建了奥迪。在大众汽车收购之后除了路德维希·克劳斯特别值得一提的是1965至1968年担任奥迪总裁的鲁道夫·雷丁和奥迪的销售总监卢多维克斯·德克尔斯他是在收购因戈尔斯塔特之前我从我的荷兰进口商那里争取来的。另外值得一提的还有1969至1971年担任奥迪总裁的格尔德·施蒂勒·冯·海德坎普(Gerd Stieler von Heydekampf)及其接班人们格哈德·普林茨(Gerhard Prinz)1972至1973年; W·P·施密特(W.P.Schmidt)1973至1975年戈特利布·M·施特罗贝尔(Gottlieb M.Strobl)1975年至1978年沃尔夫冈·哈贝尔(Wolfgang Habbel)1979至1987年最后还有斐迪南·皮耶希(Ferdinand Piëch)1988至1992年。库尔特·劳茨当然也属于这个圈子。

另外因戈尔斯塔特发生的事不是库尔特·劳茨的贡献未得到应有评价的唯一表现。虽然他的任职时间只有三年事实上是在他的领导下大众集团才从甲壳虫的单一文化转轨到技术设计完全不同的广泛的车型品种。他领导和实施了这一革命性的过渡对这一点他至今同样没有受到公正评价。相反他的对手们以软弱无力的证据诽谤他借助一些新闻记者将他解决掉了。是在因戈尔斯塔特和沃尔夫斯堡纠正此事的时候了毕竟当时关系到还年轻的大众集团的生存问题。

1968年经过我的牵线在诺德霍夫中止同NSU──1家施瓦本的传统企业──的首次合作会谈之后劳茨重新建立起同内卡苏尔姆NSU公司的联系。随后由格哈德·普林茨领导的谈判促成了1969年的奥迪/NSU联合。这样新企业虽然一下子拥有数量上最大的德国经销商组织但无数合作伙伴中的大部分还来自摩托车时代。常常都是纯家庭式的公司“她”管账“他”管车间。大多数这些企业都有一个共同点:他们既缺合适的产品也缺钱。销售NSU车辆或战后第一代DKW 已经很难。因此在通向一个健康的经销商组织的道路上面临着从未经历过的合并任务它将为有着自己销售中心的奥迪直销组织开辟先河。

1969年在我们同保时捷公司的紧密联系的基础上经过我的建议大众汽车同保时捷一起成立了一个遍布全球的销售公司大众汽车-保时捷销售股份有限公司双方各持股50。全部的保时捷销售就通过这家公司进行。成立这个公司的主意源于这一认识:光靠奥迪我们无法在美国建立成功的销售组织而奥迪需要美国市场。相反保时捷在美国可以通过奥迪得到补充和加强。两者合起来将形成一个具有竞争力的经销商组织。我们在那儿的大众汽车经销商在销量和利润上遥遥领先于美国的所有经销商组织居于前位。如果我们再将奥迪交给它们这就相当于是在实施约翰·亨利希·冯·图能(Johann Heinrich von Thüner)的“土地边际生产力”这原理不仅适用于农业也适用于汽车工业。

基于这些考虑我们设计了“美国保时捷奥迪”它在极短的时间内就成为美国的一个强大的、利润丰厚的经销商组织。只有在特殊情况下当市场上找不到保时捷合作伙伴时我们才允许有能力的大众汽车经销商和保时捷奥迪签署第二份合同以分开的模式独立管理标准化经营。我们当时向代理申请者提出的要求是史无前例的尽管如此应征者还是排成了长队。我们的经销商政策的声誉和人们对我们的成果的信任神奇地吸引了有经验的汽车经销商。大家都想进入“劳力士俱乐部”20年后丰田模仿我们为它的豪华车型雷克萨斯单独组建了一个销售组织。

保时捷将其现有的由奥托-埃利希·菲利乌斯(Otto-Erich Filius)领导的美国组织和他的经销商们带进了这个新销售公司。他们当时并不乐观因为除去几家例外它们缺少足够的总量因此没有一个精彩的亮相。

由斐迪南·皮耶希研制、超过1000马力的“保时捷奥迪917”赛车在那几年压制了美国的庞蒂克火鸟(Trans-Am)系列让我们名声雀起──和战前汽车联盟使他外祖父的赛车流行起来很相似。

在我的推动下在德国大众汽车保时捷销售股份有限公司顶住来自各方面的强烈反对也用直销商系统取代了保时捷销售的一级批发商。对干我们这个行业批发商早就大贵了且过时了。这场重组是一次艰难的深刻的手术特别是对经过漫长岁月发展起来的人际关系而言。从前的保时捷批发商现在成了现代化的、有利可图的大零售商所谓的保时捷中心。楚芬豪森人通过这种方式奠定了一个德国模范销售组织的基础。

对于大众汽车的批发商及其在沃尔夫斯堡的追随者们来说保时捷直销商网络是一个刺耳的警告信号因此不难猜出这个措施等于在身为销售董事的我的棺材上又钉了一钉子。我明白这一点但我并没有因为个人风险放弃一个如此重要的企业目标:用直销商网络取代大众汽车的批发商网络。不过批发商们有比我更多的时间去波恩和汉诺威[34]的政府部门及大众汽车监事会里为他们的事情做宣传另外监事会里有一位进口商也一直为他们说话。

1955年我头一回在一封公司内部通信里建议大众汽车业务领导层引入一个直销商网。这在当时相当容易花少量钱就能管理毕竟批发商这种过时的销售形式几乎只有大众汽车还在实行了。但当时人们还十分迷恋于战前的思维模式。

一份大众汽车批发商合同意味着许多事务性的工作、可观的投资和对下属经销商和工厂的责任批发商除了声誉之外还有一份十分有保障的养老金收入。批发商太多规模差距极大因此结构不均一。另外批发商──不同于我在美国大众汽车的做法──同时兼具零售商的功能因此是他们辖区内由他们负责的其他大众汽车合作伙伴的强大的竞争对手。这个网络对于集团意味着利润损失(肯定大于2)和各方面的竞争劣势。因此我要取消它并让沃尔夫斯堡在美国开始逐步实施。

1971年秋天鲁道夫·雷丁(Rudolf Leiding)接替库尔特·劳茨担任大众汽车董事长来到沃尔夫斯堡但我的销售董的地位并未因此得到加强。我们对公司战略原则的理解差异太大了不仅是有关奥迪的发展还有关于批发商网络这就出现了1972年的分道扬鑣。我错误地安排了和我本人关系很近的奥地利总理克赖斯基(Kreisky)的访问之后雷丁要求监事会选择是“他走或者我走”。但这件事只是个借口。早在一年之前一位很有影响的大众汽车进口商──肯定是受了委托──有一次在董事会餐厅午餐时就曾经私下要求我投降。

我接受了大众汽车监事会主席、退休国务秘书约瑟夫·胡斯特(Josef Rust)遗憾地告诉我的决定。说到底董事会里的这位最高人物必须对政治负责因此只要监事会还服从他他就必须做出决定。

随着被撵走我建立一个新的大众汽车销售形式及一个单独的奥迪销售组织的计划也变成了空话。直到1989年也就是17年之后损失了时间和利润之后大众汽车公司车辆直销商网络才被引进了。同时这也为分阶段配件直销创造了条件由于法律原因从前的批发商至今都在参与这个销售网络。

在德国企业职工委员会可以制约董事长的行为在鲁道夫·雷丁不久因领导问题同企业职工委员会争吵后托尼·施来克尔(Toni Schmücker)于1975年初成了大众汽车集团的董事长。他先前曾担任过莱茵钢铁和德国福特的总裁。他在1981年秋天心肌梗塞发作迫使他提前放弃这一职位促成了我那一年的返回沃尔夫斯堡。大众汽车头一回有了这么一位董事长奥迪也有了这么一位监事会主席他在因戈尔斯塔特就熟悉奥迪的细枝末节关于多品牌战略无须费力说服。

在因戈尔斯塔特我遇到了和我父亲同辈的企业职工委员会主席、苏台德人玮里茨·伯姆(Fritz Böhm)他主张集团里应有明确的品牌独立。他担任过 15年州议员和联邦议员早在汽车联盟的戴姆勒时代就隶属于斯图加特的监事会。伯姆懂得将他的同事和工作人员团结在他的身后甚至让他们明白放弃沃尔夫斯堡的最高工资即放弃大众汽车的内部工资标准对他们更有利。这一成本优势成了奥迪幸存下来的重要因素。采用内部工资协议建成大众第七厂就指目可待了。由于这种独立政策奥迪同法兰克福的钢铁工业工会和沃尔夫斯堡的企业顾问委员会无疑就会出现疏远。奥迪能够坚持下来伯姆的影响不能说不大他总是把奥迪的利益放在第一位。

虽然奥迪在1982年仍然是一个独立品牌但自从我 1973 年离开后它就被简化了没有自己的销售组织。甚至连一个独立的内部销售部门都没有更不用说董事会上的销售董事了。

我离开后奥迪全球经销商组织被清算并向奥迪进口商们支付了数亿美元的赔偿金其销售功能被免费地转移给了大众经销商、批发商和进口商。唯一的例外是美国经销商保护法拯救了那些经销商们。只有少数欧洲奥迪经销商设法获得了大众经销商的合同。

因此奥迪作为独立品牌生存的唯一选择就是不辜负其标语 Vorsprung durch Technik (通过科技领先)并保持技术的最前沿地位──当然应该为自己设定一个不断变化的目标但不是一个可以一次性就达成的目标更别说想自然而然达到了。 路德维希·克劳斯已经在Audi100上为此奠定了基础。斐迪南德·皮耶希于1975年接替他担任因戈尔施塔特的开发主管。

在我回归大众后我们制定了一个具有野心目标的大胆计划我们想进入高端级别。宝马自1970年代以来就在戴姆勒旁边逐步确立了自己的地位。如果只是为了将大众与奥迪区分开来从而避免由于联合经销商而增加的替代性和波动性则需要更高的产品定位。

凭借巨大的创造力皮耶希为可信赖的“Vorsprung durch Technik”(通过技术领先)奠定了基础。 Quattro 驱动器是这个过程的第一步也可能是最具决定性的一步。该系统在安全性方面的优势由于其独立于特定路况在拉力赛中以壮观的形式传达给公众。一夜之间我们赢得了第一批真正的客户。但是通往驾驶梅赛德斯S级轿车的女士们和先生们的道路是漫长而危险的。我们成熟的竞争对手可以利用组织良好、强大的销售队伍。比如戴姆勒它由自己的分支机构支持这最初主要是为了节省销售税。

我们的目标受众仍然将奥迪与二冲程高排放的DKW联系在一起。从战略角度来看我们最大的缺点是:在一开始缺乏具有相应购买力的客户群。而在高端类别中大部分销售额通常来自成熟的客户群。与今天相比这一细分市场中的车辆被替换为同一品牌的车辆通常情况下会超过90%。虽然不可能在不增加产品成本的情况下将我们的车辆升级到高级别的状态── Quattro 驱动器只是一个例子──我们缺乏合适的客户也意味着我们没有足够的销售量来应对所有成本的不利因素。最重要的是我们传统客户们的购买力较弱我们将继续依赖他们。我们不能在两个凳子之间徘徊对我们的忠实客户要求太多从而失去他们。

在试图挤进高档车市场时对于大多数生产商来说最终导致经济失败的最重要原因都是缺少客户群。任何冷静的决策者一般不涉足这一无水带。因此认真的同事们以充分的论据来反驳我的政策这毫不奇怪。

在我到达后新闻界──不无我们因戈尔斯塔特子公司提供的消息──也靠“下萨克森雾朦朦的低地里”没有主见、但势力强大的董事们的谣言为生。虽然在我担任奥迪股份公司监事会主席一职时从没有让人怀疑过我们从此要走一条多么明确的品牌独立政策的路线也没让人怀疑过我有多少次扮演奥迪救星的角色但是“因戈尔斯塔特的受压迫者”的故事更吸引人人们更爱读。

这样“品牌独立”和“高档”这些内容就排在了我的议事日程的最前面。不过我不想拿我们未来的商业政策来娱乐大众。它可能会对我个人有用也更符合今天的管理风格但不符合我自己的作风、也不符合企业的利益。

1973年为将奥迪销售转让给大众汽车的经销商我们制定了对经销商们有利的合同条件因此实行品牌独立就成了一个艰难、昂贵的过程。相反我们在北美的问题是当时的奥迪质量不过关破坏了保时捷-奥迪经销商的专一性。1985年在保时捷的发起下我们完全不受这个问题的影响开始在美国和加拿大将奥迪分开。这时保时捷认为自己足够大了大到能重新独控在美国的销售了我在公司的所有干预都是徒劳无功。大众汽车-保时捷销售股份有限公司因此失去了它的业务基础被解散了。

尽管存在一些质量缺陷截至80年代中期奥迪在美国的销量还是达到了7万多辆。直到一场事关所谓“无法控制的加速”的针对奥迪的诉讼北美市场才出现了几乎毁灭性的重大转折。

有人指责说装有自动变速器的奥迪5000型(在欧洲以奥迪200的名义销售)在操纵刹车踏板时还会加速引起最严重的意外事故。另有报道称有奥迪车在扳动前进档和后退档后撞破了车库的墙壁甚至掉进了游泳池。“60分钟”电视杂志用十分片面的方式不断详细报道这个话题也报道了个小男孩因此不幸丧生的事故。

这种新闻报道的后果对奥迪是灾难性的。停车场上和停车库里安上了写有“不要奥迪”字样的牌子。至1991 年奥迪在美国市场的销售降至1万2千辆而且就连这一销量也是我们用天文数字的销售成本取得的。

我们完全是受到了私刑拷打。在这种形势下公众情结很少能接受实事求是的论据。虽然交通安全机构未发现汽车的缺陷我们一个接一个地先后打赢了数百场相关的官司但费用高达数十亿。当皮耶希的工程师们在汽车里装进一个由他们继续开发出来的电子换档止动时这桩可怕的事情才慢慢结束了。从此以后为了能将自动档的换挡手柄推到另一个档位时必须同时踩脚刹。统计表明下意识中搞混刹车踏板和油门踏板的情况一下子就停止了。最后公司用不下15年的时间才克服了受损的声誉重新获得信任。直到最近因戈尔斯塔特车在美国才重新达到80年代中期的水平也被当作高档品牌接受了。

我1982年对因戈尔斯塔特的奥迪技术研制所的访问尽管有四轮驱动的良好开端还是成了一桩令人失望的事。我发现了一辆奥迪80的换代车型车顶为塔形我认为它的风格几乎无法销售。当年秋天当我和皮耶希从日本的汽车展览会飞回时我们立即达成一致意见要杀死这款车。我们靠较大的翻新过渡直到一款接班车型出现。我喜欢开门见山、十分冷静地处理这类事件而在德国这通常被视作异类媒体也不会宣扬这样的理念。

我明白即使还要合用一段时间大众汽车奥迪经销商在技术和风格上奥迪也必须和大众汽车远远地拉开距离。只有凭借可靠的更高价值的产品才能一步步地发展奥迪的形象而不是靠漂光的广告。

尽管比起沃尔夫斯堡巴伐利亚的人事成本较低(公司内部的集团核算价格)。奥迪的成绩暂时还比宝马差很远当然也因为高昂的预先支出。幕尼黑人用他们的产品建立了一个收入高得多的客户群因而平均起来各种车型和装潢的买卖差价相应地较大利润变得更高。但宝马也曾经是从最低档开始做起的根本不必回溯到伊塞塔(lsetta)只要想想宝马1500就可以了。

除此以外因戈尔斯塔特不能指望从谁那里得到免费的开发援助就像宝马70年代初靠了当时的大众汽车政策得到了奥迪的援助那样。奥迪销售组织有着勤劳和极其忠诚的经销商在战后最初的几年里他们放弃任何佣金销售他们的DKW车辆而当大众汽车1973年取消该组织时向大众汽车监事会陈述的理由是节约销售成本。

大众汽车的决定对宝马具有深远的意义。他们如获至宝地调来了显得多余的奥迪销售总监汉斯-埃德曼·舍恩贝克(Hans-Erdmann Schönbeck)连同他精选的手下及一些经过挑选的经销商。这一换血对宝马的出口业务的促进特别大此前宝马人的目光从未越出过阿尔卑斯山。慕尼黑至今没有人评价过这一“馈赠”汉斯-埃德曼·舍思贝克出生于西里西亚在斯大林格勒打过仗是在德国最大的大众汽车批发商──幕尼黑MAHAG 那里开始职业生涯的。他退休时我将他招来奥迪担任销售总监转到宝马之后直到法定退休年龄他都忠实于这家公司。后来他成了德国汽车工业联合会主席并连续多年担任欧洲汽年联合会主席。

1982年我们的奥迪在很多方面都面临着重新开始。在我返回之前的最后一次大众汽车集团高层管理会议上1981年时的领导人员还将精简奥迪董事会作为他们的事议单上排名相当靠前的建议给集团董事会在这一点上他们大概同沃尔夫斯堡的企业职工委员会也意见一致。

“怎么办”是个大问题。怎样让奥迪品牌独立具有活跃的销售情况前提条件是有适合目标市场定位的产品又不疏忽集团的协作能力。委员会在这种情况下帮助甚微。我们必须确定目标指明方向。但因戈尔斯塔特董事会没有提出战略性建议。只有担任研发负责人的皮耶希经常提出战略和技术兼具的解决方法。虽然由于我们的成本形势集团里的人对这些方法虽然抱着不信任的态度但他们给了奥迪一个“期限”、这些方法显示了其价值这些价值无一例外地从竞争对手的反应中得到了体现。有时这种事拖得相当久长达数十年比如四轮驱动。工程师们有时也通过他们借口的质量来突出自己。

我和皮耶希不仅都偏爱日本和摩托车在产品战略上也配合默契。我知道奥迪若想生存下去我们需要这种独立创新精神。当然因戈尔斯塔特人觉得皮耶希是个麻烦我的沃尔夫斯堡的所有同事──温和点儿说──都不喜欢他。但我们还是保持着良好严谨的合作这种合作我的前任施米克尔早就一丝不苟地安排好了。

大众汽车在技术和产品战略方面也重新出现了动力由于大众汽车品牌的规模奥迪和大众的动力的大小和复杂性完全不一样。奥迪由两个国内厂组成而大众汽车在全球范围内已经拥有30多家。这是两个世界毕竟大众汽车必须考虑他的客户和它在世界各地的潜在购买者的愿望也要照顾第三世界的经济和竞争情况。同时我们在技术小组里进行了密切合作同奥迪进行了对双方都有益的讨论虽然不断地出现磨擦。作为成果奥迪不断生产出新的先驱产品:

·四轮驱动(全时全轮驱动)在我返回后它立即受到重视

被用于大众汽车的重要车型直到大众汽车商用车。

·空气动力学:划时代的空气阻力系数意味着更少的消耗

更小的风声更多的舒适(今天成为全球的标准)。

·保证镀锌钢板和新车十年防腐

结束生锈使二手车升值。

·安全

·四气门和五气门发动机(同大众汽车一起)。

·轻型结构(铝车身 A8)。

在同大众汽车的争吵中奥迪也革新了柴油工艺。早在70年代大众汽车就以涡流式混合气形成方法在这个领域作了重要的开拓工作于1980 年成为柴油驱动轿车的世界市场领头羊。在同沃尔夫斯堡进行了宽宏大量的工作分工之后奥迪随后开始在保密状态下研制一种带直接喷射和全电动发动机调节的5缸柴油机组它的创新技艺将使它成为轿车柴油机市场中新的里程碑。

当大众汽车董事会80年代末为出席一次轿车会议降落在因戈尔斯塔特的曼兴机场时一辆装有这种发动机的奥迪在那里等着我们。这种发动机平稳的运转和牵引力令我兴奋但奥迪对这项目严格保密结果首先在“北方”引起了大量不满。奥迪不顾这些遵循它的“突破科技”的信条成了全球首先将涡轮增压直喷(TDD)技术成批推上市场的生产商。嘈杂、粗野、功率相当弱的机械换成了敏捷、舒适的驱动系统这不仅带来很大的驾驶乐趣事实上至今都没有哪种发动机的能量消耗比它低。根据理查德 ·范·巴斯胡伊森[35](Richard van Basshuysen)的计算同传统的柴油机相比直喷式每年仅在德国就能节约 80 亿升能源相当于900万辆轿车的消耗。

一开始竞争对手们轻蔑地将涡轮增压直喷式当作微不足道的蜉蝣不予重视但他们跟快就得到了教训。因为在奥迪预开发的基础上大众汽车如今也在从事这一技术几年后大众车型推出了一种4缸柴油直喷技术。这样涡轮增压直喷式技术就开始了胜利大游行它以独特的方式将运动、行驶动力、低消耗和寿命长等优点结合在一起而潜力还远远没有得到充分挖掘。在我看来直喷式柴油机的这一重大成功是我们的集团内竞争具有促进作用的一个最有说服力的新例子。还要过上好多年竞争对手才能仿效。之前我们已经在多气门技术里成了世界市场的领头羊。两种发动机的研制使生产能力明显上升带来了可观的经济优势。

但所有这些指导性的革新对于奥迪都还不等于向上的突破。首先奥迪仍缺少一种梅塞德斯、保时捷或大众汽车的声誉和可信度它们的新车价和二手车价反映了其品牌的价值。

早在担任大陆公司总裁时我就驾驶过奥迪200。我肯定是唯一位驾驶着一辆集团产品来到沃尔夫斯堡的外来的董事。当时相对它的级别而言它不仅在外表上就算是内部尺寸也稍大了点但它还是只能使用5缸发动机。唯一的大众6缸发动机不适合我们的任何一款轿车仅适合轻型卡车及几款沃尔沃(Volvo)轿车它们安装一种由大众汽车提供的柴油机在意大利和法国取得了很大的成功。产品战略是件复杂的事情。

终于1983年在集团的一次产品战略委员会会议上我令人吃惊地建议将物美价廉的奥迪200作为基础开发一种高档奥迪。作为一种连贯行为同时开发一种8缸发动机。这让我们迈出经济可行的打入高档市场的第一步开始一个学习阶段。另外研制6缸发动机已是势在必行也早就该为大众汽车研制了但大众的人到那时为止似乎并没有考虑它。

这一步一旦走出就要对研制、生产乃至最后的供应商做重要投资而一开始必然会有亏损资本回流又会比较慢加上我们也缺少匹配这种发动机的变速器无论是用作全轮还是前置驱动的都缺少更别提刹车和新的底盘部分了。所以谨慎地讲对于我们也对于奥迪的同事们这建议极具革命性因为它风险很大。事实上这将标志着我们公司的发展揭开崭新的一章。这不仅是停留在口头上也要付诸相应的生产计划以便能够自信地面对高档市场上的两大德国品牌。要达到这一目的无论是对汽车动力的改进还是换用高功率的5缸发动机我们都是无法独自做到的。但我们有优越的四轮驱动方案我们长期独家拥有这个“独特卖点”能够进入高档市场。

撇开几位因戈尔斯塔特人和集团里负责质量的董事博格瓦特(Borgward)不谈如果我说我的建议带来的兴奋有限我是在缩小实情。但只过了几个礼拜我们就在魏斯阿赫(Weissach)的保时捷实验车道上驾驶一辆装有保时捷928型8缸发动机的奥迪200。可惜这辆汽车太重尺寸太大因此不适合我们的目的。

从现在开始皮耶希在因戈尔斯塔特和内卡苏尔姆让人同时开发一种V8气缸-铝材发动机。因此在理查德·范·巴斯胡伊森的领导下马上就出了一个可信度、重量和功率都很上乘的作品。当然为在行驶性能上满足新发动机和级别的要求在技术和装潢方面还需对车辆进行许多改动。我们清楚开始时的产量小会让我们在成本上不具竞争力我们更不会一下子就达到梅塞德斯的价格水平。我们的品牌根本还没有这个价值还得先在社会上建立品牌价值。这是高价的一部分要求高额的前期投资这是进入高档市场必不可少的。使用奥迪200我们肯定是省了一部分费用的。如果第一代汽车就是全新的开发的话我们的入门损失肯定会更大而产量却不会更大。不过目前我们最重要的是全面的学习经验。

当然我们在这个档次的客户群相当于零就像我们的销售组织在获取和对待这种客户上的经验为零一样。开始时我们很担心展销中心在规模和质量上都很不足又缺少合适的销售人员但我们下定决心要走这条路敢于试验最终打破了数代人靠感情建立的业务关系不是靠别的而是靠“依靠技术领先”。我们的销售必须征服一个相当饱和的市场即使是一个强大的组织在第一阶段的产量也自然而然会有限同时扩展市场的成本会很可观。

22 1968年4月Nordhoff 去世Kurt Lotz 和当时在任及退休的董事会成员(左起): Frank Novotny 和 Fritz Frank (两人当时均已退休)、Friedrich Thomée、Horst Backsmann、Kurt Haaf、Horst Münzner、Hans Hiemenz和Julius Paulsen(均退休)、Gerhard Prinz、 Kurt Lotz、Werner Holste、Otto Höhne和我。

23 我们的美国广告代理商DDB在全球范围内进行的革命性宣传的广告。贸易杂志《广告时代》不是唯一家认为“Think Small”是 20 世纪最佳的广告的。

24 衍生于大众甲壳虫组件的 Formula V 赛车是世界上被制造最多的嵌入式赛车。一些赛车历史上的伟人通过 V 级方程式赛车进入了赛车领域。

25 紧凑型 Futura 以其新颖的设计、独特的海鸥翼型门和众多技术创新在1989年法兰克福国际汽车展上引起了轰动。除了四轮转向之外还有一个新颖之处是带有直喷和 G-Lader 增压器的发动机。大众汽车通过这一概念在安全性、舒适性和环境兼容性方面树立了新标准。

26爱和创造力没有限制Dune Buggy来自加利福尼亚的甲壳虫平台上的一款另类热门产品。这里是卡曼版本。

27 1983 年的大众“Student”原型车以其极其紧凑的设计、高里程和低油耗领先于时代十多年。但是由于我们当时的成本状况没能实现这款车的量产而这种做法在制造技术方面也是创新的。

28 1991 年大众汽车的工程师们在 IAA 上为向我告别而献上了一件杰作: 2 + 2座的Chico。

29 尽管它的长度只有 3.15 米但它甚至符合美国严格的安全规定。其混合动力驱动和不到 800 公斤的重量确保了既经济又环保的油耗。

30 1991年大众集团管理董事会和高尔夫3型车。从左到右依次是: Daniel Goeudevert、Werner P. Schmidt、 Martin Posth、Ulrich Seiffert、我、 Peter Frerk、 Günter Hartwich和Dieter Ullsperger。

31 1990 年当时的阿克塞尔·斯普林格 (Axel Springer) 的负责人彼得·塔姆 (Peter Tamm) 向我赠送了由《周日图片报》主办的"金色方向盘"奖项。

32 1985 年高尔夫GTI 在美国被评为“年度汽车”。在 70 年代后半期最初只计划限量生产 5000 辆。至今GTI 已售出超过150 万辆。

33 1988 年我第一次坐在 DKW 电荷泵二冲程赛车上。二战前后Siegfried Wünsche、 H. P. Müller 和Ewald Kluge 等人在这条道路上取得了巨大的胜利。除了汽车、滑翔、帆船、潜水、滑雪、网球、骑自行车和骑马摩托车曾是我最喜欢的消遣之一。我一直对能移动的一切着迷。

34 试驾我们在撒丁岛的朋友和邻居 Giorgetto Giugiaro 的汽车。想法不断地从他的绘图板上流出。他知道我在这些方面的弱点。

35 可以带妻子出席的集团会议很快就把我们带到了国外。先是维也纳紧随其后的是巴塞罗那(照片1989 年)、布拉格和底特律。

36 与退休人员交流对我来说一直是一种责任和快乐。我很欣赏他们的建议。从左到右: Rudolf Leiding、我、传奇的奥迪工作委员会主席Fritz Böhm和我的前任Toni Schmücker。

37 我的父亲(在背景中)60 岁我当时 50 岁。包括我的儿子克里斯托弗在内哈恩家族与这个可能是人类社会中最迷人的行业有着八十年多的联系。

38 这款奥迪V8加长版对我们的巴伐利亚子公司至关重要。有了它我们位于因戈尔施塔特的公司首次在高档车级别中提供了令顾客信服的选择。

我们在技术战略委员会的每次会议上一个月一个月地讨论这个项目的“生”或“死”几乎无法看到它有盈利的可能。讨论到这几点时大多数时候我是唯一健谈的人但最后我们能达成一致意见虽然不能保证但将来我们必定能达成奥迪品牌及其产品的一个普遍较高的定位。怀着这种设想我们负责在上升道路上的必要投资为开始时预期的大亏损作准备。对于两个品牌的分开没有比这更合理的选择了。经验同时告诉我们进入高档俱乐部的代价──就像进入其它任何优秀的俱乐部一样──会不断地上升。

虽然对于我们的两位德国对手来讲德国产地的成本劣势也像奥迪一样他们的品牌价值的优势及他们的价格定位却为他们创造了十分吸引人的收益。另外他们的汽车都被当作高级政治家和董事们的公用车他们几乎必须使用这种车因此它们的特点是销量相对稳定价格不太敏感。另外高产量保证了相应的成本递减。

虽然我们靠奥迪200打入高档市场的“进入战略”成本相当低我们当然也知道如果我们在成功的学习阶段之后想以一款绝对正确的第二代争取在高档市场呈站稳脚步需要相当可观的附带投资。否则就可以、同时也必须省掉这第一轮。

进入第二代的步骤促成了一笔数十亿的投资。第二代除了有全轮技术和6缸、8缸发动机之外还加上铝材技术即轻型结构。奥迪和美国铝业公司(Aloca)在这个领域多年来做了开拓性工作。除了8缸、6缸发动机和它们的减速器(它们一下子被专业界评价为尖端第二代高档奥迪只可以考虑新的部件。无论是车辆本身还是生产设施从一开始就不考虑降低投资和成本的 "接转"(carry-over)。我们还没有可同竞争对手相比的固定客户群可以依赖因此还有竞争劣势──不仅是在产量上──直到第三代车型才得以解决。

1988年我邀请皮耶希顺路前往英国的克鲁(Crewe)我们看到了可能是西欧最原始的汽车制造厂但同时也看到了他们如何漂亮地、独特地把木质材料和皮革以相对过时的技术安装到劳斯菜斯和宾利上让这些车辆最后作为高档豪华车高价出售。我们就这样获得了"内部装潢也能成就高档"的重要认识。

截至我的董事长任期结束的1992年我既没有看到奥迪关于高档话题的战略说明──只收到W ·P·施密特领导的大众汽车销售部的──也没有许多同盟者。除了皮耶希和他的技术研制部人们都躲躲藏藏不想冒成为这笔数十亿支出的同谋犯的风险同时我们又想以大众汽车来征服半个世界。

要通过具有说服力的产品特性和吸引人的运动型设计──但开始只有最小的销售支出──将奥迪领进高档市场这是一条漫长的路。为此必须做的准备工作成为一个特别的财务负担很难为短期的、或是长期的股东价值思维所容忍。重要的是我们要能够在集团内消化这些早期准备工作即使是在最保守的资产负债表上也始终能够挣到钱。和今天普遍接受的实际情况相反我们没有增加研制成本。后来奥迪才靠匈牙利杰尔(Gyön)的新厂减轻了负担更主要是靠更好的价格和更大的产量。

今天的奥迪三代在技术上要比任何竞争对手更先进更好这一点在市场上得到了回报车牌数量令人信服地显示了这一点。作为8缸发动机和12 缸发动机的欧洲市场先驱我们达到了汽车的巅峰。但同登山时登上巅峰不同不存在山顶休息因为革新比赛不存在休息只能不停地加速。如果休息的话还没到达目的地就早已被别人代了。没有除因戈尔斯塔特和内卡苏尔姆的经理们之外的工程师和专业技术人员任何的思想理论和工具都不会将收获给我们送上门。事实一下子证明了在沃尔夫斯堡的研究和开发部同事们的支持下他们也能研制和生产高档尖端产品。

大众汽车和奥迪销售部的拆分也在同时艰难地进行因戈尔斯塔特因此又得到了一个独立的销售范围。在第一阶段我们的大众汽年/奥迪经销商将展厅和销售人员分开。我们从前的批发商们在人口密集的市中心修建了富丽堂皇、令人难忘的奥迪展厅。在通向高档的道路上他们也需要很多年才能赢利。在我任期结束时这项工作还远远没有结束1973年清理奥迪销售组织的损失还没有结清。但自1993年1月起奥迪又有了来自戴姆勒的弗朗茨-约瑟夫·科图姆(Franz-Josef Kortüm)这个自己的销售总监及其所属队伍。

80年代越来越多的迹象表明宝马和戴姆勒打算进攻我们的传统低档车市场特别是高尔夫级别。分析一直就在告诉他们他们的客户喜欢在我们这里满足比他们车的级别低的车型需求。而我们呢直到不久前我们还在向上层客户免费送货上门。

撇开这事不谈自80年代末以来在奥迪的预算会议和中期规划会议上我一再地不得不发现公司计划的年产量停滞在45万辆左右。没有向上的移动没有可靠地突破这个界线的方案似乎什么都不动。

于是我试图走一条非常规的路线同时特别注重速度。我和皮耶希碰头商谈一款高尔夫级的奥迪车。我们这样做脱离了我们的计划和战略制度。皮耶希1989年就被增选进了大众汽车集团董事会我每个礼拜二和他在董事会上碰头他带来了他的生产计划员一位名叫弗朗茨·约瑟夫·佩夫根(Franz Josef Paefgen)的年轻工程师。在我们因戈尔斯塔特从前的产品战略会议上他就因担任不同的职务不仅作为未来可培养的工程师也作为经理人引起了我的注意。佩夫根后来成了一位成功的奥迪董事长现为宾利、布加迪及大众赛车部门的负责人。

我从大众汽车集团那里带来了沃尔夫冈·比泽(Wolfgang Beese)。我记得我们的四人小组只开了三次会议奥迪的一个新产品级别的方案就出炉了这就及时地在来自上层的新竞争者面前竖起了一道保护墙。当然那些被绕过的人理论上可以批评我的做法但他们有时间批评难道不是更应有足够的时间来提出他们的建议吗

皮耶希/哈恩小组的一致建议为:高尔夫平台加奥迪的典型车身使用奥迪 A4 的前轴和高尔夫后在轴。这样可以从奥迪发动机项目获利明显地区别于大众汽车。同时这又能形成一个相应独立的、有技术基础的(更高的)价格定位将高尔夫的替换成本最小化。后来还是决定也使用大众汽车前轴这没有影响A3的成功。它要达到期望的产量和价格的飞跃还存在差距。另外这个奥迪车型项目还对一款建立在奥迪 A3基础上的双座奥迪TT跑赛车作了补充它从此也打动了保时捷的客户。在匈牙利的杰尔生产这样奥迪就达到了宝马的产量开始在许多市场上超过幕尼黑的车始于德国经过西欧直达中国。

在我们这个行业需要十多年才能让一个品牌实现更高端的可靠定位满足高档的要求。在一个如此短的时段只有成功地将错误率控制在最小才能真正地实现目标。同时我们也需要一定程度的幸运。但是必不可少的是提供对客户有吸引力、真正创新的产品帮助客户跨过他同汽车之间的认知障碍门槛。在这个除了唯一个例外之外、都是纯德国血统的高档市场俱乐部里德国成员必须预料到国际上高档车供应商的数量在上升竞争将更残酷。韩国和中国不会再等太久。更新速度以及款型将飞速增加。

集团的形象和品牌的价值是对买主的明确保证也是一种身份和信誉的象征虽然没有人会承认。最后任何档次的汽车也都是高度感情化的产品。

为了纠正和弥补解散奥迪销售组织的错误我们不止花了十年几乎花了三十多年。这种行动的代价最好是不要计算。不过也不可以低估或忽略有能力的大众汽车合作伙伴的杠杆作用。他们在重建奥迪组织、特别是在更高定位上起了关键、公平的作用。

1986年底奥迪董事长沃尔夫冈·哈贝尔的合同到期了。我们在决定接班人的奥迪监事会执行委员会议之前被汉堡经理人杂志的"及时"提前出版吓了一跳它严厉批评皮耶希和他的“缺少成本原则”这种及时大概不是巧合。我的董事会同事施泰因科勒当时毫无疑问还不是皮耶希的朋友。此时我和皮耶希的出色合作帮助也不大──在他任大众汽车监事会副主席期间我们常常进行合作磋商。对皮耶希的怀疑实在是太大了就连奥迪监事会执行委员会里我的沃尔夫斯堡董事会同事明茨纳也不能指望帮我实现目标了。我的计划在委员会里已经遭到施泰因科勒的明确“否决”因此根本无法再送到奥迪股份公司监事会的全体大会上。随后皮耶希向我口头通知了他的解除合同的愿望我回绝了。事情后来之所以还能继续下去可能要感谢他的德高望重的母亲──商务顾问露易丝·皮耶希(Louise Piëch)的良好参与她是奥地利最大企业奥地利保时捷的缔造者我打电话动员了她。

争执双方之间的关系不可调和虽然哈贝尔暂时达到了他的目的也就是将他自己的合同延长一年。但皮耶希却被监事会任命为奥迪副董事长从此我努力扮演修理工和心理学家的角色在两人之间调和。我同哈贝尔和皮耶希在幕尼黑的“四季”酒店三次共进晚餐晚餐时间很长我费力地试图在两人之间协调呼吁公正强调公司利益但也只带来短期的有限的成功因为掌权者最终继续执行他的阻挠政策。

阻挠者的思维有点目光短浅因为皮耶希肯定能带给任何一家日本或韩国的生产商一些他们至今缺少、对德国汽车工业有利的东西。我必须作出一个选择以免全部落空此时我几乎无法认为我的同事们和法当克福的工会能改变他们对皮耶希的看法。只有担任监事会主席的利森总体上赞同我们的战略和人事措施旗帜鲜明地支持我的行功。我的万不得已时的第二候选人赫尔穆特·维尔纳曾经接我的班出任大陆公司总裁他绝不是一个替补。不过在这件事上我处于劣势地位因为他的监事会主席阿尔弗雷德·赫尔豪森(Alfred Herrhausen)不怕纠纷地将他挖去担任戴姆勒-奔驰的总裁阿尔弗雷德·赫尔豪森同样也是戴姆勒-奔驰的董事会主席。

梅塞德斯今天的成功的产品布局要回溯到我朋友赫尔穆特·维尔纳的变革性作用在他担任梅塞德斯-奔驰总裁任期提前结束之后他也显示了他的杰出才能同杰克·维尔希(Jack Welch)和罗格·彭斯克(Roger Penske)一起组建了一个运输领域的全球性企业后者也曾经作为成功的大众汽车经销商和保时捷赛车手开始他慧星般夺目的人生轨道、除此以外维尔纳在经济及公共领域担任其它的许多领导职务。我认识的人中没有谁像英年早逝的赫尔穆特·维尔纳这样拥有乐观、年轻、正派的热情同时又如此有说服力的。

在做了一年相应的先期工作之后我可以斗胆在沃尔夫斯堡的一次董事会议上重提我原先的选择性建议了。这期间我说服了施泰因科勒在这一点上要感谢因戈尔斯塔特的企业顾问委员们的帮助在针对皮耶希的猛烈攻击下他们始终是可靠的稳定器。这回我为皮耶希争取到了一个默许。从此奥迪的上层领导人员中就有了这位我早就觉得是我自已理想接班人的人他明白这个企业的道路必须通往哪个方向。监事会也熟悉他的弱点但是却经常不能对他进行操控。

回顾奥迪这一章你就会知道想要成功需要打多少基础绕过多少危险。即使你对规划蓝图一清二楚实际行动时还是需要额外作许多安排才能让奥古斯特·霍尔希(August Horch)(战后我和他一起呆过好几个月)建立的这家大型茨维考传统公司重写昔日辉煌成为一个技术性先驱企业突破科技。我能多次挽救父辈们的这家厂让它免于毁灭可以亲身经历它的胜利我从内心里表示感激。

第5章 欧洲化战略: 西亚特

那应该是我1982年返回大众汽车后的第三天。时间已经很晚了我在我们的贵宾招待所里用餐我的同事W·P·施密特问我想不想认识他的客人胡安·安东尼奥·安托尼扬萨(Juan Antonio Antoñanzas) 。这天晚上我们一起喝酒喝了很长时间安托尼扬萨曾经是麦肯锡的合作伙伴在菲亚特公司因西班牙市场上持续亏损的压力而撤离西班牙之后他接任西亚特汽车公司总裁。这样一来西亚特现代西班牙汽车生产的先驱企业再次成为一家百分之百的国有企业。安托尼扬萨这天晚上向我介绍了他的麦肯锡模式的公司当然都是从最好的视角来介绍。

早在80年代初西班牙的汽车市场在欧洲就已经排名第五位了如今也是第三大生产基地大众汽车集团在这里却是一片空白。到目前为止在西班牙生产的所有汽车公司(除了西亚特还有通用汽车、福特及标致和雷诺)一直封锁着这个市场阻止市场接受新成员。

但西班牙正同葡萄牙一道走向欧共体。布鲁塞尔当时还在花费大量的时间为加入候选国做一体化的准备。欧共体每十年吸收两个国家。西班牙的加入对我们成功肯定具有促进作用。可是假如这个国家在1986年加入欧共体和取消所有限制前这头熊的毛皮已经被瓜分市场已经被竞争对手百分之百地占领了大众汽车如何才能在西班牙立足呢

另外到那时为止我们还没有在西班牙的政府圈子里建立起对大众汽车十分友好的氛围。50年代末西班牙工业部长从波恩前往沃尔夫斯堡极有可能是想将我们邀请进“俱乐部”的。但他在大众汽车厂门外被保安拒绝了──这恐怕是史无前例的事件。

60年代下半叶、我当时的同事弗兰克·诺沃特尼(Frank Novotny)同诺德霍夫关系密切却没能唤醒后者对西班牙的喜爱。不过我们还是一再地共同争取拿到西班牙的轿车生产许可证可是最低生产门槛越来越高每次都吓得我们只好放弃。

通过奥迪我们在维多利亚已经有了一家商用车公司 Industrias del Motor S.A.(IMOSA)它是1950年跟西亚特同年创立的。被奥迪收购后我在IMOSA 的会议室里发现一只刻有开幕式献词的银盘上面刻着“布鲁恩-哈恩”──两位奥迪创始人的名字。这家公司在DKW高速载货车里装进戴姆勒奔驰柴油发动机开发得十分差劲我和诺沃特尼从此经常去维多利亚访问。

由于60年代下半叶我们同戴姆勒实际上是处于一个“结拜兄弟阶段大多数时侯戴姆勒董事会的先生们也一起去西班牙。因此除了财务总监约阿希姆·查恩(Joachim Zahn)他负责生产的同事乌尔利希·豪厄(Ulrich Raue)也始终参加不过在有关向IMOSA 提供由戴姆勒在巴塞罗那的子公司生产的发动机的谈判中现场很少能感觉到兄弟情谊。比起另一种选择──珀金斯的信誉略低的柴油发动机戴姆勒的这种柴油机价格高同时在质量上谨慎地讲也得归类为低级我们只能步步改善但未取得大的突破。几年后戴姆勒兼并了IMOSA。今天它在戴姆勒-克莱斯勒集团的轻型载货车辆业务里扮演着重要的角色。

由于我们的失礼造成的负担和奥迪子公司IMOSA 带来的不利名声1982年我们在西班牙的帐户余额是零。虽然大众汽车在德国这个高成本国家主要是为开放的世界市场生产同时我们的本土市场长期以来就没有了进口限制集团内部却缺少针对统一的欧洲内部市场的战略计划。欧洲其它生产轿车的大国也像西班牙一样面对进口几乎完全是壁垒森严因此大众汽车集团的出口仅限于欧洲的小市场这让我们在欧洲新车销售统计中屈居第五位。

1982年1 月的那个晚上我和安托尼扬萨、W·P·施密特在贵宾招待所里达成一致意见要以全部精力投入西亚持的尽职调查同国家工业持股公司(INI)进行相应的谈话除了我们作为合作伙伴是否受欢迎的原则性问题特别要讨论的是如何将西亚特从国家造成的旧债的大山下解放出来──这笔债务换算过来高达30亿德国马克。

尽职调查很快就得出结论我们完全可以让西亚特公司恢复正常这家西班牙的传统企业因此可以成为我们的欧洲化政策的最重要基石我认为我们别无选择至少我认为当时同样愿意和我们谈判的阿尔法-罗米欧(Alfa Romeo)不是一种选择。首先是规模差距其次打开西班牙市场的要求也使我们不得不选择西亚特。另外如果选择两家公司我们也顾不过来尤其是当时我们的奥迪还处于起步阶段同时我们觉得西亚特适合在集团内部用来征服欧洲地中海市场上特别重要的小型车系列。所有的西亚特产品都曾经是菲亚特的车型因此适应这些市场不成问题。当时我们只能先堵上菲亚特留下的一个个缺口。

W·P·施密特为谈判研究出了一个战略计划第一步是同西亚特立即进行技术合作组装大众汽车走这步棋是将这个企业先同我们捆绑在一起让竞争对手无法“享受”它。这一“封锁合同”没有花费我们分文完全相反我们立即就免费获得了产出靠我们提供部件组装的大众汽车的帕萨特和波罗挣钱了。另外我们也决定了汽车的回购价格因此这个合同让我们有机会将波罗的生产成本降到西班牙的水平将沃尔夫斯堡空出来的生产能力用于高尔夫这一切都不必花一分钱投资新的生产能力。由于当时小型车系列的所有车型──波罗除外──是在拉丁美洲的低工资国家生产的其成本结构决定了价格。这使将来在德国生产波罗成了一个严峻的问题。

除此以外同西亚特的合作还将为大众汽车集闭拓平道路顺利开发伊比利亚半岛市场。早在1981年W·P·施密特就通过创建V.A.G. España, S.A. 汽车公司成立了一个我们自己负责的大众汽车和奥迪进口车销售的公司[36]。但当时这一步在我们还是一个特例。因为跟所有重要的竞争对手相反我们和独立的进口商合作。欧洲此前的几个特例是法国V.A.G.及瑞典的由斯堪尼亚公司(Scania)经营的一家进口公司我们参股了33但在我任职期间我们改变了旧战略目的是将来要在所有大的西欧市场上(当时的标准是大众汽车集团所有车型的年均销量5万辆以上)建立自己的进口公司因此我们在1984年底收购了意大利进口公司Autogerma S.p.A.。1993年1月1日在和伦敦的Lonrho 集团谈判两年之后──谈判是我亲自同出生于汉堡的蒂尼·罗兰(Sir Tiny Rowland)爵士进行的──我们又收购了英国进口公司V.A.G. United Kingdom。这样一来继法国、西班牙和意大利之后在大英帝国的销售功能也转到了集团而没有发生诉讼在Lonrho这桩买卖上这是极不寻常的。

西亚特当时以不足30的份额领导着西班牙市场──当时这个份额还在急剧下降──这是一个在本国市场上处于绝对垄断地位而受保护太久的企业的典型例子。除了巴塞罗那全部陈旧的工厂西亚特在潘普洛纳还有一家从英国汽车公司买来的组装厂。它被我们选来组装波罗在收购后被更新、扩建。在装配合作的第一阶段就越来越成为最重要的(后来成为唯一的)波罗生产厂家。焊装设备来自为全世界的汽车制造厂生产这种设备的菲亚特的子公司Commau。这样我们不必冒任何质量风险就得到了一流的管理人才和一流的员工。

第一阶段的合作让我们为收购谈判从各方面深入了解了西亚特的价值从领导人才到组织、生产和市场地位、销售组织直到财务评估和评估结果我无法想像一个买主还能有比这更好的尽职调查了。

但是令我意外的是一开始我对这一计划的乐观态度不止是被泼了冷水:整个的大众汽车董事会(W·P·施密特当然除外)不是满怀热情地去审核这个项目而是坚决拒绝。之前的凯旋鹰阿德勒项目的冒险和许多其它挫折特别是几乎所有海外公司的挫折影响太深让董事会处于一种谨慎状态。70年代中期的危机还让大多数人心有余悸。当时在持续时间过长的谈判之后大众汽车进行了大幅裁员之后市场的变化又提出了相反的要求。为保住面子集团的反应是拖延时间重新聘用那些不久前才得到财务补偿的人。

80年代初董事会主要讨论的不是同西亚特合作而是风马牛不相及的内容因为在我们的生产成本离我们的欧洲竞争对手越来越远之后大众汽车出现了赤字。因此大家想对公司进行一次“健康瘦身”不仅仅是靠大幅降低产量而且也通过削减车型配置、技术及车型种类错误地想通过这种方式让汽车降价。几乎想取消创立了大众汽车地位和光环的技术“附件”。

但对于一个企业来说“健康瘦身”结合技术更新的结束是一种致命的综合法肯定会让企业毁灭至少这么一种战略会丧失独立性。我们高品质的因而没有等级的车款降级为普通汽车首先会破坏掉我们的价格政策然后会危及我们的生存。这种情况下几乎很少能成功地把固定成本降得比产量更快的只有后者才肯定是会发生的。

因此我的基本任务是让我的董事会同事们走出会议室朝着欧洲化方向迈出已经延误的第一步让他们和领导层人员重新恢复自信同时要向企业职工委员会和顾问们讲明成本形势的严峻。谢天谢地与我们为邻的“罗德之家”培训中心一座环境优美的古老的地主庄园特别适合有益而有冲突的讨论:我记得讨论持续了三个整天大伤了一些神经。我同我的同事施密特一起解释我们的欧洲政策、赋予西亚特计划的战略性角色和我们对西亚特和国家持股人INI公司采取的战略步骤。目的是不仅靠一个品牌及其工厂、也靠经销商带来的市场份额──也就是客户、车间和配件业务──建立阵地。征服市场份额的花费会比建造一座汽车制造厂还大。

不过为了让我们的西亚特政策在监事会得到通过我不得不同企业职工委员会达成一项妥协尽管这对工作和收入有不利影响也就是只将波罗生产线的50转往西班牙。为了弥补风险集团坚特以沃尔夫斯堡总厂做为波罗的后备工厂。

几年之后我们也达成一致将剩余的波罗生产线迁往西班牙一方面是由于我们的企业职工委员会在这期间明白了潘普洛纳(Pamplona)的工厂不仅能以特别具有竞争力的成本而且也以出色的质量生产波罗。我们从未因在西班牙的生产而收到客户的投诉。另一方面是因为有了潘普洛纳我们可以将沃尔夫斯堡每个工作日的高尔夫产量提高到4000辆。有几次沃尔夫斯堡的厂领导赫尔穆特·阿姆滕布林克(Helmut Amtenbrink)甚至无比骄傲地向我报告生产出的高尔夫超出了4000辆。在高尔夫自1983年成功地成为欧洲市场领袖后企业职工委员会愿意支持波罗生产外迁。

为便于理解有必要提一下根据《大众汽车法》生产转移原则上必须得到监事会的许可在这里不应忘记:企业职工委员会必须定期重选它的席位毕竟也是一个政治职位对双方有优点也有缺点。

合理化地转移到国外不仅让双方取得正面的就业效果也让集团在国内市场同时出现一个对提高生产能力、利润、损失核算一直到现金流(cash flow)的有利的连锁反应西亚特的行为就是这方面的榜样。从根本上讲从组装波罗的第一个小时起我们就注意让西亚特的售价包含留给供应商的利润。

由于1983年营业年度我们在沃尔夫斯堡也没有能够走出赤字次年三月份转移波罗到西班牙意味着集团内部向降低成本迈出了重要的战略性第一步。另外同西亚特的合作合同为大众汽车集团1985年夺取欧洲的市场领袖地位创造了前提条件。自合同签署之日起──短短的三年之内──大众和奥迪销售组织的组建速度也加快了。大众和奥迪产品在西班牙市场的销售上涨了29倍大众汽车集团在西班牙的市场份额攀升到8.6而这个数字在80年代初是0.5。最后通过西班牙我们将我们的欧洲市场份额扩大了10以上。

董事会作出收购西亚特的决定最后得到一致同意这样W·P·施密特和我们的同事弗雷克(Frerk)率领的小组就可以开始同西班牙生产商、工业持股公司INI的代表们及主管部长们进行谈判了。西班牙国王胡安 ·卡洛斯(Juan Carlos)也给了我们各种各样的鼓励。他曾经是、现在依然是他的国家出色的代表。

在西班牙总理冈萨雷斯(González)对波恩进行的一次国事访期间我同他的一次私下谈话帮助我们建立了信任基础。50年代在沃尔夫斯堡厂保安挡驾就这样成了一件十分幽默的轶事。西班牙驻波恩大使爱德华多·丰泽拉斯(Eduardo Foncillas)在当时所有的进程中都起了有益、重要的作用。他卸职之后我将他请进西亚特管理委员会我们在管理委员会里安排的都是有声望的西班牙人。我退休后大众汽车放弃了和他的合作。

在达沃斯的世界经济论坛上我会晤了西亚特当时的二号人物也就是后来我们这里的头号人物胡安·安东尼奥 ·迪亚斯 ·阿尔瓦雷斯(Juan Antonio Díaz Álvarez)想通过他赢得对我们的公司政策的支持要同管理层进行有效和充满信任的合作这是必不可少的。我强调同西亚特的联合是机会均等的双赢我们的目的是要创造一个统一的西班牙汽车企业而不像我们的竞争对手无一例外地做过的那样只是将它当成一张延长的工作台。我们的按品牌建立公司的政策更主要是基于这样的考虑:在一个各公司独立经营的框架内所有的品牌充分利用集团的综合效益特别是共享平台利用各自的长处实行严格领导主要是由集团产品战略委员会和集团财务控制的领导。目标是要使车型的区分具有说服力不仅开发新的品牌潜能也更好地适应市场增长的要求这种内部竞争的透明度唤起了前所未有的动力和创造力。

1986年6月18日我的同事施密特和弗雷克的收购谈判结束在马德里工业控制公司的房间里签署了合同这事发生在我们的贵宾招待所里第一次喝酒后四年半的时候。同年大众汽车就在资产负债表帐目清楚的基础上分两步收购了西亚特汽车公司75的股本这样我们就开始了一个相当大的工作和投资项目。这个项目将其他的领导人员和所有业务领域的专家吸引到西亚特我们除了建设和扩大一个强大的西班牙大众和奥迪销售组织还要实施三个战略任务:

1.改善西班牙的西亚特销售组织及建设一个欧洲的、最终目标是全球化的西亚特销售组织。

2.改善西亚特的产品系列独立开发一款建立在大众汽车集团平台上的西亚特产新车。

3.对西亚特的生产实行合理化和现代化的整顿统一采购和系统。

由于有一位能力很强的西班牙籍销售经理迪亚斯 ·鲁伊斯(Diaz Ruiz)和争相申请空缺位置的优秀经销商我们在扩建国内销售组织时进展很大因此我们赢得了一直代理竞争对手品牌的经销商这当然意味着双倍的成功。当我1991年假期里和家人乘坐一辆大众汽车商用车在西班牙旅行时我注意到雷诺对其经销商提出并要求执行的标准要高得多正因如此做我们的合作伙伴要好得多。我休假结束后巴塞罗那收到我们寄的一叠照片。我们不仅参观了西班牙的风景名胜和文化名胜也去拜访了经销商们。没有什么比突然拜访经销商组织更重要的对我来说这种顺路是一种规律性的必须目的就为了能比我们的内部统计和报告更早知道情况对我们的数据和我们项目的进展得到一种不加修饰的印象完全是未加过滤的。“领导”正式拜访经销商相当于演戏有方案和事先的排练我觉得应让所有参与者免去这种折磨人的麻烦。西亚特这个名字在西班牙境外默默无闻因此我们也不指望有像在西班牙那样强大的大经销商来应征──我们毕竟还没有达到相应的产量。因此我们多是先从成本结构相当低的小型家庭企业开始他们为此工作更辛苦。我们感觉我们的产品和销售政策要对这些企业的发展负有责任。

但我们的期望不久就被超越了一切都比我们在西亚特招揽计划里向监事会介绍的还好。在收购一年后的1987 年我们的西班牙子公司在国内市场的增长率为20在出口市场为30销量呈现迅猛的发展。这样在欧洲的出口市场上特别是在传统的菲亚特板块销售取得了成功。最畅销的首先是Ibiza它是我们收购之前在卡尔曼保时捷研制出来的它以其现代化的造型令人信服的技术和最具竞争力的性价比在西班牙国外也赢得了许多买主。从零开始在本土市场和全欧洲构建西亚特的经销商组织作出了贡献归到大众汽车旗下的第一年西亚特在欧洲就达到了总共2的市场份额。它相当于当时领先的日本人的市场份额这样西亚特就上升为了西班牙重要的汽车制造商和出口商有几年甚至是欧洲增长速度最快的汽车企业。我的过早去世的朋友翁贝托·阿涅利(Umberto Agnelli)恭维我们说我们在生产“最好的菲亚特”。

西亚特品牌的新产品策略针对的是具有南欧地中海特色的汽车项目以大众汽车平台为基础质量绝对可靠。而高尔夫级暂时构成上限重点显然在于它以下的车型级别。在拉美市场上最多为高尔夫的小型车充塞了整个市场的一半这对西亚特及其经销商来说是个出色的生存基础。同时在大众汽车集团内部它被西亚特车型和我们的销售政策取代的危险很小。

像Marbella 这样的小型车(曾经是以许可证方式生产的菲亚特小车“熊猫”)到那时为止在集团的车型系列里没有位置为了替换旧车型我们引进了同铃木[37]的合作他们在该领域有着出色的经验。我们优先开发一种高尔夫级别的"Ritmo"后继车型。对于我们来说新的西亚特车型毫无疑问会有一个大众汽车平台。我们认为正在过时的高尔夫二代平台的竞争能力还很强且技术上也符合西亚特的价格定位和潜力。这就保证了同后继车型高尔夫三代的区别不会招致媒体或客户的批评还有就是乔冶亚罗研制的车身。西亚特这个牌子脱离了大众汽车的价格水平我们所有的竞争对手也被迫因为强大的高尔夫而将他们的价格定位平均降低6到10。高尔夫的增长并没有因此受到危及没有哪家竞争对手的价格能比得过高尔夫。

1991年当迪亚斯·阿尔瓦雷斯在西班牙国王的参与下在托来多将第一款由西亚特自行研制的新车型Toledo 正式推出时反响热烈毕竟Toledo 是自20年代令西班牙骄傲的 Hispano Suiza 以来首部在西班牙开发的新车虽然它也得到了沃尔夫斯堡技术人员的大力支持。

另外我们使用一种我们在本书里已经介绍过的集团平台使得西亚特竞争力很强产生了了不起的利润。与此同时我们也在研制新型西亚特lbiza它和一年后才生产的波罗使用同样的平台车头改进得都可以安装较大的EA827柴油发动机。这种同高尔夫和Toledo 相反的做法是我在大众汽车集团实行的灵活平台战略的特点实际上今天我们的所有竞争者都在执行它。Ibiza 的车身又是乔治亚罗设计的。这位高尔夫车身的设计者肯定有权当选为20世纪最优秀的设计师。他在2001 年成为最早被接收进欧洲”汽车名人堂”的人之一。

收购这家企业之后为了适应菲亚特汽车撤离后的局面我们向西亚特原有的规模很小的技术开发部增资从而在集团内另外开发出了投资更小的研制和设计能力。同时使用大众汽车组合部件使研制时间相比较而言缩短了。除了因此实现的成本降低由西亚特订制的、我们的德国工厂生产的平台、组件、系统和模块形成了一个额外的现金流。如今只要先赢得集团内部的招标也就可以在西亚特开发其它的集团车型这是一种激励体制在我任职结束后它在全世界得到了采用。

西亚特的生产现代化属于我们在西班牙的另一项任务在这后面隐藏看重要的结构调整和补充。于是潘普洛纳工厂被彻底更新和扩建而且是扩建到 25万辆的生产能力。我们认为由于许多原因虽然这家厂专为大众汽车(波罗)工作在组织上却是西亚特最出色的。

巴塞罗那码头里的西亚特老厂──西班牙现代化汽车制造厂的摇篮是由比托里诺·瓦莱塔(Vittorio Valletta)教授创建的──将被马托雷尔的一座日生产能力为1500辆的新厂取代。在巴塞罗那郊外的马托雷尔(Martorell)西亚特已经有了一块可观的工厂储备用地万事俱备就差生产能力的提高了。在我们的集团显然有了生产问题之后在欧洲不受欢迎的麻省理工学院(MIT)以“改变世界的机器”[38]为标题揭示了大众汽车在欧洲的落后情况和因此必须完成的任务。因此我们决定建立一个最尖端、最先进的组装厂。它在生产能力方面不应落后于我们的竞争对手不允许内部的任何借口。让一座新厂一开始就生产新车型Ibiza这在当时风险特别大。当我们将这个项目介绍给监事会时我们预测会有起步亏损──对一家新厂来说不是什么不寻常的事──但潘普洛纳厂会弥补但这种弥补也会有相当的延迟。潘普洛纳的生产直到我于1993年退休后才转让给大众汽车几年无法在西亚特起到最初考虑的搭接作用所以在集团看来这种弥补最后也没起作用。

传统上我们的生产适合按部就班因此计划工作时始终有所保留。几十年来因为慢性的生产能力短缺人们习惯了此事在政策中也再三得到证实。可现在我们生活在一个完全不同的世界里。我们的目标是要用马托雷尔厂树立一个标准这促使我们聘请苏黎世的Hayek公司担任顾问但也没有能太多地达成节约。直到马托雷尔厂大部分建成之后自1989年秋天起在集团内主抓质量的约翰尼斯-约瑟夫·博姆哈德(Johannes-Josef Baumhardt)才成功地从英国的一家日本企业(日产)挖来整整一只技术小组。当然这种措施在我们这里不会得到所有人的热烈欢迎就算是在作出了明显的成绩之后。

1993年欧洲经济衰退期间西亚特陷进了一场特殊危机有段时间似乎所有的计划都面临瘫痪。我相信将当时的开发讨论向后推迟符合公司的利益。由于西班牙的劳动法为新Ibiza车挑选和培训的年轻小组率先被解雇了不久英国工程师也被解雇了。这导致相应的产品积压让西亚特的名字长时间负面地出现在头版头条上还把马托雷尔生产的出色的新Ibiza 挤到了幕后。

另外马托雷尔厂为生产同铃木一起开发的大空间轿车"Rose"从技术和人员上做好了准备[39]。不过在我退休之后随着沃尔未斯堡决定生产路波(Lupo)及结束同铃木的合作这一计划也作废了。这样一款这个级别的大众汽车高顶轿车的投产就被遥遥无期的推迟了。将来有一天保持一定距离地分析这个时期会很有趣。

在我任内我们一直在尝试让大众汽车、西亚特和斯柯达这三大系列品牌密切合作因为它们的平台具有最大的共同点因此必须对相互间的竞争进行精确的定位。现今的同奥迪垂直交织的网络还有何优势我们还须静观其变。对于西亚特来说它至少代表了一个细分市场。在当时的结构中由集团的各个董事兼任各品牌负责人在内部也有个强化控制的考虑──除了产品战略委员会和财务控制之外。在80年代的组织结构下这还避免了建立大型集团管理机构。

自90年代中期经济衰退结束之后西亚特是大众汽车集团内的成功企业之一机会仍然很大。对大众汽车来说那是期望中的欧洲化的关键一步。同1992年后购买的品牌相比西亚特的购价和整合成本特别低这方面仅有斯柯达于1990年超过了它。

这家企业现有员工近13000名共制造出汽车416000辆[40]它是西班牙经济最重要的组成部分之一。在所有的地中海国家它的销售都很成功。另外其它欧洲国家也不仅是休假时才喜欢拉丁特色而墨西哥或巴西、阿根廷这些国家里也出现了对西亚特汽车的热爱。西亚特不负众望成了西班牙最大的汽车企业。

第6章 走向全球化:大众集团在中国成为开路先锋

70年代下半叶大众汽车集团在亚洲创建第二根支柱的考虑渐渐成熟起来当同韩国的接触无果之后我们就在我的前任托尼·施米克尔领导下于1978年年底在中国进行了最早的会谈。中国政府邀请所有的国际汽车公司去中国投资。当时中国考虑的不是建立自己的轿车工业因为在那时的中国私人轿车是一种奢侈品国内没有哪个私人能享受得起。中国人要利用国内低廉的人力成本来组装进口的汽车组件靠出口成品汽车来获得迫切需要的外汇。

不过70午代末80年代初包括德国在内的工业国家对中国的工业热情普遍持谨慎的态度中国汽车市场的增长前景被评估为很差。因此中国的邀请得到的回应十分冷淡而大众汽车属于极少数对这个国家有兴趣的生产商之一。我们的讨论先从15万辆的年产量开始但未陈述这个数字的理由。要组装的汽车种类是大众商用车、高尔夫和桑塔纳。

双方就共同合作达成了广泛的一致但70年代末80年代初的第二次石油危机破坏了所有的计划。大众汽车举步维艰下令停止全部的项目。董事会好不容易才被说服没有将通向中国的大门完全关上。这是沃尔弗拉姆·纳德布什(Wolfram Nadebusch)的功劳他当时在大众汽车公司负责企业规划还有来自沃尔夫斯堡总部研究和开发部的李文波博士。后者对我们以后在中国取得成功发挥了重要作用。此时目标明显缩小仅为3万辆只限于高尔夫的组装我们比预期更快更顺利地同北京就此达成了一致。

尽管这期间我们进行了多年讨论但截至我1982 年返回大众汽车公司那一刻这个中国项目几乎未取得明显的迸展有时是沃尔夫斯堡不愿意提供样车──而没有样车几乎不可能得到中国领导层的同意──有时是我们的沃尔夫斯堡厂彻底拒绝在中国组装。大家在原地踏步纠缠于细枝末节主要也因为大众汽车董事会这方面缺少必要的积极性。

而我认为迅速进入这个在我看来──正如我也一再公开强调的世界上前途最大的市场是一个重要的战略目标。无论是中国当时的汽车普及程度还远远落后于尼日利亚(每2500个居民才有一辆轿车)还是人均的低收入都不能阻碍我的决定。按平均购买力来衡量我们将私人轿车普及的最低门槛定在人均年收入4000美元左右。中国的人均收入远远低于这个数字。但中国当时的改革开放政策、这个拥有世界上最古老文化的民族独一无二的特征和她5千年的历史说服了我。

直到80年代大众汽车在东南亚的代理都很薄弱仅在日本稍好一点由于有进口商Yanase我们几十年来能在日本成为领先的进口汽车品牌。在东南亚日本已经占据了经济的主导地位了。

自1982年春天起我们就努力想推动和中方合作伙伴的会谈赋予会谈新的内容力争迅速达成合作。我们同上海汽车拖拉机工业联营公司(STAC)和中国汽车工业公司(CNAIC)的一个代表团一起很快就达成共识要“逐步逐步地”或像中国入说的“一步一步”开始合作当年我们就开始在上海汽车制造厂(SCP)试组装了 500辆车。

上海汽车制造厂自50年代初建厂以来就单件生产”上海牌”轿车一种模仿梅塞德斯-奔驰170的轿车年生产能力在7000辆左右是中国国内最大的轿车生产厂。当时试组装项目的目的是在不必冒太大风险的情况下测试我们的规划的生产力。1982年年中双方签署了一份相应的合同之后1983年在距上海西北方30公里远的安亭中国最早的大众汽车就下线了[41]。

我们的中国伙伴最终选中了我们的帕萨特级别的桑塔纳当时它是在巴西和欧洲生产的车身尺寸中等大小。在今天看来结构简单没有”黑盒子”因此相当容易生产。作为四门轿车也适合公务用车。由于最初几年的需求几乎无一例外地限于公务车和出租车(后来桑塔纳也替换了中国全部的日本出租车)所以桑塔纳最适合中国市场。不过对这种车来说要建设本地的零配件供应行业相对而言还有着一定的现实难度我们还面临着学习过程。

我们同中方继续谈判的目的是要进行长期合作这样一个由双方参股50的合资企业就成了最可行的解决方法。其它可选的合作形式如许可证转让或成立一家百分之百的子公司都不可能得到双方的同意也不现实。特别重要的是在我们的中方伙伴上面还有一个相应的行政管理机构不过产品方面的最大责任实际上是在我们手里。

合资公司的想法并非中国人首创而是美国人(通用汽车公司)的发明。他们相信只有这样才能为国家争取到国外的投资者。但是一开始无论是通用还是福特都没打算在中国生产。在少数选择中国为产地的美国、日本和法国的汽车公司中第一波里只有我们和美国汽车公司(AMC)今天只剩下克莱斯勒还有PSA标致/雪铁龙(Citroën) 。早在1978年丰田就表示了拒绝标致后来放弃了它的合资企业卖给了本田。而克莱斯勒吉普的生产远远落后于期望值不过现在据说它将成为戴姆勒-克莱斯勒集团在中国组建的新企业的基础。

在这个世界上人口最多的国家建设一个本土汽车公司连同配套的零配件供应工业这个理念一开始是大众汽车带来的但更重要的是我们成功地争取到了中国政府的支持此前他们只坚持靠出口改善工资待遇。我们看到中国存在一个国内市场长期下去它将发展为世界上最大的市场而且要比大洋对面的美国市场规模更大。只要中国能达到1980年葡萄牙的汽车密度(那是西欧最低的)这个国家轿车数就达1.3亿辆[42]依靠它的规模带来的成本优势中国最终将发展为战略上最重要的大众汽车产地会出口到亚太地区有一天也会出口到美国。

我们的谈判小组由各业务领域的代表组成这一阶段最艰巨的任务就落在他们身上。先由沃尔弗拉姆纳德布什、后由海因茨·鲍尔(Heinz Bauer)领导定期向董事会汇报。谢天谢地在随后和董事会成员进行的有时相当激烈的讨论中我一次又一次成功地按小组建议做出了决定。

同时我们还要通过同政府高层的公开对话建立信任基础──这个任务落在我身上。我最重要的对话者一开始是机械工业部部长饶斌他的前任周子健已于1976年采取主动率先访问了沃尔夫斯堡。

饶斌经历不凡他早在二战前就是上海著名的革命者。在我们的合作过程中他表现为一位天才的工程师、聪明的管理人和有远见的战略家。尽管我们的经历和出身相差悬殊我们彼此很快就找到一种人性的联系。我向他解释我们的企业政策用巴西做例子同中国进行对比。在巴西尽管缺少工业条件我们很大程度上参与建立了一个非常成功的汽车工业包括零配件供应企业。我特别谈到了作为“基本设施”的零配件我们会主动以适当的步骤用适合中国的方式引进它。

具体的合同谈判表现得十分艰难旷日持久。中国虽然正以十分惊人的速度迈向市场经济但它不可避免地缺少这方面的经验同时也缺少相应的法律和行政条件。既没有专利法也没有保护投资的法律更谈不上一个正常运转的银行系统。

相应地在我们的合同里必须写进我们的立法的有关部分以便从头开始就排除未来可能出现的分歧。在出现争议时能够按照一个行之有效的司法制度来阐释我们的合同我们通过仲裁法庭调解纷争的附加条款来保证它。同时中方谈判代表也不厌其烦地努力让最终合同能同将来生效的法律达成一致。

因此大批专家在上海和沃尔夫斯堡之间举行定期的马拉松式会议。会上争论激烈毕竟双方的思想出发点和经验差距悬殊。我们的谈判小组终于成功地将合同都制定得有依据可循。

一开始人们对中国能否为很快就要来临的现代化大批量汽车生产创造基本设施条件抱有很大的怀疑。我们的合作伙伴上海汽车拖拉机公司的上海工厂其至达不到民主德国工厂的平。但我主张这个民族有它伟大的、也是科学的传统──毕竟他们已经在制造太空火箭了。它已从计划经济的束缚下解脱出来了不久肯定会有能力研制和生产具有竞争力的汽车因此不去参与这种发展是错误的。

然而自从开始在上海组装桑塔纳以后我们的谈判陷入了停滞。这时中国的副总理李鹏于1984年5月访问了我们的沃尔夫斯堡总部这是命运的一次幸运的安排。他花了一天时间参观我们的工厂和我们的研发中心参观时董事会向他展示了全部的产品规划及我们的一些样车如成功的、富有创意的小型四座轿车"Student"。在我们的试车场他最后同我一起体验了200公里以上时速的行驶。当我2003年在北京和他重逢时他还清楚地记得我们一起乘坐的那种概念车的名字叫"Student"他还记得他曾指出汽车缺少空调。

在这次访问中我们显然相当成功地介绍了大众汽车这个品牌蕴涵的潜能和企业家意志。这一天我和我们的客人之间形成了一种相互的好感和尊重这对我们的项目很有帮助。当我在共同进餐时给副总理穿上一件大众汽车夹克时我挤挤眼晴说从现在起他就是我们的工作人员了这下我俩都有义务帮助我们的共同项目迅速开始。令大家意外的是在他动身离开沃尔夫斯堡之前我们就约定在当年的10月签署我们合作项目的成立合同。时间剩下不足6个月这给双方增加了空前的压力谈判速度因此大大加快了。中国高层领导人的来访给我们的项目带来了突破。

合同签署日期的选择早有安排。1984年10月的日程上有联邦德国总理科尔(Kohl)对中国的国事访问这次访问对中国在国内和国际上的利益至关重要双方都需要签署大项目的合同作为德中合作的象征也作为他们政策成功的背景音乐。一方面科尔清楚地认识到了进入中国市场的意义另一方面汽车合同特别适合用作一个国家高水平技术成熟度的证明。这一具体事件体现了大众汽车对中国政府及其政策的信心由此我们达成了一种良好关系这种关系我们很珍惜。

在这次国事访问期间1984年10月10 日由德国总理和中国总理出席在北京人民大会堂签署了成立合资企业"上海大众汽车有限公司(SVW)"的合同。最初的期限定为25年合同包括有关生产项目和至90年代初期的合作第一步的生产能力的具体的决定[43]。

在这样一个框架下面对这样的背景同饶斌签署合同是我一生中最值得纪念、最美好的瞬间之一。两天之后德国总理和当时的中国副总理在安亭为我们新的桑塔纳工厂举行了奠基礼。

但这还远远没有达到我们的目标要想和我们的中国伙伴完全达成共识还有很多很多的说服工作要做。我们的战略是"百闻不如一见"。我们的企业哲学在现场付诸实施最能说明问题因此我邀请饶斌不仅去了德国和西班牙更主要地也去了巴西亲自了解我们的企业和它追求的哲学。陪伴我们的有波斯特、保尔、韦伯及李博士。李博士如今已经成了一个联络人和双方重要的顾问角色。他的良好声誉甚至允许他随时给中国的副总理直接打电话──这是一个罕见的特权夜里他同他的“搭档”的电话线常常聊到发烫。

这次访问可能是对我们将来的成功最重要的一次中方出席的有上海市副市长李肇基中国汽车工业总公司副总裁、上海大众汽车公司董事会指定成员张兴业SATIC的常务董事、同样被指定为上海大众汽车公司董事的陈祥麟后来的上海大众汽年公司董事长仇克上海大众汽车公司第一任总经理张昌谋和翻译方宏。

巴西是我们的首要展示对象。除了产品(甲壳虫之外还有桑塔纳)生产、配套工业和用来培训的学徒工实习车间也很好地展现了我们的企业哲学的榜样性社会成就。从医疗护理(也包括家庭)到帮助建房直至食堂和每天上下班的接送同样体现了这一点。在我们的管理下巴西大众建立了“购物中心”(有员工折扣)甚至还有体育俱乐部我们的许多巴西员工在我们这里平生头一回能吃饱肚子、头一回看病。我们还提供超过平均水平的工资和工作条件那是巴西人先前做梦都不敢想的。作为”优秀企业公民”我们始终觉得对我们的员工和我们的东道主国家负有责任。 我们参与政府和地方活动我们的全球供应体系提供了出口机会有公平的人事政策、培训和劳动安全有环境意识这些好的评价声名远播。不过对于全球的德国公司来讲这些特征都是理所当然的。

亲眼目睹巴西的街道上到处是大众汽车感受人们对甲壳虫的热情──人们将它视为骄傲的巴西产品这一切都给人留下深刻的印象。我们在当地受到担任巴西大众总裁十多年的沃尔夫冈·绍尔的款待还得到我们的巴西大股东尤阿基姆· 蒙泰罗·德·卡瓦略(Joaquim Monteiro de Carvalho)的招待。

1985年2月13日圣保罗的普拉萨酒店里举行了一次由饶斌主持的战略会谈。他向我们指出他们也会和通用汽车和康明斯公司(Cummins)谈判。不过我们知道这两个项目无论是在战略方向还是实际规模上都不是我们真正的竞争对手。而且跟我们相反通用汽车公司建议的合资公司从一开始就将出口排除在外而中国同康明斯谈的只是卡车的柴油发动机。

饶斌接着说该轮会谈的任务必须是讨论双方的设想能否兼容。桑塔纳太小奥迪100太贵但绝对是合适的高级公务用车。而另一方面最初几年里公务车又几乎是除了出租车公司之外我们唯一的桑塔纳客户。中国暂时负担不起“绿草地项目(即全新建立的企业)”必须利用现有的工厂。另外要同欧洲同步引进桑塔纳的后继车型年生产能力为30万辆。

我们则强调接近现实的国内生产份额、从巴西供应汽车零配件(巴西政府也表示支持)也强调最小化投资和长期的桑塔纳产品周期巴西的例子让我们的客人相信了建一个有效的零配件工业需要时间。它在巴西至少花了十年以上因此中国也必须作长期安排。

我们陪同客人随后在墨西哥和北美参观了工厂这些参观带来了突破促成了同大众汽车密切合作的实际决定。因此这次旅行完成得不能再成功了。饶斌这下终于相信对中国来说没有比大众汽车更好的合作伙伴了。另外在我们共同的访问过程中团员之间形成了密切的私交这对我们项目的成功具有促进作用。

我们始终小心翼翼地维持这种关系也遵守约定的日期。我们就此建立起信任维护了我们企业的可信度和政策连续性这有助于我们的中国伙伴更放心和我们合作。于是即使我们的竞争对手有时候开出理论上更好的条件我们也还是中标了并在日后的合作中赢得他们的赞叹。

成功的美国之旅之后波斯特和保尔于1985年3月10日开始他们在上海的工作。1985年3月20日上海大众气车公司召开首次董事会[44]。大众汽车公司的十几名外籍雇员同时开始在上海工作。其他人接踊而至但从未超出过34人虽然合同规定的数目是65人。这34名外籍工作人员的费用当时占去上海大众汽车公司人员成本的一半因此上海产车拖拉机工业公司的1800名中国员工让我们丝毫感觉不到负担。

当年春天上海大众正式作为法律上独立、自主负责经营的企业成立了。9月份我们开始在安亭老化的上海汽车拖拉机工业联合公司的车间里批量组装桑塔纳。

但一开始工作进行得并不顺利马丁·波斯特(Martin Posth)在回顾上海大众汽车公司刚成立的头几年时有过生动的描述[45]:“什么都不能按计划做成来自德国的桑塔纳配件好几天出不了海关我们的新工厂的木材突然消失得无影无踪我们在旧喷漆车间里发现了一种剧毒的掺有水银的浑浊液体。此外很长一段时间工人都不能保证他的工作岗位干净整洁”。

上海大众汽车公司的每个领导岗位都安排中方德方各一人最高管理机构由一名中方总经理和他的德方副总经理双重领导中方的股东除了上海汽车拖拉机工业联合公司(25)和中国汽车工业总公司(10)还有中国银行、上海信托投资公司(BOCX)(15)。如今上海汽车工业公司(中国上海汽车工业股份公司)也就是前上海汽车拖拉机工业联合公司已经持股40了。

为了当时的中国总理1985年6月对沃尔夫斯堡的访问我们再次承诺虽然头几年产量很低我们还是要赋予我们的中国业务绝对的优先地位要将它列入我们集团的最重要任务等级。中国政府当然知道作为支柱工业汽车工业不仅对整个经济起着促进作用能推动技术发展而且也具有重要的政治意义。

从那时起我们和中方就有了建立密切伙伴关系的信任基础我和饶斌之间发展了一段特殊的友谊虽然还没有到称兄道弟的地步。可惜他在一次中风后于1987年8月29日过早地去世享年74岁。

1985年夏天在上海汽车展览会上我们经历了没有料到的观众热情以至于宣传小册子都被发光了。因此我们从德国运来我们能找到的所有的宣传小册子不管是旧的还是新的。当时的人们能欣赏到优质纸张和印刷质量梦想一辆汽车就已经满足了当时几乎没有一位来访者能想像20年之内我们的产品有一半将供私人使用。

1985年10月28日我以客人的身份参加了上海大众汽车公司的第二届董事会会议我有意没有加入成为这个董事会的成员但始终出席董事会。在我访问中国时尽管有些令日常业务越来越繁重的麻烦我还是努力在董事会和政府层面传播信心。这些努力正如我事后了解到的显然不是豪无成果。

我们前进道路上的问题是巨大的在中国政府看来我们的项目具有示范意义因此他们从一开始就比德国企业的监事会对这个项目关注得还仔细还深入。不过事实表明我很快就得进行更深入的研究收集有关经验了。在一次联合国大会期间中国总理向科尔总理和根舍(Genscher)外长抱怨我们的产品的质量和国产化程度太低。事实是开始我们的汽车喇叭不适合中国驾驶员频繁鸣笛的习惯必须作相应的改进。他还指出国产化的技术认证时间也太长我们对桑塔纳项目的管理太”德国化”、太严格。当我们陈述了我们的安全理由时这个问题就没有人再提出了。

次年将我们的项目当成“主要事务”的中国副总理要在慕尼黑的四季酒店里同我严肃讨论后车门铰链的杂音这种形容还是较为保守的。随后我和波斯特、保尔去东京参观东京车展顺路来到日产公司当时它以许可证方式生产桑塔纳。我们在那里解决了后车门铰链的问题立即以优惠价发往上海200套。来自中方的最重要投诉就这样解决了。但这一经验也让我明白了我们的质量保证系统急需检修毕竟继德国、日本和巴西之后中国作为第四个生产桑塔纳的国家已经有三年了。

跟所有准备建设具有国际竞争能力的汽车工业的国家一样在开始阶段面对进口竞争中国的汽车制造业得到了严格的保护。跟很低的年产量相比很高的投资成本抑制了单位成本的降低。具体到我们的情况是在具体车型的投资分摊完毕之前桑塔纳的价格又翻了多倍同时生产周期也很漫长。中国国内的零配件工业也是同样的情形。考虑到外汇平衡急需大力限制进口车辆。1985年中国还进口了20万辆车──主要是从日本进口。为此花费的外汇高于自1949年中国成立以来用于汽车工业的全部投资。因此自1986 年起中国开始特别严格地控制汽车进口努力更新和扩建国内的汽车工业。

我们第一个投资阶段计划支出近6亿德国马克三分之一为自有资本这意味着大众汽车公司的投资输入在1亿德国马克。

当时我们当然明白自90年代末起我们在中国必须通过相应的批量必要时靠出口支持适应我们全球最新产品的生产周期。但最初几年我们考虑的只是向缅甸这些国家少量出口。

按照合同中国政府要求在7年内让国产化率达到80以上──不仅是为了外汇平衡。只有靠生产的尽快国产化──这一点上我们大家看法都是一致的──才能大幅削减外汇需求。这意味着从开始规划时就不仅要考虑有冲压车间和油漆车间在内的轿车总装厂也要考虑建立发动机厂。我们要在那里生产可靠的标准发动机827包括柴油机在内它有从1.3至2.0之间的排量。合同还规定1990年生产能力达到每年3万辆桑塔纳及10万台发动机其中7万台将作为短发动机在集团全球供应系统内出口到大众汽车集团的其它厂。这样中国将首次成为汽车动力总成部件出口到西方世界的出口商这个目的也达到了。

为了继续减轻外汇收支平衡的负担我们研究和实施了一系列措施。有些措施也有支援的性质:这些措施包括委托Ahrenkiel 造船公司为我们的大众汽车包租船队制造两艘运输能力为4500辆车的3万吨级货轮[46]收购中国机床和车身冲压件、分担研究任务和引进科研合作伙伴。另外独立于大众汽车公司的大众汽车基金会──我是基金会管理委员会成员──在许多科技领域给予了大力支持。它将对中国的支持作为工作重点。

我们提高国产化的努力也很快产生了第一批成果。在克劳斯·博格瓦德的领导下为提高国内生产份额成立了由各业务领域代表组成的工作小组毕竟我们合作项目的最终成功很大程度上取决于这个方面取得的进步。一旦我们达到了国家的要求就可以提高配件的进口从而提高产量。反而依靠降低成本更高的产量又能改善利润同时帮助我们降低价格。

除了上海大众的自产部分其余65的零配件由中国的配套供应商提供。在遵守规定质量的前提下要提高国产化比例我们理所当然要求政府方面给予我们的专家以帮助。北方工业公司所属的企业帮助很大。同时中国汽车工业总公司当时的总裁陈祖涛成立工作小组按照上海市领导“就地解决问题不需时时向上请示的指示协助我们提高国产化。

另外我们将越来越多的德国配件供应厂家带到了中国。凭借投资和技术他们将成为中国经济进步的一个重要催化剂。他们在中国经济界获得了重要的地位但有时候他们也会被我的同事明茨纳施加一些压力来接受这些"幸运的"地位。我们当时有意识地施加压力让他们往中国发展尽管那时到中国来就会面临产量小、政治因素不明朗和购买能力较小的风险。但是零配件转移到中国生产已完全是趋势因为在前往中国的漫长运输中产品质量会严重受损比如油漆。我们将我们的技术认证工作留在中国完成以便降低成本加快生产过程

遵守我们的质量标准这从一开始就是我们提出的必须达到的要求。中方要求投放于中国国内市场的汽车不必符合出口车辆的高质量标准的建议被我们断然拒绝了。这就是我们的统一质量标准的哲学。

这样大众汽车不仅为发展中国的汽车零配件工业作出重要贡献也必然帮助了后来的汽车业投资者。但是那些汽车公司──特别是来自欧洲的──为何耽误了20年才去这对我至今都是一个迷。另一方面这也表明了大企业调整方向有时是多么困难还有企业没有认识到光靠派出专家小组是达不到目的的。

我对中方提出的截至1990年实现30万辆产能的要求做出反对的警告。我觉得最早自1995年起才可以考虑这样的规模这也符合后来的现实。尽管我们的产量已经很小我们的销售却更加凝滞不前因为当时还有近50万辆的日本汽车还在通过海南岛走私进入中国直到中国政府出面禁止这一黑市贸易。

对于汽车这样投资庞大的工业在中国的低人力成本在开始阶段基本算不上什么减轻负担。另一方面近20多年作为中国汽车行业的领先者我们通过我们的合资企业达到了中国的整个轿车市场50的份额。和中国的大部分小得多的竞争对手相比我们具有相当的产量优势并且利润可观但由于集团决算时使用的不同会计方法这些利润在我们的决算结果中从未得到充分的反映。在中国的所有合资企业中我们在收益上永远居于首位集团内比较也是如此。销售利润在10部分甚至已经超过15。这样扣除折旧费上海大众汽车公司总能自行资助自己的扩建、投资。这令所有的股东皆大欢喜另外我们也始终达到了合同约定的红利标准。如今第一汽车制造厂(FAW)也是这种情况这是我们同中方合作伙伴在长春建立的第二家合资企业。如今初期投资的门槛要高得多不可避免地会造成长期的起步亏损也无法获得我们那样规模的再投资机会。

虽然并非总有保障但由于我们的步步为营以及散件出口在最初几年的较高数量(后来则逐年递减而且按我们的标准中国的产量规模仍很小)。我们作为投资人的经济风险日趋降低出口往中国的散件让我们的自有资金得到了保证这样我们就能承受风险增加资金流。

另一方面业务的复杂性要求同我们最紧缺和最重要的资源保持高度联系即我们各方面的领导和专业人才。我们在中国启动的一切都让工作雪崩似地涌向沃尔夫斯堡冲击所有的业务领域。从此以后在我们的德国厂里作客的中方工作人员没有一刻是少于100名的无论是为了验收还是培训目的而来。熟悉最现代化的生产开发技术和学会国际结算规则、包括由中国的账目报告过渡到德国的贸易结算都同样重要。我的主管生产的董事会同事君特·哈特维希很快就聘请了一名中国工程师担任他的助手好像这是世界上最自然而然的事似的。这些在德国待过的中方员工现有许多在他们的家乡担任要职构成了中国汽车工业的骨干。

每当有来自中国的高级别访问者光临我们这里时我们非常努力的波恩礼宾司司长维尔纳·冯·舒伦贝格伯爵(Werner Graf von der Schulenburg)给予我们鼎力的支持他肯定会受到一群手挥小旗的中国大众汽车公司员工热烈感人的欢迎。我们的沃尔夫斯堡厂的风貌和我们的员工释放出的令人信服、精神焕发的氛围在当时和中国合作的汽车企业中是无可比拟的。

虽然我们不必为我们在中国的雇员修建超市但早在第一阶段在那里像大众汽车在世界各地的企业一样出现了一个可供250名年轻人实习的实习培训车间。它很快就在各方面都不比我们德国厂家的培训点逊色了承担起了在中国机械制造行业里普遍引进双轨培训的先锋作用。我们的德国培训官对我们在中国的培训生的志气和勤奋感到吃惊印象特别深刻。更别提那些相当于普鲁士军官学校的纪律了这同德国形成了鲜明的对比。在德国我们的”培训生”在学徒第一天会受到人事管理部门和企业职工委员会以及和金属工业工会的平等欢迎他们学习和他们有关的一切权利但对他们的义务和当今世界的现实学习得太少。他们虽然享有特权地进入这个世界但很快就得在这个世界里同来自亚洲的竞争者展开较量了。

对最初派到上海的德国同事来说在当地创造能够忍受的生活条件这和创业者本身的工作一样困难。要在上海安排住处为孩子们安排学校不知疲倦的上海市政府(今天上海的人口快达到1500万了计划为3000万)最后为我们的员工修了新房。不过那时候无论是在浦东还是浦西都还没有现在这些鳞次栉比的20层以上的摩天大楼。

1984年在签署合资公司合同的时候中国的改革还远远没有达到“无法回头”(Point of no return)但这没有妨碍我们将一切押在中国这张牌上我们暂不理睬印度和苏联及苏联解体后的后继国家不过也没有与它们断了联系。今天我们和俄罗斯和印度的合作也处于突破之中。

可以说中国的领导层直到21世纪都将一直是我们的合作伙伴──这种连续性肯定是少见的。他们全都在莫斯科或列宁格勒学习过现在他们的孩子在美国求学。数十万年轻的中国人走上这条路使美国的教育业成为该国的一个重要出口行业。对中国精英阶层的美式教育是持续改革开放政策的基础而对投资者来说这是最高的政治稳定因素。但我们同时不应忘记中国市场将成为世界上竞争最激烈的许多其它工业企业今天就已经开始痛苦地感觉到这一点了。

中国的政界高层很多是工程师出身不过同时也拥有丰富的商业经验许多高层政治家来自一汽这座干部培训所。中国当今的年轻政治精英一般都有丰富的经济经验并且必须接受实践的考验。他们是企业家比如上海市主管经济的副市长唐登杰曾在上海大众汽车公司担任过工业工程部经理。我认为中国继续发展了美国以及法国在政治、政府和商业之间轮流转的体系。与此相反在我们德国政治经常成了终生职业。另外它恐怕是唯一无须进行教育培训的重要职业并且终生依附于所在政党。

在我们的顾客、主管部门的温和压力之下我们很快就开始了桑塔纳的更新换代。原先根本没有计划这样做因为当时这种车已经是一款过时车型得到改善的主要是后排空间我们将后门加宽延长放脚空间还作了延长轴距的无数相关改动。一个中国的和一个巴西的工程师小组在德国总部的协调下共同通过圣保罗和上海之间的卫星通讯完成了大换型这在当时是个创举。

要胜任所有这些任务关键的成功因素是德国现场管理人员的质量。AMC美国汽车公司最初只向中国派去一名有经验的铸造负责人客气点说这没有什么效果。

而我们的马丁·波斯特(Martin Posth)和汉斯-约阿希姆保尔(Hans-Joachim Paul)是个完美组合。波斯特曾任奥迪的人事董事 他转到上海大众令许多渴望飞黄腾达的人惊奇不已。而保尔到上海之前在我们的卡塞尔变速器厂担任领导职务那是世界上最大的变速器厂。两人都因其创造性的企业家行为受到了中国政府的高度赞赏被他们当作合作伙伴和“平等”的朋友他们的贡献得到了嘉奖。他俩连续几年撰写了一段“德中工业合作史”在中国汽车发展过程中也有一席之地[47]。

我保证了这两人在新的岗位上和总部之间保持必要的独立性。在我们的“中国保尔”上路时我答应他不让生产计划的规模比最优秀的日本工厂多出一平方米和一个人当然是在确保质量的情况下。另外在中国我们全都穿厂服──这在当时对我们来说是桩新鲜事只有日本在世界各地的企业才流行这样。现在这在大众汽车世界也成了一件理所当然的事了。

当我第一次穿过上海的配备埃尔富特冲压机的新工厂时我觉得缺少一个检修部欧洲和美国工厂都配有这一场所经常有足球场那么大。东西生产出来后直接进行检修修理刚刚制造出来的质量不过关的车辆。保尔没有为此预留地方实际上他也不需要这个区域。97的车辆是一次性检验合格下线时的状态无可指摘。这个比例当时在欧洲都没能达到甚至都没有规划过这样的要求。对我来说这是中国有充分可能在不久的将来领先世界汽车行业的又一证据。当然该行业的所有成果包括研发能力、成本及价格水平也是我这样确信的原因。

人们可以阻止技术交流也可以积极进行技术交流、扩大自己的知识。后者是我在我们所有的企业里推行的政策。不管怎么说如果你领先这种发展确定这一发展的速度为全球性一体化的分工与合作做好了准备你就更加强大。大众汽车在中国比他的竞争对手早二十年就这么做了因为领先所以发展空间广阔。

80年代中期中国政府有三大项目旨在加速民族汽车工业的发展。除了上海的大众汽车合资公司还有第二汽车制造厂同标致/雪铁龙(PSA)的合作项目及长春的一汽项目──首先是同克莱斯勒的合作。一汽当时是世界第四大卡车厂如今是最大的了。

一汽的卡车厂是在苏联的帮助下成立的1953年起由中国独立生产后来所有的苏联顾问匆匆离开了中国。李文波博士自80年代中期起就很成功地领导着大众汽车公司设在北京的办事处1986年他听说长春一汽在原先的卡车生产区域之外正在修建一座巨大的轿车工厂在一汽的高层在跟克莱斯勒谈判过后。1986年底也通过李博士和上海的大众汽车进行了最初接触但在那里没得到多少响应。我们在上海的中国小组拒绝合作。

我的朋友瓦尔特·莱斯勒·基普 (Walther Leisler Kiep)1987年在北京偶然听说了此事。谢天谢地他立即“打扰了”正在度暑假的我。保险行业企业家基普是大众汽车公司监事会成员曾长期担任基督教民主联盟的财务负责人在阿尔布莱希特(Albrecht)的首届内阁中担任下萨克森州的财政部长。在我当时位于汉诺威附近的吕德尔森(Lüdersen)的家里一次早餐会上我将他介绍给了阿尔布莱希特 。在基督教民主联盟执行委员会里他既负责和经互会成员国联络也负责同美国联络。早在80年代初我们就在基普的倡议下同东德商务部进行了重要接触后来接触更多。因此他的这次通报第二次给了大众汽车公司意义深远的推动。

幸好这一年我在我的夏日别墅里安装了一台传真机。我立即在我的小型日本打字机上给耿昭杰厂长写了一封信24小时内我就收到了他的访问邀请。

1987年9月在我的指示下奥迪公司的生产董事赫尔曼·施蒂毕希(Hermann Stübig)和我们总部的代表海因茨 ·鲍尔(Heinz Bauer)动身前往长春进行首次考察。他们俩回来后的汇报令人印象深刻我决定尽快亲自实地去长春考察。1987年的法兰克福车展之后我们──博格瓦德、波斯特、李博士、韦伯和我──在去北京访问的时候非正式地顺道去了一趟长春这事没有瞒得过中国政府。当我们于10月20日乘坐的苏制图波列夫在那里降落时飞机滑过一排排老式的米格战斗机停在一座很小的机场大楼前。一个庞大的身穿棉袄的欢迎委员会和一辆中国产的加长的“红旗”牌轿车在等候我们。

长春最初给人一种荒凉的印象。宽阔的大街上是没有尽头的沉默地骑着自行车的人流我们的开道警车领着我们从他们中间穿过。沉默的自行车手既不理睬警察的警笛也不理会嘎嘎响的喇叭。

我们24小时未脱掉大衣因为供暖从11月1日才开始而我们早到了几天。除了工厂的电子数据处理室所在的房间到处都寒冷彻骨。一汽简陋的招待所里这样卡车制造厂和有着200万穿灰色制服的人的城市里也一样。

我们一到达就开始了内容密集的会谈会谈时每句话每一步都被摄像机录下来。晚餐同样是穿着大衣用的是很适合这个气候的中国菜。我们的谈判持续到凌晨一点我在开场白时建议在“国产化领域”合作。我们特别对建立一家生产奥迪100的合资企业感兴趣。我强调为此我们可以尽快以优惠价格从南非提供奥迪100的成套模具。结束时我们也讨论了生产高尔夫的可能性中方对此同样表示出了兴趣。一汽的最高领导耿昭杰(Zhaojie Geng)深谙国际市场他明白一汽需要一个国际合作伙伴共同生产轿车。他的设想是从1989年开始零批量试生产1990年到1995 年为”第一生产阶段”1992年起生产能力应达到3万辆第二阶段的年产量应达到15万辆国产化率至1992年应逐渐达到601995年应提高到80。

和上海大众谈判持续了将近6年这受到了一汽领导层的猛烈批评这种时间跨度对长春来说实在太长了。毕竟他们同克莱斯勒已经快要签合同了。我答应如果能够合作在5个月内就能签署所有合同这让我们的会谈伙伴大为惊愕。

耿厂长随后中断了谈判我们今天才知道他是去打电话阻止他在底特律的代表团签署已经准备好的克莱斯勒合同。当时他当然没有向我们透露只是略微说他已经有一款2.2升的克莱斯勒发动机和相关生产设备。这份发动机合同显然是在他的电话之前签的随后就要签署生产轿车的合同了前后只差几分钟。

在谈到发动机方面时我让耿厂长放心告诉他他提到的设备一定是克莱斯勒以许可证方式制造的大众汽车4缸发动机的旧型号它也完全适合我们的汽车。耿接下来要求较大的出口权包括以大众汽车的标志我们不得不拒绝。我们畅所欲言地讨论各种可能的项目从共同成立一个研发部门开发科到立即为上海供应散热器和车轮。最后我们似乎达成了统一决定尽一切力量实现我们的计划。夜里我们用带来的行李来"额外供暖"。最痛苦的是第二天早晨冲进浴室时水差点没冻住。

第二天我们参观了一座非常大的卡车工厂几乎没有机械化设备深加工开始于铸造车间和锻造车间。在浇铸发动机缸体的地方铸造师傅的第一个任务就是站在增高的浇注平台上拦住头上方的使用德国Demag公司制造的绳索传动装置从电熔炉自动传过来的容器容器里装有液体铸铁他必须抓住挂在绳索下端的开关。这是一个关乎生死的竞技表演似的工作那之后才能操作浇注罐然后空容器重新滑回电熔炉。

多年之后一次在上海“四季”酒店共进早餐时耿厂长向我承认这一“杂技”并非总能成功。当他在一汽开始工作时就曾经从事这一工作他在那里受过伤。2003年3月的这一天我们离开时耿厂长赠给我一汽的新型”红旗”模型这辆车的长度堪比现在最大的豪华轿车而且非常漂亮如今我仍收藏着它。而这辆车的原型几天后就将在长春的飞机场上接我。那座简陋的大楼仍然伫立在那里老米格飞机也还停在那里我又一次受到了一个超大型的代表团的欢迎代表团包括省政府、市政府、一汽外加一汽大众奥迪组成的代表团连同警车护卫队。在我们首次来访后的十年里长春本身发展成了一座现代化大都市完全比得上中国的沿海城市。最后这次逗留期间我的这一印象特别深刻。我获得荣誉市民称号这让我万分高兴这是我继沃尔夫斯堡、开姆尼茨和茨韦考之后第四个荣誉市民称号。

我们再回来谈谈同一汽的谈判谈判最后约定:

1. 一汽开始以许可证方式生产奥迪100 替代“红旗”在我结束任期时中国政府赠我一辆”红旗”轿车这是到达欧洲的第一辆“红旗”车。现存于沃尔夫斯堡的汽车博物馆里。

2. 一旦我们双方得到各自上级部门的回应就开始谈判即将建立的合资公司和必要的合同协议。

后来在一汽开始组装奥迪之后合同里增加了以许可证生产高尔夫和捷达的条款。

在长春从美国威斯特摩兰德(Westmoreland)撤下来的高尔夫生产设备也得到了利用。耿当时率领一支120人的队伍亲自来到我们在费城附近已经停产的工厂。他们在厂里宿营用录像机拍下所有的过程包括拆卸过程。所有设备均被拆下打包不久又在长春装配投产。在开始阶段一汽从南非的大众汽车厂进口配件当时我们也觉得这很合适我们正好在为我们的南非子公司的出口寻求机会。

由于长春已经是大众汽车在中国的第二家合资企业我们必须接受40的股比。我们建议让为我们组装大众汽车商用车的台湾合作伙伴以10参与这个项目但遭到中国政府的拒绝。我们不得不接受这个决定虽然我们提出的那种解决方法会明显增加我们的实力。这样一汽当时虽以60的持股比例在合资公司占多数但却同我们以相同的比例分担管理责任。

除了这些大项目政府规划里还有一系列其它的小型和微型的汽车厂包括一些国内本土生产商。最近几年里它们在中国的汽车行业中成了后起之秀。不过大众汽车集团有足够的机会阻止竞争对手对它们下手。争取这些中国汽车厂为合作伙伴车型上我们还有西亚特和斯柯达做储备呢。但在90年代下半叶沃尔夫斯堡显然没有过多关注中国市场特别是在产品战略和生产能力规划方面。反而优先收购高档品牌、研制豪华级车型和引起轰动的最高档车。另外波斯特离开了大众汽车公司连同他的技术和他同中国高层的关系为企业顾问公司的亚图尔·D·李特尔(Arthur D. Little)效劳而保尔成了大众汽车公司发电厂负责人。李博土则到哈耶克麾下 在瑞士钟表公司Swatch开始了新的职业挑战。谁熟悉中国的情况他就知道和世界上其它任何国家不同作为连续合作的前提条件个人的信任度在中国更重要。

按计划当我们从北京返回后要同政府进行艰难的会谈先是同总理的会谈谈论的主要内容是关于提高国产化率和依靠出口桑塔纳配件(欧洲已停止生产桑塔纳了)改善外汇平衡的可能性(全世界的桑塔纳车保有量为500万辆左右)。其它问题涉及封锁汽车进口同时同意进口用来生产桑塔纳的散装组件。

我们的一汽计划一开始并未得到国家经委领导的认可。上海市市长对我们前往长春特别恼火说我们这么做未经许可。他也不认为长春和上海之间的工作分工有什么意义他们太在意国内企业相互间的竞争了。他认为我们最好是做完我们在本土化领域的功课同另一位想和一汽合作的竞争对手在中国市场上竞争。他肯定我们会是更好的会赢。

我猜测国家经委还没有放弃他们的克莱斯勒选择。他们的目标始终是每个中国汽车企业至少都要有成规模的汽车厂以便从一开始就引进剧烈的竞争。从他们的角度看这是正确的战略上海的通用汽车公司及后来长春的丰田最终也给了他实现这个战略的机会。

中国领导层在经济政策领域也有高级别的战略家。当时的中国总理后来在2003年3月和我见面时还提到德国工业领袖们由于信心不足在80年代错失掉的机会。

尽管有前往长春的”越轨”行为在这次北京之行结束时中国国家领导人还是在“长城饭店”设晚宴招待我们德国大使费舍尔(Fischer)和经济参赞容克(Junker)也出席了。中国这种待人接物的风格给我们留下了深刻的印象显示了我们与中国合作的质量。我们的东道主确实很有风度。

最后拍板长春肯定也证明了中方对我们的信任像平时一样这次成功也靠了许多人的帮助。双方领导层密切的联系和我们的谈判小组同中国伙伴交往时的大量经验肯定也很重要。同时中国领导层特别务实地坚决实施一种战略既争取时间获得一位可靠的伙伴又不放弃目标或减速。

我们试图让我们的会谈伙伴总体上从一开始就考虑有计划地分散布局中国广阔的地理跨度同美国相似因此要求相应的经济结构而不是重复我们的沃尔夫斯堡经验在一个地方建一座太大的工厂。毕竟发动机或组装厂是分散布局和促进工业化进程取得平衡的理想工具。在中国这意味着离开沿海地区的倾向。可最初人们主要将目光聚焦在上海传统的地方主义也占了上风。我们本该从一开始就通过我们的发动机厂进行分散布局的。考虑到中国面临的巨大发展机会在基础设施现已明显地扩建之后今天这么做也为时不晚。

我们十分满意地飞回沃尔夫斯堡。当我在随后的董事会上骄傲地汇报代表团此行的成果、我们的成功和长春的战略、特别是有关奥迪的情况之后我遭遇了一致的拒绝。奥迪公司的拒绝反应特别让我奇怪。他们当时还没有意识到奥迪在之后的 1991/92 年的赢利很大一部分是由于对一汽的散件出口完成的我们不得不做大量的说服工作才争取到董事会同意我们在长春的计划。

一家到目前为止纯粹的卡车制造厂──“红旗”牌轿车是唯一的产品──是否有能力达到轿车需要的质量标准这个问题引来一场完全有道理的大争执。虽然面对新的巨大的工作量有许多难题要解决(哪来这许多尖端人才?)在相应的实地着察后我们的生产部门还有奥迪公司还是同意了但没人说我们的访问取得了成功。

对于我们派往中国的元老们吉林长春的形势一开始要比上海困难得多。例如在同耿厂长打了一晚保龄球之后我们奥迪公司在长春的员工才争取到进入一座公共游泳池的权利。谢天谢地和同样主管这个领域的奥迪专家们相比耿厂长和我一样对保龄球一窍不通。但这天晚上我赢了他。这场胜利对我们的队伍意味着一个突破我们派去中国的领导人才和专家包括越来越多的”退休专家”在世界各地始终是德国最优秀的大使。

我们开始在旧车间仓促提供的条件下在长春组装奥迪虽然我们根本无法接受一汽提供的油漆车间。不过靠了奥迪派来的代秀团队我们终于感到满意了。在开始组装后我再次访问长春时我听到一些对奥迪供货质量不过关的抱怨。谢天谢地这回不是来自国务院总理而是来自耿厂长和他的奥迪队伍但这对我也算个严重问题了。

1990年11月20日我和耿厂长还有韦伯在柏林签属了合同成立了我们的第二家在中国的支柱型合资企业"一汽大众汽车公司" 。它于1991年2月开始它的业务活动年底就以CKD方式利用威斯特摩兰德曾经的设备生产出了首批捷达车[48]。

耿厂长没有犹豫立即调整了他正在进行的大投资。作为有影响的人大代表他同北京的关系帮了忙。但我的接班人却踏上了一段一汽大众亏损的崎岖、艰难的路程直到几年后才扭亏为盈。如今的长春奥迪及大众汽车财务上健康质量也早就不再是话题了。它们在这个领域毕竟属于集团领先者。我那时候都不敢梦想欧洲能达到如今在上海和长春达到的质量。

自20世纪末21世纪初以来中国成了世界经济最重要的发动机替代了日本在美国的最大进口商地位在有些工业领域很快开始有了竞争力。今天全球复印和 DVD机的三分之二以及一半的数码相机来自中国。美国的一半电视机也来自中国电视机在过去几年的平均降价百分比达到两位数。这些例子数不胜数它证明了中国政府在经济上的成功。

让中国在世界第四大贸易伙伴道路上继续前进的不单单是数百万计的纺织品、鞋或自行车。中国国内的科研机构及每年的60万理工科毕业生(印度35万美国7万)将再次推动研究、发展和生产能力的增长速度。

如今也出现了中国自主汽车企业我认为他们完全有理由在不远的将来也成为跨国公司(Global Player)就像韩国人的汽车企业一样但韩国只有个5000万居民的本土市场可作依靠。家用电器生产商海尔以及全球最大的电视机生产商 TCL极具代表性地表明在中国经济界其它行业领域的这种发展早就成了现实。

我们实力雄厚的上海合资企业伙伴 SAIC(上海汽车工业集团公司)收购了韩国第四大汽车生产商"双龙汽车"的一半股份。此事广为流传展现了中国的长期目标2005年春天收购罗孚(Rover)的谈判失败不会阻止上海追求国际市场上的独立汽车生产商的地位。

现已拥有上海通用汽车公司的31股份的上海汽车工业公司正顺利地成为世界上汽车工业零配件公司最大的控股公司。这一令人印象深刻的发展主要是靠大众汽车的赢利来支付的。在«财富»杂志公布的世界500个最大企业排行榜上上汽集团2003年以118亿美元的销售额和6.89亿美元的利润已经排名第461位了。

我们及时准确地知道了我们将面临什么从而能够热情和高效地为此做好谁备。我们面临的东西现在是、以后也是一个巨大的挑战。不过仅仅依靠扩张性投资恰恰会造成严重的后果因为该投资所依据的销售计划无法预见未来。产品策略更是如此它必须更适应中国的变化。大众汽车已经有了这方面的第一个举措比如一个自己的试车场将来除了"中国制造"之外还有"中国设计"。

中国国内市场上汽车需求的增长不仅要求本土工业以空前的速度扩张也给世界汽车工业带来了巨大的出口机会直到中国自己能出口规模值得一提的汽车。预计2010年前就能做到这样然后全球汽车行业将重新洗牌印度(塔塔)今天已经向亚洲地区、中东及欧洲和非洲出口轿车和卡车了。谁竞争力强谁才能从中获利。随着竞争的白热化几乎不容许我们犯决策错误而对空前的增长速度、技术的进步速度及全新的生产规模进入中国市场比较晚的人将遭遇相当大的困难。

在一个和平的世界环境下中国的国民经济将在21世纪中期之前上升为全球最大经济实体。这个地位曾经几乎没有间断地一直延续到19世纪。以平价购买力来衡量中国可能会在2020年前就超过美国前提是未来几年里它的增长速度保持在7至8它至今的增长在7至10[49]。

39 满意的奥迪和甲壳虫敞篷车客户西班牙国王胡安卡洛斯(Juan Carlos)和索菲亚(Sofia)王后在沃尔夫斯堡。在他们身后霍林主教(Holling)是这座城市的荣誉市民和朋友。当王后登上我们的大众巴士时她首先与我的司机 Herbert Zgrzendek 握手致意。

40 1983 年在年轻的西亚特老板胡安·安东尼奥·迪亚兹·阿尔瓦雷斯 (Juan Antonio Díaz Álvarez) 的陪同下拜访西班牙首相费利佩·冈萨雷斯(Felipe González)。

41 联邦德国总统 Richard von Weizsäcker 于 1989 年访问了巴塞罗那的西亚特(Seat)并旁观了我在我们位于 Martorell 的新工厂种植橡树。

42 1984年10月10日在德国联邦总理科尔(Kohl)和中国总理赵紫阳的见证下我和饶斌部长在北京人民大会堂签署了合资成立上海大众汽车公司的协议。顶排左起第二位是 Otto Wolff von Amerongen。 在1948 年他将我父亲介绍给银行家 Baron von Oppenheim后来担任德国东方商业协会主席多年他来一直是与苏联和中国建立经济联系的先驱。

43 江泽民(右)以他的聪明才智和远见震惊了世界。他来自一汽(FAW)这个人才孵化器。

44 朱镕基成为了中国的路德维希·艾哈德(Ludwig Erhard)实践了邓小平的愿景让他的国家成为全球经济的引擎。

45 1990 年 11 月 20 日通过与耿昭杰的握手一汽与大众签订了合同。由此我们在中华人民共和国成立了第二家合资企业。在我身后的右边: 保罗-约瑟夫·韦伯(Paul-Josef Webber)。

46 1990 年春天我们与当地政府和中华人民共和国中央委员会成员一起庆祝了上海大众汽车成立五周年。李鹏总理向我表示祝贺。最右边是国务委员邹家华。

47 1995年在沃尔夫斯堡与两位老伙伴重逢上海大众首席技术官汉斯-约阿希姆·保罗(Hans-Joachim Paul)和上海大众董事长陆吉安。

48 与铃木共同开发的高顶迷你车代号为“Rose”此处为现在的版本。在90 年代中期这款车本可以让西亚特(Seat) 成为第一个推出当今主导世界许多国家市场的这个等级车型的厂商。

49 Hermann Josef Abs是德国商界的关键人物也是经济奇迹期间最有权势的银行家。他在60年代中期拒绝了大众汽车和戴姆勒-奔驰的合并。

50 福特老板Donald Petersen和我于 1986 年在沃尔夫斯堡研发部门签署了 AutoLatina的合同。在我们身后从左到右依次是: Lyn Halsted、Helmut Arndt、Günter Hartwich、Wolfgang Sauer、Phil Benton、Wolfgang Habbel、Wayne Booker、Paul-Josef Weber 和 Peter Schindler。

51 与保时捷的聚会总是令人愉快。在Zell am See 庆祝 Ferry Porsche 80 岁生日。从左到右: Lee Iacocca、我、lacocca 女士、Edzard Reuter和Eberhard von Kuenheim。

52 1998年Erich Honecker在位于Essen的Villa Hügel和Walther Leisler Kiep以及我谈话。

53 柏林墙倒塌后的周末成千上万的人从东德各地来到沃尔夫斯堡。我们是热情的东道主我们的经销商保证为所有品牌提供路边援助服务而不仅仅是我们自己公司的品牌。

54 柏林墙倒塌后大众继续推进并在两德统一之前的1989 年 12 月 22 日成立了“Volkswagen IFA-Pkw GmbH”公司。在我旁边IFA总经理 Dieter Voigt 签署了文件。我的同事 Horst Münzner(最左边)在一旁看着。最右边: Volkhard Köhler。

55 大众萨克森有限公司的 Mosel-Zwickau 汽车厂已经发展成为一个成功的典故。

56  在两德统一的同一年新当选的萨克森州的州长Kurt Biedenkopf开启了修建连接我们在Zwickau组装厂的高速路工程。在州总理的旁边州长的妻子Ingrid在人群中微笑。

57 1992 年 6 月在开姆尼茨为新的大众发动机工厂奠基。在我旁边的是萨克森州经济事务部长 Kajo Schommer。四年前东德的第一台大众发动机已在此生产。在离那里不远的地方1940 年我曾在汽车联合会(Auto Union)学徒车间做钳工。

58 在1991年我获得了“斑比”奖以表彰我们在前东德的政策。

59 我的团队和我女儿Pia帮助我庆祝我被提名为我的出生城市开姆尼茨的荣誉市民。我和我的家人从 1922 年到 1945 年曾在那里以及Zschopau(DKW)住过。从左到右: Hans-Viggo von Hülsen、 Herbert Zgrzendek、Pia Hahn-Marocco、 Lieselotte Grothe、我和Ute Krause。

60在布拉格的德国大使馆门口我感谢完成谈判的我的团队。从左到右依次是: Hans Holzer、 Volkhard Köhler、 我、 Dieter Ullsperger、 Kristian Ehinge 和Henning Straubel。 Trabant车的雕像由艺术家David Černý 设计以纪念在1989秋天到大使馆避难的东德人获得自由。

61于1991 年初在Bratislava签属的合同使大众获得了额外的低成本立足点。这是斯洛伐克惊人的发展步伐的开始。从 2006 年起这个国家成为世界上人均汽车产量最高的国家。

62 1994 年在布拉格举行的世界经济论坛中欧会议上我有幸担任主席我与老朋友Tom Bata重逢。 100 年来他的公司一直在充分利用全球化的益处。

63 1991 年 3 月 28 日与Tucek教授左和当时的捷克共和国总理 Petr Pithart签署斯柯达(Škoda)合同后共饮起泡酒 。

64 Václav Havel时任捷克共和国总统1994年也出席了中欧会议。

65 Bratislava1990年:位于城郊的一家正在在扩建的工厂它同时成为了斯洛伐克汽车工业和经济的引擎。

66 1992 年 9 月戈尔巴乔夫夫妇来到我们位于沃尔夫斯堡的家中。米哈伊尔·戈尔巴乔夫回应了我发起的“国际伙伴关系倡议”的邀请。

对于这一急剧的力量对比变化和与此相连的扩张机会大众汽车集团在中国的起点很好但未来不存在成功保障。今天的中国市场对大众汽车十分重要。2003年中国销售了近70万辆大众汽车和奥迪车头一回超过了世界上的其它单一国家市场。

亚洲有30亿人口正处于变革中──几乎占到全球人口的一半──在这里几乎到处都有很大的雄心和团结及最大的求知欲和学习欲望。作为欧洲人如果不想在竞争中失败而是从中获利的话对这一全球力量对比的变化我们必须及时做好准备。同时我觉得针对新的规模进行相应的考虑也很重要特别是在我们的合作管理结构里。我认为就像将更多的责任转让给地方决策者对于企业最高领导而言参与全球性也是未来成功的一个必要前提。因为一个中国人当然比其它任何人都更了解当地的市场我们坚持在最高领导层安排中国管理人员负责规划企业政策特别是产品策略。中国很快就将是世界最大的汽车市场它不会听任来自遥远的集团中央的控制。只有作为真正一体化的合作伙伴明天我们才会依然参与这个国家的发展而不仅是作为外国客人。

在中国走向全球化世界的道路上1989年发生了“天安门广场”事件。在理想化的青年心目中形成了一种可以理解的对民主自由的渴望中国领导层认为它同经济现状和改革进程的速度无法融合。西方国家对青年们抱以很大的同情。但他们忘记了以中国的规模此时的让步将导致比俄罗斯更严重的情况。我当时得出这样的认识如果当时事态继续发展下去中国将陷入一场灾难中并将持续几十年这也将引发一场世界性灾难。当许多企业开始从中国撤出我写信告诉中国政府大众汽车将坚持它的中国战略我认为中国的发展之路是正确的。后来的发展证明了我们是对的。

中国人没有我们这里所理解的和重视的并常常滥用的自由。他们是否在发展的现阶段真的想追求我们拥有的民主形式?这难道不是事实中国人民不再像他们几代祖先持续几百年的那样忍受饥饿这不应该是最优先的事情么?难道每个中国人在周日散步时都骄傲地感受到的进步不应该拥有优先权么尽管这个国家内部许多地方仍需改进另外中国开始了一场逐步的、尽管只是地方性的民主化它的范围和速度应由中国确定而不是外国的理论家。我们西方的文化圈里不也花了100年才学会了民主学会发展有效的民主吗它至今都不完美而我们却期待别人从第一天起就完美。

德国前总理施密特多年来常去中国旅行他由此得出结论"这种(民主)发展需要时间对中国来说一步一步比一场革命更有希望成功"。研究一下中国政府的政策我们就会得出结论:这个大国执行政策很聪明、很成功、很人性化而且对西方世界也极富意义。撇开这一点不谈几年来世界经济增长的三分之一和长期的低息我们都要归功于中国因此作为增长的火车头中国的排名还在美国前面。

英国政府正确地与中国政府签署了解决香港问题的文件。我坚信如果华盛顿和北京之间能够成功地改善关系的话这个世纪就能成为一个和平的世纪。

2004年10月我们举办了大众汽车与中国合作20周年庆典我当然很想参与庆祝。过去20年里大众汽车在许多领域做出了重要的开拓工作包括有系统地建设零配件工业执行毫不妥协的质量要求引进双轨培训制度建立和扩建销售服务网络。另外通过我们与上海制定的合同我们还奠定了重要的法律基础为中国后来的合资企业打开了司法道路。最后在德国联邦研究和技术部的资助下我们也让中国几乎一字不差地接受了德国的专利法。后来来到中国的企业都使用了这个专利法。由于企业活动始终具有政治意义我们也间接地推动了中国的改革进程。多年来几乎所有的中国国家领导人都通过访问沃尔夫斯堡我们的集团总部表明了中国多么重视同大众汽车的合作。

中国经济持续扩张尽管偶尔出现增长回落我们还是能够望见个史无前例的未来。我们将担当一个有责任心的、善于合作的工业伙伴的角色。

第7章 合作战略

在日渐复杂的全球环境里汽车工业也不能没有多样化的合作方式借以补充自己的产品系列、能力和销售渠道优化资本投入和技术将风险最小化。同时建立合作联系也是为了互相学习。

大众汽车公司和保时捷公司的合作起源于斐迪南·保时捷这个人。萨尔茨堡保时捷销售公司是当今世界上最大的大众汽车独立进口商负责奥地利、斯洛文尼亚、匈牙利和罗马尼亚还是日本和韩国汽车的进口商和法国的日本摩托车进口商及无数欧洲生产商的零售商据点。萨尔茨堡保时捷销售公司由老斐迪南·保时捷的女儿露易丝·皮耶希(Louise Piëch)创建对斯图加特保时捷股份公司的财务状况也作出了重大贡献。两家公司均由保时捷/皮耶希家族管理。

另一方面沃尔夫斯堡又促成了1948年货币改革之后首批保时捷赛车──神奇的保时捷356的生产。它是建立在一种经过改进的甲壳虫平台的基础上发动机配置也差不多。另外不管何时何地只要有机会保时捷就利用全球的大众汽车销售组织来促进它的销售。1968年劳茨为大众汽车争取到了同萨尔茨堡保时捷一起重新创建奥地利大众和奥迪汽车进口贸易公司的25自有资本的优先权。70年代大众汽车最终无偿放弃了这个优先权。

由于沃尔夫斯堡缺乏研制能力和经验大众汽车在开始几年同保时捷的合作是超比例的。主要是因为这个跑车制造商在50年代和60年代通过赛车运动获得了技术优势。保时捷因此建立起了独特的市场形象。面对不断提高赛车功率的压力他们不再让大众汽车为其批量产品提供配件。可后来合作还是又变密切了。先是60年代下半叶设计中置发动机跑车大众/保时捷914/6后来在大众汽车调整到水冷前置发动机的过程中他们又和大众合作开发它的后继车型。

但是在1975年的危机中施米克尔认识到来自大众汽车家族的这种跑车的上市被社会上理解成了完全错误的信号不再予以考虑。新的主力车型的引进特别是高尔夫的引进在此时拥有绝对的优势。因此大众汽车将已经完成的跑车让给正急切寻找911后继车型的保时捷公司当时人们认为它的后置发动机方案再也不能更新了。为重新收回已支付给保时捷的研发成本大众公司和保时捷达成协议每卖掉一辆车支付一定的百分比。这款车于1976年上市称为保时捷924 。80年代中期保时捷944也上市了。通过在内卡苏尔姆生产这一产品系列那里的奥迪-NSU厂才得以不被关闭。另外依靠巴登-符腾堡州为这个项目增加的投资他们又得到了一个特别廉价的厂址。保时捷924的销售成功地使这笔生意最终成了双赢的生意。这款车同时成了一款向911型的新技术过渡的车型。虽然典型的保时捷客户最终都不熟悉924/944及928系列但911至今都还是跑车制造厂的支柱。它象征着最高级别里的一个独立级别根本没有直接的竞争对手。

随着在斯洛伐克布拉迪斯拉瓦大众汽车厂生产保时捷卡宴(Cayenne)车身大众和保时捷自2002年起又开始继续合作了。另外匈牙利杰尔的奥迪发动机厂为保时捷提供一种缸内藏式发动机供卡宴使用。这些成功合作的例子表明两个合作伙伴之间存在坚固的信任基础。

然而保时捷最初很难找到一个合适的卡宴车型的项目合作伙伴。原先受楚芬豪森人偏爱的戴姆勒-奔驰声明只有同时参与公司股份他们才愿意同这家跑车生产商合作。但这一要求遭到了保时捷的坚决拒绝。而大众汽车明显要谦虚一些把它在布拉迪斯拉瓦的子公司提供给保时捷使其可以用较低成本生产卡宴。在那几年推出的保时捷 911型和 Boxter 的销售明显下降之后没有一个强大的合作伙伴促成卡宴随后的成功保时捷会陷进麻烦的。

从大众汽车集团的角度来看问题是在途锐(Touareg)之外同时再为奥迪开发一种SUV车型是否更有意义。直到4年多之后即2006年初因戈尔斯塔特人才以奥迪Q7进入这个市场。

同卡曼公司的合作也像同保时捷的合作一样专业化特别是在敞篷轿车领域先是甲壳虫然后是高尔夫。再加上大众卡曼吉亚──50年代和60年代漂亮的两座车。70年代的大众 Scirocco 是它们的后继车型。每年为大众生产5万辆车身同样也是卡曼研制出来的。

车型系列的不断扩大和车型周期的缩短将卡曼这样的公司推到了汽车工业的幕前。它们通过接受研发和生产任务成为汽车工业的卫星企业比它们的大客户更灵活增长潜力直达中国。在卡曼因生产转移而无偿停产高尔夫敞篷轿车、空出厂房之后戴姆勒-克菜斯勒抓住这个战略机会没有自己投资新的生产能力就在那里迅速扩充了它的生产项目[50]。不过汽车生产商更深入的就业保障现在体现为大幅降低间接支出这对卡曼这样的委托生产商的生产不无影响。这样小公司的金属工业工会的员工就为金属工业工会这些汽车巨人的成功承担了后果。

作为大批量商务车的先驱和市场领袖它的发动机由轿车发展而来这样大众汽车就更应该考虑一吨工作负荷以上的重量级。在独自研制和生产1.5到4.5吨的大众LT之后我们开始同戴姆勒-奔驰谈判这个级别车型的合作可能性以便达到一个更经济的产量。1991年我和赫尔穆特·维尔(Helmut Werner)在我的办公室里进行了第一次会谈他当时在戴姆勒-奔驰董事会里主管商用车辆业务参加的还有尤尔根·施伦普(Jürgen Schrempp)。我离任后该项目得到了实施。这种从此分两地生产的商用车在市场上已经进入第二代双方都如愿所偿。

早在1977年大众汽车就同MAN厂签定了一个共同研制、生产和销售6至9吨级别的中型商用车辆的合作合同。他们可以使用我们的在空间和舒适度上都居领先地位的大众LT驾驶室我们也可以使用MAN的发动机从而让双方大大降低项目成本。两年后1979年11月汉诺威大众汽车商用车车厂的第一台卡车就下线了。MAN和大众汽车销售组织的车辆的区别只在于它们的品牌标志。

同MAN在9吨以下重量级里的合作只是为了进入这个市场。我们预计在最终渡过了危机之后在70年代末收购MAN公司。按此目的大众汽车和MAN之间已经在研究一个共同的南美战略考虑以后同克莱斯勒合作三方同等权利地参与巴西的克莱斯勒卡车厂但MAN在最后一秒钟拒绝了。这家企业更愿意通过入股美国的怀特汽车厂(White Motors)加强它的北美业务。在争取另一个合作伙伴作为技术方来经营南美的商用车辆业务的努力失败之后大众汽车决定大胆地独自收购克莱斯勒的老厂建立在巴西的卡车业务。经过漫长而艰难的建设大众在巴西完全达到了目的我们结束了同MAN公司的合作。

我们也一直争取同重要的竞争对手进行战略合作。早在50年代中期诺德霍夫就一心想同戴姆勒合作。他先跟戴姆勒当时的总裁弗里茨·克内克(Fritz Könecke)商谈克内克和赫尔穆特·维尔纳一样来自大陆公司。10年后他继续同先任职戴姆勒财务董事、后任职董事长的约阿希姆·查恩联络。一开始只考虑生产方面互不干涉后来诺德霍夫和查恩考虑将两个企业联合。克内克和查恩都是出色的分析家都感觉到了大众当时特有的自我融资能力和由此产生的不寻常的收益能力。

银行家赫尔曼·约瑟夫·阿布斯(Hermann Josef Abs)任职德意志银行期间是一位具有传奇色彩的总裁从一开始就对这些联合计划持怀疑态度。弗里德利希·弗里克(Friedrich Flick)也有所保留。因此我们沃尔夫斯堡人显得相当不知所措我们通过事先调查掌握的情况很少。调查大多数是由弗兰克·诺沃提尼(Frank Novotny)进行的。他在许多方面都是诺德霍夫的左右手远远超出了他的职责范围“公共事务和政府关系”。他是我们的“灰色红衣主教”[51]对内对外都影响很大处事灵活。他作为诺德霍夫的邻居曾经几次谈论过查恩。

在大众汽年当时的合作管理制度下一名普通的董事会成员对企业财务的了解仅限于公布的那些数据更别说是了解核算了。因此1959年1月当我作为新任命的大众美国总裁在新泽西州恩格尔伍德-克利夫斯头一天上班首次见到我将要管理的大众子公司的资产负债表时我大为吃惊。在“固定款项”名目下我吃惊地发现了3亿美元3记在纽约的施罗德公司的账目下。相当于当时的 12.6亿德国马克比母公司大众汽车公司的资产负债表合计数还多。大众汽车在金融上为后甲壳虫时代的调整做好了充分准备由大众汽车股份有跟公司当时的副总裁、金融高手O· W ·延森(O.W.Jensen)领导的金融管理一向保守。当一列汽车运输专车离开工广的车站时搁在我们保险箱里的批发商的空自支票就被送进银行一旦从卸货码头上能望见地平线上大众汽车包船的桅尖时我们的美国批发商就付款。

1966年夏天终于在沃尔夫斯堡召开了一次由戴姆勒和大众汽车的董事参加的重要会议。  会前谣传诺德霍夫将成为联合公司的总裁查恩挥着会议当天《图片报》的首页大标题为“联合了”这个话题是议事日程的唯一内容。在围绕漂亮报告展开的辩论中我发现自己不得不反对这个项目。我找不到同意联合的任何可靠的依据和可以采取的战略。我的同大众汽车财务董事托梅(Thomée) 立即站出来帮我。诺德霍夫微笑着将我们的不同意见评论为世界上最自然而然的事情要求先用午餐至今我还为参与阻止了这种冲动的想法变成现实感到高兴。汽车联盟和其他一些事件证明了我们当时既没有经验也没有管理人员来领导具有如此增长潜能和增长速度的企业它在当时的情况下算得上是个庞然大物。我只能猜测诺德霍夫和查恩大概想先搞出一个既成事实但面对越来越多的反对放弃了这个想法特别是阿布斯也表示他反对这种计划。德意志银行当时通过它以一种非常企业家化的现实方式控制着德国的经济。诺德霍夫再没有在我面前谈起过这个话题。虽然我的态度对他肯定是一种痛苦的侮辱但他也没有显得耿耿于怀。后来的几年里查思曾自称从一开始就反对这个项目。

在那个戏剧性会议目的下午为了解除尴尬我们讨论成立了“DAUG”──“德国汽车公司”总部设在汉诺威──规模较小名字看上去却很大。德国汽车公司致力于平衡结构一开始是研制蓄电池。它的寿命被不断延长在我那时就是如此它很快就要迎来40周年庆典了。不过在戴姆勒和大众汽车担任董事长的两位总裁早就不再是德国汽车公司的一、二把手了。

附带提一下50年代中期在一次交换培训生时我们也同雷诺谈起过企业合作。我来自经济合作与发展组织(OECD)时代的朋友博斯凯先生提议签定一项协议使两家企业的销售增长和进步速度尽可能地同步这是个我们绝不会同意的提议。80年代我们同雷诺一起开发了一款自动变速器 但沟通问题太大最终导致了合作的结束。我们在60年代中期有关收购雪铁龙的会谈也未成功。后来同菲亚特的一次尝试也很相似只取得了一种暂时性联系。显然欧洲人之间经常存在比估计的要大的文化差异。

在我1982年返回大众汽车时同日产的合作成了头版头条。在此之前自1979年起大众就同日本的各家生产商就合作问题进行过试探性会谈会谈由我们的财务和投资计划部负责人西格弗里德·赫恩(Siegfried Höhn)主持。大众汽车的首选曾经是本田可它没有合作的兴趣。由于三菱和马自达在北美洲已经找到了其他的合作伙伴铃木、斯巴鲁(Subaru)及日产发出了愿意合作的信号。

大众汽车是想通过这种合作除中国之外在东亚建立一个生产基地扩大它在日本作为进口商的领先角色。同时也将日本有利的生产成本用于向美国出口。考虑的对策是同日本合作伙伴进行一次国际性合作。

1980年11月欧洲汽车生产商同他们的日本竞争者们在东京会晤磋商自愿的市场准入限制。具体地说就是汽车业针对国家市场调节做出的一种自我互助的反应。谈判结束后施米克尔和日产当时的总裁高桥爱/石原绚子(Takahashi/Ishihara)进行了会谈两人同意深入合作。我们的计划是为日本国内市场和出口提供每年20万辆的桑塔纳产量来检验这种合作的承受能力。我们的欧洲竞争对手的反应不难想像。相应地施米克尔也成了媒体的头版头条。

日产想通过这一伙伴关系强化由石原倡导的国际化战略获得技术加强日产和丰田竞争的地位。但我们很快就发现该项目制定的目标建立在幻想之上无论是汽车种类的选择和追求的产量──连百分之十都绝对达不到──还是商业规划直至对文化隔膜的低估都是如此。

同日产相反我们虽然没有损失钱却丢了面子。1982年到1983年期间在东京日产餐厅里的几次丰盛午餐──服务人员身着燕尾服杯子里是玛哥堡葡特酒精美的法国菜就连巴黎食客也会称赞不已──也没能让我放弃一开始的撤退主张。可惜我无法提供对等的补偿。

但我们依然有兴趣同一家强大的日本伙伴合作尽管大众汽车的标准有点偏向三菱但由于很大程度上相同的技术哲学我最喜欢本田。本田过去和现在都是独行者。日产肯定也属于技术杰出的日本汽车公司但这家企业深受银行的影响不适应丰田家族“谨慎活跃”的政策。直到1999年雷诺的加入这种情况才急剧地发生了变化。

在同日产脱离关系后我开始巩固我同丰田宗一郎 (Soichiro Toyoda)的关系。在一次访问东京时丰田的整个领导层都在等我。我认丰田是最重要的日本汽车生产商它在开始批量生产后的短短几年就制定了许多生产标准他们同时还是领先的纺织机械制造商同它的合作是对我们的网络的重要补充。丰田英二(Eji Toyoda)和丰田宗一郎是我认识的两位特别谦逊的企业家他们的智慧、持久的企业政策和公正的正派给我留下深刻的印象。日本人的公正在我看来非常普遍这是我和他们建立友谊的经验部分经验我在大陆公司时就形成了一直持续到今天。

在1986年达沃斯“世界财富论坛”期间我们在酒店房间里会谈到很晚。在会谈里诞生了由大众汽车凭许可证生产一种丰田皮卡的主意分两个版本供应给欧洲的丰田和大众汽车的销售组织。我们的目的是获取足够的技术等将来找到足够大的低成本厂址后再自行生产这种车辆。在全球汽车行业从最低的价格等级开始皮卡就是容量最强、争夺最残酷的市场板块之一在美国甚至是最大的板块。相反这种汽车类型在欧洲至今都还默默无闻。同丰田的合作同时给了我们机会更多地学习这家企业真正的经营理念它至今都在我们的行业里不断创立新的标准在2003年底──恐怕这只是他们发展的一个中间阶段──上升为世界第二大汽车生产商。而在利润和流动资金上早就大步跃升到第一位了。

因此有许多理由赞成我们和丰田的合作另外我设想不久我们一定也能在德国建立一个共同的轿车组装厂。不过也有人提出警告通用汽车也在通过同丰田在加利福尼亚的合作获取技术。通用汽车公司的经理们一群群地涌往弗莱蒙特的通用/丰田合作组装厂朝圣领导者是丰田达郎。那里既为通用汽车公司也为丰田组装丰田汽车。但对于通用汽车公司来说这一技术转让的成果是令人失望的更不谈生产本身了。我们从中得出结论单单复制生产模式而不复制“丰田精神”这种复制很难奏效甚至是有害的。

反过来丰田很想在欧洲大陆上立足我们汉诺威厂的项目符合这个方案。合同一签定日本人就在当地建立起一个联络办公室。随后他们在最短的时间里做好了生产准备工作。即将参加这个合作项目的我们公司的工作人员──从流水线工人到厂 长、工程师直到企业职工委员们──被派往日本丰田进行培训。他们兴奋地从日本返回直截了当地汇报起他们视为模范的生产过程。日本人在生产线上起步和高负荷运转的速度之高完全是美国和欧洲自愧不如的。

当最后终于开始讨论我们定议的合作生产时间时我们在丰田的德国企业组织与发展基金会(REPA)专业人员发现那里对生产没有我们所理解的时间概念即争分夺秒。流水线上的员工自主优化他们的运动和操作提出改善工作的建议从而改善生产和质量。所有的反馈都时间短、不复杂、大多数是一夜间解决。因此责任很大程度上直接掌握在生产参与者手里可以大规模地弱化高层和管理层的介入。我们也越来越多地朝着这个方向鼓励我们的员工。从80年代未开始我的同事君特·哈特维奇和魏智博(Folker Weißgerber) 开始有计划地推动这一进程。

1980年初由丰田英二和丰田宗一郎出席首批一吨级皮卡也就是大众塔罗(Taro)及丰田Hilux 在汉诺威的大众汽车厂下线了。基本可以认为每次重要事件都有丰田家族的成员在场大众汽车没有计划独自在欧洲研制这种车辆。在日本市场上我们跟丰田还在销售领域进行大规模的合作。这帮助我们顺利地度过和总进口商Yanase结束合作的日子它现在依然是我们的销售合作伙伴。

同丰田的合作是有益的对我们影响很大。如今我们的工厂也有了标杆特别是在我们的海外工厂。无论如何通过丰田我们认识了皮卡业务及其在设计、生产和销售上的全部要求。不过在我退休后不久同丰田在皮卡领域的合作就结束了。

80年代下半叶在我们的产品战略委员会(PSK)秘书长卡尔·安克尔(Karl Anker)的准备工作基础上我们按照计划不仅访问了我们的日本竞争对手而且也努力向韩国人学习。他们完美地巩固了他们的市场。在韩国的国内市场保护下他们实施一个以出口为目标、侵略性的增长战略。同时他们从日本人(三菱和马自达)那里获得技术上的帮助和许可证。在设计上他们向欧洲人当时错误地没有充分利用的乔治亚罗学习。今天我们可以在世界各地的街道上见到韩国车这就是他们上述战略的成果。

韩国生产商起亚(Kia)给我们留下了特别深的印象。为了出口他们直接在海边修建了带冲压车间样板式组装车间他们还把配件供应厂搬迁到旁边。在生产马自达旅行车时起亚在各方面都不逊于日本的许可证签发方在工作时间和工作强度上甚至超过日本人。

我们同起亚建立了良好的关系委托他们进行A00项目的可行性研究那是一种低于波罗的汽车车身来自 PSK。我们的打算是在韩国生产从欧洲供应大众汽车变速器和底盘。可惜该产品的价格在欧洲没有竞争力在韩国本土的销售也未能再筹集到足够的资金。在韩国凭许可证生产奥迪100也不能更好地开发亚洲市场。后来在全球生产一种小轿车的尝试同样落空了包括福特和马自达在内。此前同三星举行的在汽车领域的合作会谈也没有成果三星如今已经成了世界第二大半导体生产商。它给我和皮耶希留下了十分强烈的印象他们向我们展示了暂时还必须谨慎对待的电子消费产品因为日本人的开发还没有达到这么远还仅仅处在打开市场的开拓阶段。

1989年底欧洲的政治发展要求我们改变进攻方向。我们必须暂时将我们的力量集中在中欧同时在中国予以加强投入并继续在集团外寻找别的发展可能。

毫无疑问几年之后在亚洲经济危机期间大众汽车有过经济实力收购日本和韩国的汽车企业。雷诺、戴姆勒-克菜斯勒和通用汽车公司利用这个机会取得的结果差别很大。福特因其参股马自达也就间接参与了起亚。看看今天日本和韩国企业在中国扮演的角色看看他们将多少生产转移往那里它们的反应速度和成果及它们同“中国”在地理和性格上的接近就可以算出所有那些及时去了日本和韩国、在那里利用了亚洲金融危机这一机会的企业的优势规模了。

虽然同起亚的小型车项目没有成功我们仍不能推迟这个议题。我们必须为西亚特换掉来自菲亚特的马尔贝拉它同样也是乔治亚罗研制的。因此我委托沃尔夫冈·比泽(Wolfgang Beese)继续在日本寻找一家小型轿车开发伙伴。在沃尔夫冈·比泽领导下我们组建了一个国际化多功小组负责研究我们公司的可能性及我们作为汽车生产商的角色和任务[52]。

在能源贫乏、以交通密度出名的日本政府提倡具有小尺寸发动机最高排量为660cc的车辆级别并作了相关规定。每当我去日本都能看到这种车这种所谓的K型最长不可以长过3.41米它不仅产量可观技术上也再三打动了我。在购买这种小型车时不必提供通常要出示的拥有停车位的证明这令K型车在日本市场占据了第一位。

我请直接向我汇报的比泽首先同铃木联系。这家日本生产商不仅通过它的摩托车和跑车系列[53]引起了我的注意。更吸引我的是它是所有较小的日本汽车制造厂里为数不多的仍具有高利润的生产商──同它所有的竞争对手完全相反虽然它当时的产品始于K级结束于波罗级。另外铃木统治着印度市场在西班牙和匈牙利都有工厂。这家企业带给我们很多值得深思的东西。

1990年在我和比泽、罗伯特·延森(Robert Janson)[54]一起首次在横滨拜访铃木(Suzuki)先生期间那里的生产模式给了我们很大的启发。我们此前从没见过比这更好的对车间的充分利用。我们同铃木先生迅速建立了密切联系他的企业提供给我们很多可能进行的长期合作。当时只有通用汽车公司以极小的股份参股。我觉得不存在障碍可以靠虑通过参股进行合作但不想开门见山地提出。

我们很快就形成了一个具体的合作项目。铃本将以"玫瑰"的代号研制一种低于波罗级别的多功能车。它优选合作双方的零部件开始以一种3缸发动机的款式打入世界市场。基于我们的韩国经验它也应该先在欧洲生产。1992年我们向欧盟委员会申请对这一合作的批准。作为大众汽车品牌(最初首先是西亚特)理想的产品补充我们在第一波里盯着的是欧洲的拉丁语市场但也已经刺激了我们在南美洲的合资企业Autolatina。我们的这个方案领先我们的竞争对手让大众汽车又走上了一条真正的、正确的符合时代要求的道路。

1992年我和皮耶希就同意了横滨铃木的一款设计由于皮耶希在他渡假的岛上喜欢上一辆铃木帕杰罗为之兴奋不已。一辆4缸大众发动机和轻型材料的大众SUV[55]离高尔夫级铃木多功能车型仅一步之遥。同时皮耶希建议奥迪使用V6发动机。这样一来1995年我们将同时出现在两个崭新的额外市场领域。我们及时将这个“玫瑰”方案的情况向监事会汇报可惜在我离职不久它就被终结了。

可以这么说我们本可以将"玫瑰"的产品系列向上一直扩大到大型多功能轿车夏朗(Sharan)的级别预计最初几年的产量为50万辆。我们的目的是要充当开发这个新市场领域的先锋十年后这个市场仍在增长[56]。这种多功能车不应只是用来扩大我们在欧洲和世界市场上的地位更应该为我们投资极大的德国发动机厂赢得新的客户。另外我们还计划过渡期间在西亚特的老车间里生产“玫瑰”必要时可以随时将生产转移到当时还在建设的马托雷尔的新车间里去西亚特后来为“玫瑰”本该有的产量后悔不已。另外我们也有过机会提高亚洲(中国)的新生产能力更好地充分利用我们的巴西工厂。车辆的生产成本应该低于6500德国马克。

我们就这样有计划地执行这一战略准备通过一个适合我们的产品扩大计划在产量和成本上加强并稳定大众的核心业务让我们尽可能无懈可击。我坚信在我们这么迅速地跃升为欧洲的市场领袖之后凭借一种波罗级以下的多功能车再相应地向西欧的大众汽车集团提供波罗级别的各种车型总共能达到20的市场份额。不久之后丰田Yaris就显示了这种车型能达到多大的市场容量。

铃木也是在日本生产的一种选择。但我们当时仅附带讨论过补充项目如组装高尔夫因为我们当时对第一阶段的具体项目有足够的话题要谈。这同样也适用于印度在那里铃木至今拥有40以上的市场份额这主要归功于双方共同研制的设计方案[57]。

今天无论是在日本还是在韩国福特、特别是雷诺都向世界证明了车工业在那里能取得多大的成功这些国家不仅对亚洲地区也对全球的企业战略具有极大的意义特别是在款型政策的反应速度方面。不用等到2010年我们就能在街头看到这些潜能的成果。“玫瑰”车从2000年起由欧宝在波兰生产用欧宝Agila 的名字销售 他的孪生兄弟 铃木Wargon R在匈牙利下线。

我也同英国政府人士贸易部长格拉夫哈姆·杨(Lord Young of Graffham)男爵谈过我们对罗孚特别是越野览胜的兴趣。事实表明这是一条坎坷的道路因为我们刚刚被撒切尔夫人(Margret Thatcher)用计骗过了。1992年在事实证明撒切尔夫人将罗孚并到英国航空公司的解决方案没有用之后我重新同罗孚取得联系但我退休后这项目未被继续。

依靠我们的平台战略在英国的罗孚这件事上我们原本也能像捷克共和国的斯柯达一样取得成功的。这个平台战略包括从我们的德国工厂提供部件和成套设备这样我们至少部分平衡了我们的投资并且这对德国的就业也是一种促进。

越野览胜本来是“买二送一” (“Take-two-for-one-Zugabe”)除了销售组织和它们的市场份额越野览胜在英国和全世界还有一批忠实的军方和平民客户及稳定的配件业务范围不局限于英国。最终福特成了获利的第三方。如果我们早动手了宝马今天就不会有迷你。正如我们的品牌和平台政策所显示的当时我们没有从技术上整合罗孚这个错误本不应该犯。日本人具有说服力地证明了尽管存在汇率风险在英国经营汽车厂仍然能够做到产量最高和利润最高。另外罗孚也有本田的技术和许可证。

在努力满足中低端市场的同时在销售董事会同事丹尼尔 ·戈德弗特(Daniel Goeudevert)的提议下我们也在考虑哈耶克设计的微型车精灵(Smart)的想法。这个生产和销售主意似乎具有说服力可这种双座城市汽车的设计同后来大众设计的同等价值的四座位车的目标是互相竞争的。因此在我不再任大众汽车董事长之后这个计划于1993年被取消了。

我也通过精灵瞄准新的市场加强我们的全球竞争地位而戴姆勒-克莱斯勒如今证明了从精灵的创意可以开发出适合年轻人的整个车型系列有足够潜力建立独立品牌和独立的销售组织。但他们对这个市场领域显然不太了解那个价格等级肯定更适合大众汽车、大众汽车的品牌和技术结构。

另一个项目大众汽车研发部门已经研究多年了用一款多功能车填补大众商用车和帕萨特旅行车之间的市场漏洞。早在70年代后期我们就在沃尔夫斯堡开始最早的研究了。这种车应该有六至七个座位应该有舒适的车门和优越的行驶性能最重要的它应有更大的空间同时车内空间要更灵活。我们很难估计这种车的成功希望有多大因为市场不存在可以比较的产品。再加上成本压力和缺少财力这些不利条件就不可能单干了。

怎么办进行合作的考虑成熟起来我们很快就开始寻找一个愿意在生产这种新型车辆时分担财力和风险的欧洲合作伙伴。可事实证明这种寻找比想像中还要困难和花费时间。

这期间美国生产商首先是克莱斯勒成功地将第一款迷你面包车推上了市场。在欧洲雷诺在30年代中期也以Espace 紧跟上来一开始还谨慎的小批量生产。当一款标致设计的车型无法谈拢之后我看重的一项同标致的临时合作被终止了。我同我的法国合作伙伴雅克·卡尔韦(Jacques Calvet)关系很好当时我向他解释我们必须确定新的方向。

多功能迷你面包车的话题将我们和克菜斯勒联系在了一起。我同李·亚科卡(Lee Iacocca)在华尔道夫饭店他的套房里以及底特律他的办公室里进行了一系列会谈。后来大众汽车董事会和克莱斯勒管理小组也碰过头。基本目标是在美国为奥迪寻找一个更广泛的合作基础而克菜斯勒对奥迪平台兴趣特别大。但最终我们没有合作因为我们相信在当时美国的那种力量对比下我们最终会是输家毕竟我们才开始将奥迪品牌建设成一个高档品牌。

1987年在我们同福特在南美洲的合资项目Autolatina有了不错的发展之后我们决定和这个合作伙伴谈判在多功能迷你面包车领域里也进行合作两个品牌的销售可以形成互补。在公平比较之后对方接受了我们的车辆设计我们就合作细节达成了一致。合同规定由我们负责开发由福特负责生产和采购。

新的公司定名为“AutoEurope”(欧洲汽车)[58]我们在西欧物色合适产地最终在葡葡牙里斯本附近的塞图巴尔(Setúbal)修建了一座组装厂1995年开始批量生产新车。之所以决定选在葡萄牙是因为这个工厂位址是所有选择对象当中运输条件最优的地方。

我们涉足争夺激烈的多功能车辆(MPV)市场时已经相当迟了 。在一些初步困难后由乌尔利希·赛玮特(Ulrich Seiffert)领导的沃尔夫斯堡队伍开发的这款新车取得的成功大大超出我们的预期大众汽车夏朗(Sharan)和福特银河(Galaxy)──后来西亚特变型车阿尔罕布拉(Alhambra)也加入了进来──得到了买主的青睐转眼间成了欧洲卖得最多的多功能迷你面包车。90年代末这家合资企业被结束了大众汽车独自接管葡萄牙的工厂那是我们在西欧成本最低的产地。

我们的车型政策和销售政策在这里特别值得一提的是维尔纳·P·施密特手下的汉斯·洪格兰德(Hans J. Hungerland)和哈拉德·维辛巴特(Harald Wischenbart)让我们在西欧升至销售统计的榜首开始对抗长年的市场领袖菲亚特的激烈抵抗。我们在亚洲特别是在中国不久后在中欧也存在扩张和领先市场的可能性。

与此相比我们在南美的参股公司自80年代早期以来就成了一个“让人操心的孩子”。巴西政府相信能靠价格控制刹住他们飞速的通货膨胀。在许多国家不仅是在第三世界这都是一个很难根除的迷信。最受害的总是大企业和普通消费者。在经济活动中大企业属于国家的价格政策容易监控的少数参与者。在接下来的分散的零售层面市场重新控制价格有时候这些操作都在暗处进行。这种政策的后果是对财力和资本的错误配置导致资本大部分不纳税地流入国外。

我们在南美洲看不到政治意志也看不到对这种不经济的政策的改革以及结束这个地区的动荡的迹象。在每月两位数的通货膨胀速度之下仅仅由于当局在同意价格时拖延了一个月就可以毁掉一家企业。因此我们的生死存亡取决于阿根廷和巴西政府。

面对迅猛的、控制了价格的通货膨胀合理化的改革无法实现反而催生了腐败。帕卡(Paccar)公司将卡车出口北美向美国大众和加拿大大众公司供应轿车就成了某种打开市场的渠道。我们设计了紧凑型轿车大众Fox这是我们在巴西专门为北美市场设计的款式是从小型车高尔夫(Golf)改进过来的。最后我们做出了我们企业历史上最大的生意之一(可能也是巴西历史上最大的之一)我们向伊拉克提供5万多辆巴西产桑塔纳作为回报我们从那里得到石油。我们搞到的1000列液罐运货车日夜将石油从伊拉克的油田运往约旦的阿卡巴从那里用油船运往巴西。油价的回落导致了供应量的增加巴西的石油垄断企业巴西石油公司按照合同接收了。但所有这些都不是长期的解决方法。我们务必找到一个能长期保护我们的投资的新战略。

当时我们甚至到了全部撤出阿根廷的地步。巴西大众前财务总监保尔-约瑟夫·韦伯(Paul-Josef Weber)自1983 年起管理全球子公司主管企业合作事务他继续寻找新的战略并且找到了  。

当时福特在阿根廷的问题和我们相似在首次试探性会谈之后他们打算不光在阿根廷也在巴西联合。那样我们就能获得相应的批量购买目标人群以便从南美风暴中幸存下来──不然我们就将面临全军覆没。

我们当然明白这么一个建议必定会遇到抵抗。大众巴西公司当时毕竟是世界上最大的设在国外的德国公司是成功的德国企业政策的杰出象征。大众巴西总裁沃尔夫冈·绍尔和他的领导队伍对此会怎么讲相互的技术流失的帐怎么算合作会让对方看到自己的未来研发计划吗我们能够足够迅速地发挥协同作用而不失去市场份额吗很大程度上处于竞争中的大众汽年和福特经销商们会有何反应这两种企业文化能够协调吗我们能组建一个和谐、有经验、能平衡股东利益的管理小组吗我们的管理人员有公平的机会吗

我和我的同事明茨纳马不停踏地视察了巴西和阿根廷的所有福特工厂同管理层讨论。随后我们的小组进行了复杂谈判。距离在沃尔夫斯堡签署合同还有五分钟时福特老板唐纳德·彼特森最后一次作出平分股分的努力但最后还是由我们持有51%的企业股份董事会和监事会主席位置也是我们的。新公司将取名为Autolatina。

当时科威特(Kuwait)政府和蒙泰罗(Monteiro)集团还各持有我们自有资本的10。巴西的大企业家之一尤阿基姆·蒙泰罗·德·卡瓦罗(Joaquim Monteiro de Carvalho)立即同意将他的股份出售给大众巴西这对我们的目标很有利。至于科威特的股份我们还需要找到一个复杂的特殊方法来决。

在沃尔夫冈·绍尔和他的两位福特伙伴韦恩·布克(Wayne Booker)和雅克·纳赛尔(Jacques Nasser)的领导下Autolatina 有了成功的开始。合作是可圈可点的我们的采购、销售和我们的技术领域充分显示出了实力。而我们在规划、财务控制、生产组织和销售财务方面则可以向福特学习。制定产品战略和检验新创造的价值链这些业务领域的重新安排进展迅速几乎一帆风顺。我们的项目小组发现了协同作用的惊人潜力。未来的全部轿车项目继续建立在大众汽车平台上汽车外观由设计师以一种既不会导致丢失市场份额也不会在大众或福特经销商中引起不安的方式进行了改进。现有的两个卡车系列被优化为一个新的核心产品它反过来又成了供应两个销售组织的福特和大众产品系列的起点。另外我们还在科尔多瓦共同成立了一家生产一种大众变速器的工厂专供出口。它对阿根廷经济意义尤其重大这家厂也向北美供应福特。作为百分之百的大众汽车子公司它至今还在为我们遍布全球的集团公司提供变速器。

计划和引进在巴西开发的新产品的速度也在加快。对双方更重要的是我们的经销商也同我们一样乐观。对我们的供应商来说这种调整当然很艰难但这样他们也有机会成长到完全不同的规模。两个合资伙伴至今的市场份额分别为30和20将它们加起来用于共同的平台规模将上升到巴西市场的一半。

我们的企业文化也可以继续同步发展双方都可以取长补短。派去担任领导的德国经理们在结束了他们在Autolatina的任期之后经常在大众汽车公司里平步青云如负责财务的集团董事布鲁诺·阿德尔特(Bruno Adelt)或后来领导大众商用车公司的伯恩德·韦德曼(Bernd Wiedemann)。来自内卡苏尔姆的奥迪的格尔德·冯·布里尔(Gerd von Briel)也属于这个圈子。我将他选为主管采购的董事明茨纳的接班人但这位极有才华的和蔼可亲的同事在1989年3月的一次直升机事故中却丧生于我们在安谢塔的工厂附近也许是命运的安排吧。那也是一个痛苦的损失对大众汽年车来说也是个损失。

我们在南美洲的合作没有显著的磨合期在最短的时间内成了一个事实上的联合公司尽管它只是个虚拟的存在没有任何的法律形式。联合公司成了全球第十一大汽车企业由于两国的经济政策它的新规模让它承受的损失比以前少很快就取得了高达10亿美元的丰厚利润长时间以来头一回再次有了分红。

这次成功的原因之一毫无疑问是南美洲在政治上有支持美国企业的传统。员工们重新鼓起勇气不仅相互之间和他们的领导之间也迅速建立了信任基础。目标简单、实际而且有些苛刻“不再向母公司伸手要钱”。

通过同福特的结合我们也头一回了解了GAAP[59]规定的美国公开年度结算及财务资产表的实际操作如今它也进入了欧洲。引人注目的是Autolatina取得的收益在两个母公司的资产负债表中的记录地很不一样。由于不同的分析规定福特显示的盈余总体来说要比我们高一半左右。没有我们传统保守的资产负债表政策货币改革之后从零开始的增长是不可想像的特别是面对我们当时的、同美国相比小得多的德国及欧洲的资本市场。

对于大众汽车和福特建立在充分信任、出色合作基础上的合资企业Autolatina无疑产生了重要的赢利和重要的、长期的风险降低。另外我们在葡葡牙的合资企业此时也成立了它是该国有史以来最大的工业投资项目对葡萄牙经济大有裨益。

就在我离开大众汽车之前1992年1月我和皮耶希、韦伯同福特领导层──首席执行官阿列克斯·特罗特曼(Alex Trotman)和执行副总裁韦恩·布克(Wayne Booker)在伦敦相聚。我们的会面目的是要让大众/福特的战略性合作顺利过渡到两个新的公司负责人皮耶希和特罗特曼的时代。在这次会面时皮耶特主张从此不再需要战略合作伙伴因为大众车集团有足够的自己的品牌它的销售总量在几年里就超过500万辆的极限这对他的平台战略来说足够了。这导致了同福特合作的结束。

在我退休后集团要打开巴西市场也包括汽车进口竞争越演越烈Autolatina被迫解散了。来自大众的皮埃尔·阿伦·德·斯迈德(Pierre-Alain De Smedt)作为Autolatina 的总裁领导了分拆谈判随后进行了划分此后他的两位股东仍对他很信任。

Autolatina之后的那几年里双方不得不消化巨大的财务负担及市场损失大众汽车在这个阶段不得不在巴西和阿根廷对汽车组装和发动机能力进行大规模投资。那之后生产的重要的新设备至今不能令人满意地大规模使用。

还在 Autolatina 时代我就在靠虑进入大客车业务如今我虽然不能再庆祝它的诞生还是高兴地关注着它感人的成功。由洛佩兹设计的雷森德卡车制造厂是大众汽车的一大利润源它至今都还是世界上成本最低的。它优越的成本结构和灵活性自90年代中期起为大众卡车拓平道路使它迅速成为巴西第一。不需要多久巴西的大众大客车也将名列前茅。这种最高质量的大众大客车在第三世界的许多地区使用率都很高。早在我的时代最早的大众重型卡车就出口到中国了。

同福特的合作结束后期望的利润却久久不来。雷森德的卡车生产成了唯一的例外。另外2001年在轿车领域大众汽车在巴西首次失去了保持了49年的市场领袖地位。我们的打算是否落空巴西是否能走出曾经促使我们成立Autolatina的反复无常状态也将取决于巴西新总统卢拉·达·西尔瓦(Lula da Silva)的政策的成功他是我们1960年代的工会合作伙伴。

第8章 欧洲的重新一统──东德

由于东德人和中欧人的勇气欧洲和平地重新统一苏联瓦解。这一戏剧性事件的全球性意义再怎么评估也不为过。正如过去2年里常发生的那样我们被这些事件惊呆了。我们整个公司无论在政治上还是在经济政策上都没有准备。里根总统1987年在勃兰登堡城门上呼吁推倒柏林墙这个场景让许多人也包括德国人感觉只是一种政治仪式。

当时一支武装到牙齿的东德人民军和苏联军队面向西方粮草充足荷枪实弹不用一小时就能做好出发准备。同西德国防军相反他们没有任何假期周末时更没有休息。

在我担任董事长的11年里我从铁幕西侧11楼我的办公室里能看到圣卡塔琳娜教堂的塔尖。它位于距离沃尔夫斯堡大约20公里的厄比斯菲尔德(Oebisfelde) 不停地让我想起东部的人们但也想到了那种威胁在西边的我们已经习惯了生活在那种威胁之中。

这个制度会先发生自身的心肌梗塞吗或者会有一场战争这个问题关系到我们的生存。东德和中欧的人民经过斗争为我们争取到了第三种也是最好的选择和平地重新统一──在美国的帮助下比我们能想像到的和事先预言的更快更彻底。

今天很少有人意识到东德和苏联的内部瓦解没有像先前第三帝国的灭亡那样导致一场欧洲的血腥灾难是怎样的一个奇迹。这体现了两种表面上看来如此相似的制度的重要区别。突然必须承认事实的投降是的穿上"阶级敌人"的制服难道东德人民军的所有将军和军官面临的不是良心的决定吗

在东德的统治下那些没有及时得到机会、力量和勇气逃往西边的我们东德的乡亲们不得不一代代地坚持想办法生活。

尽管东德政权一直拒绝我们大众汽车仍然认为同东柏林接触去听听那里发生了什么看看那里的发展怎么样估算一下未来的走势这是比较务实的做法。因此70年代末在我的前任施米克尔的领导下我们进行了一次当时被视为投机的交换生意。我们提供1万辆高尔夫车作为回报我们得到东德的汽车部件和机床。这笔生意的附赠品一只来自耶拿的天相仪至今还在沃尔夫斯堡存放着让人回想起这笔交易。

早在我担任董事长之前大众汽车就同东德埃尔富特的冲压厂进行了以货易货的贸易方式购买他们的车身冲压模具。二战前最早的甲先虫使用的也是那里的模具。埃尔富特冲压设备将在我们的西德、墨西哥工厂得到检测两德统一之后也会使用在我们的中国工厂里。之所以能这样是因为我们的东德供应商在首批订单之后很快就通过我们的帮助让质量和性能达到了西方水平。自1978年起高尔夫前车灯的绝大部分也来自图林根的卢拉汽车电气设备联合公司(FER)这家埃森纳赫(Eisenacher)企业以FER汽车电气设备股份有限公司的名字继续存在如今是欧洲所有高档的著名汽车生产商的供应商是行业内最有创意、生产能力最强的企业。

我于1982年就职后不久就接到了我的朋友基普打来的一个电话说东德有我们的机会。他准备给我引荐当时的国务秘书、后来的东德外贸部长格哈德·拜尔(Gerhard Beil)我当场答应了我们于1982年6月初一起前往东柏林。

我们遇到的格哈德·拜尔是位内行的会谈伙伴他放弃政治争论相当清醒地介绍了东德经济的形势。他在西德经济界已经有点名气证明他是个值得信赖的合作伙伴。会谈中我提出了一个我和基普事先商量时想到的建议:我们可以将我们最小的发动机"111"(一种从1100至1300cc的4缸发动机)的许可证出售给东德连同生产设备和技术转让。我记得我们的汉诺威厂里有多余的这种发动机曲轴箱的机械化装配线。另外在停止生产从NSU继承来的K10不再考虑将这家厂用作汽车组装厂之后我们的目的也是要在工厂重组过程中将大众汽车在德国的发动机生产集中在萨尔茨吉特(Salzgitter)。

这笔生意对东德的经济好处很大同卫星车(Trabi)的2缸二冲程发动机相比我们的发动机油耗更低将明显地减少从苏联进口燃料卫星车的发动机还是30年代我父亲那个时代研制的可以回溯到摩托车发动机。另外除了各种舒适因素40马力的大众发动机对1964 年的卫星P601来说性能有明显的改善能普遍减轻环境的负担。1983年一辆东德的瓦特堡轿车(Wartburg)运抵我们这里我们同样顺利地在里面装进了一台111型发动机。另外在交回的汽车里埃森纳赫人还将发现一只写有沃尔夫斯堡同事的问候的大众汽车车轮装饰罩。

在东德每次会谈结来后我们都会被请进最新的外汇酒店用餐这成了传统。这样做是要给我们留下什么都不缺的印象撇开普通消费者根本不可以进入这些酒店不谈重要的菜肴都来自西柏林。仅“王宫酒店”有个东德公民也可以从外面进出的平台。当我和基普有一回在那里喝咖啡时在他面前立即排起了一条请求签名者的长龙。这些大胆的柏林人让我终生难忘。

没用多久我们就接收到了一个开始谈判的有利信号谈判后来主要是由出生于开姆尼茨的同事霍斯特·明茨纳和福尔克哈特·克勒(Volkhard Köhler)进行克勒在他身边负责经互会成员国。当我们的计划被提前在«明镜周刊»上公布出来后最初在中央委员会里引起了极大的不安这让拜尔肯定很不舒服也肯定对我们的项目具有生存威胁。明茨纳最终通过几次极度紧张的会谈平息了风波。其它方面这些谈判就像商人间的谈判一样我们对条件表示满意。更重要的是我们从此有了一座桥头堡一个探测东德的灵敏的探测仪。

当我们在东柏林当时刚修建的“国际贸易中心”签署合同时我们没有意识到这个对我们来说很小的项目对东德经济却是一个重要的、难以想像的大考验。当1988年夏天我们终于开始生产发动机和零批量尝试性生产新的卫星车时东德的丧钟差不多已经被敲响了。我经常在明茨纳和科勒的陪同下前往东柏林这些旅行向我们揭示了东德经济的日趋恶化、不可思议的虚弱和无法掩饰的崩溃。

我们从一开始就同IFA──总部设在开姆尼茨的东德国营汽车制造联合公司──的上层人物建立了密切的私人关系特别是同它能干的总经理迪特·福格特(Dieter Voigt)。两德统一之后我们帮他逃出了政治旋涡在我们公司找到了一份外派美国的工作。

80年代中期在我们的建议下拜尔又委托我们研制卫星车的后续车身我们1988年在沃尔夫斯堡悄悄地向他作了介绍随后把方案提供给了东柏林。它在那里向霍纳克展示过后不知去向。

东德领导层清楚汽车的政治意义。茨维考IFA 公司的工程师们在高尔夫级别上所作的重新开发的所有重要尝试包括 RGW[60]同埃瑟纳赫和斯柯达合作的760型汽车都不是因为政党的政治利益、更不是因为萨克森工程师们的能力有限而失败的而是因为受制度限制的经济现实。因此必须将对我们的委托视为一个正在走向灭亡的制度迈出绝望中尚存微弱希望的一步它想再次用某种人们绝对买不起的东西来稳定人民东德经济面临着崩溃。

我们在沃尔夫斯堡直接经历了柏林墙的倒塌我们每个周末都在欢迎数万来自东德的乡亲。他们拿到西德政府给的欢迎费、信息材料、一小份礼物、得到照顾被邀请参观城市和工厂。许多沃尔夫斯堡人都上街了证明了自已是热情的东道主而大众汽车经销商到处都做好了准备提供最早的异地义务援助。这些天的会晤、会谈是我无法忘记的。它们让我深入看到了我们的东德人民的内心和期望。

业务上在柏林墙倒了之后茨维考城外的一座崭新的闲置的工厂给了我们一个惊喜它规划的年产量为10万辆新车。就像车身项目一样这回他们也没有投产的经济能力了。相反汽车制造联合公司能干的专业人员一如既往地在20年代建于的霍尔希的到处漏雨的奥克斯特厂房里生产卫星车。

在车身的生产中由于高温和棉花飞絮这些工人的工作条件尤其恶劣。苏联的棉花在轧光之后被浸入一种专用合成树脂经热压板成型再进行硫化处理。这样就能生产出良好的表面看不出腐蚀但这种车身外层易碎在发生车祸时特别危险[61]。

这些厂房里的情况是一个制度失灵的象征这里虽有最大的发明家精神、公民的勤奋和才华这个制度还是走到尽头了。自1945年起人们为马克思主义的胜利不停地免费加了无数的班。现在这些被没收的资本连同东德经济的全部基础设施都疲惫不堪只剩下债务了。

对于大众汽车来说这是一个在柏林墙倒塌后以闪电般的速度向萨克森出发的良好起点。早在1989年12月初我们拜访了开姆尼茨的汽车制造工业联合会上层人士当时我们想尽一切可能的办法不让他们觉得自已是被战胜者是德国的二等公民。

在我们头一回参观茨维考的工厂时那里的整个街道因坍塌危险而禁止通行。大批外国劳动力特别是来自波兰、越南及安哥拉和莫桑比克的外国人让我感到意外。他们的生活很艰苦而这些国家的大学生们在大学生公寓里无疑会生活得更好。拜尔骄傲地报告说越南40以上的“自然科学知识分子”是在东德培养的。这个拥有8千多万人口的东中亚国家对我们来说是无可估量的战略优势可惜我们特过了机会和把它用于未来。

在每一次电视亮相或汽车制造工业联合会的企业大会上我们利用一切机会传播勇气和信心、所有职工都穿上了他们礼拜天才穿的最好的服装出席了茨维考的这次企业大会那情景让我十分感动。东德人带着去教堂一样的情结隆重地表现出了他们为一桩好事情工作的意愿。大多数人都通过电视熟悉了西方但他们更熟悉自己的经济的全面崩盘。

柏林墙倒之后东德人民的政治动态一直决定着日程和速度、我们所有的计划和谈判结果都一再地变成废纸。比如说1989年12月22日IFA公司和大众汽车之间的一份有关以50 : 50的比例成立一家规划公司的合同那是我们在沃尔夫斯堡签署的。另外还有同前东德总理勒夫特(Luft)女士有关汽车工业的未来的紧张会谈。勒夫特女士虽来自另一个阵营却表现为一名特别有意思和兴趣广泛的人物。她曾经担任东柏林经济高等学校的校长我们很尊敬她。她的两个儿子每天来西怕林像是她的一个源源不断的信息源。在我们同她、摩德罗(Modrow)或同德·梅齐埃(de Maizière)谈判时政治局势发展得比我们起像中快。此时无论是在摩德罗先生还是在德·梅齐埃先生的接待室里我们都会遇到一位老熟人──格哈德·拜尔。

当时最重要的是争取让我在董事会里的同事们同意东进因为除了明茨纳对于其他同事以及大多数西德人来说萨克森或东德是未曾涉足的一个空白。我们很容易忘记在战前德国在当时的流动情况下仅少数人有机会周游全国。另外那些还熟悉战前德国的幸存者的数量在日益减少。但东德有个例外:东德人民军装甲车士兵以卡车司机的身份充分了解了对他们来说很重要的西德的地形情况。他们不少人“碰巧”成了这次“演习”的观察员。

1990年初我们开始在萨克森和图林根广泛搜集情报它让我们了解到了当地企业的灾难性状况。但它同时也记录了人们高超的手工技能他们大多数必须在战前的技术水平上工作而在萨克森生产的相当现代化的机床首先是提供给苏联的。

我们的发动机项目引发了许多零星的单独投资。很显然零散的零配件供应不够经济更重要的是管理阶层需要根据市场来统筹规划。开姆尼茨和周围的建设能力几年之内都被占光了没有什么能按期进行。

当我们知道了德国即将统一之后我们应该迅速拿出我们的最终计划。我们给开姆尼茨规划了一座新的发动机厂地点在汽车联盟公司曾经的总部。在我少年时代该总部位于伯恩德-罗泽迈尔街。我们对埃森纳赫厂不感兴趣东德在那里修建了我们的缸盖制造厂它还将运行几年我们将精力集中于霍尔希和奥迪的故乡茨维考。

早在1990年春天在柏林墙倒塌仅6个月之后在茨维考摩泽尔郊区至今一直闲置的工厂里就开始生产波罗了。这不奇怪大众汽车生产计划部负责人魏智博就出生于相邻的开姆尼茨他后来成了大众汽车集团董事会里负责生产事务的董事。

1990 年纷至沓来的事件证明了我们在东德的果断行动的正确性。但是随着1990年6月1日经济和货币联盟的发挥作用和1比1的马克兑换比例东德经济突然失去了竞争能力首先是国内陈旧的汽车制造厂。年产量在20多万辆的生产能力一下子贬值了卫星车13年以上的交货期限没法实现。市场敞开了东德的人们对西德产品的需求没有止境。愿望单上的第一条是汽车由此出现了一种异常的需求旋涡在西欧的二手车市场上也是。

这种情况对那些能够立即供货的西欧生产商有好处而我们由于集团内产能利用程度高能力受到限制。这一现实也反映在不同于西德的市场份额上。虽然开姆尼茨的发动机制造厂和茨维考的波罗组装厂理应帮助我们开发我们在新联邦州的市场潜力但我们急需其它的生产能力。这也是为了带给东德人工作和前途可惜这个机会被多次错过了。撇开埃森纳赫曾经的一家小通用汽车欧宝组装厂不提作为汽车企业我们实际上在整个大的市场里是孤立的。

当时经过我简单的“粗略核算”为了同统一后德国的人口增长比例相称我们额外需要大众汽车有年产25万辆的新的生产能力。这虽然不很科学但务实事后证明了它是正确的。

在茨维考的摩泽尔至今一直闲置的工厂边上建起了新的符合最现代化标准的工厂。同时我们在环境保护领域和社会领域也走了一条榜样性的面向未来的道路。另外在同地方代表的密切合作中我们大力促进建设一套合乎时代要求的、有效的基础设施所有机构都在快速工作。

另外我们成立了一所大众汽车培训学院它在1990年9月就开始了教学活动我们这样做为我们在茨维考和开姆尼茨两个厂地的工人培训做出了贡献。这所学院面向整个经济界。

集团内部负责信息技术的格达斯信息公司(Gedas)同样在茨维考设立了一家子公司。最后我们又成立了一家销售公司它成立于1990年7月一开始是同IFA公司合办的它给之后建立的公司设立了规范。我们突然就有了一个可以迅速扩建的经销商网络。首次东德大众汽车经销商在沃尔夫斯堡的聚会是我最美好的回忆。

不久我们就可以使用茨维考附近阿尔滕堡外的一座苏联军用机场去访问萨克森它还是第三帝国时代修建的。跑道特别宽、适合多架飞机同时起飞有地下机库离东西边界线只要飞行几分钟。这一切证明了当初的侵略性计划的正确性。但坑洼的深度建筑的破败程度和有时穿着拖鞋为我们打开木栅栏的疲惫的苏联士兵显示了和计划完全不一样的现实。

当我们在和平革命之后立即向东方出发时我们还相信将面临一场同我们的欧洲竞争对手进行的工厂争夺战但我们又错了。西方的有些竞争对手同情地望着我在媒体里评价我是“自大狂”对我们建造工厂的萨克森的情况和工业传统一无所知。萨克森的工业传统从来没有削减还保留了不少虽然西德的媒体更喜次一再宣传相反的内容。

二战前德国汽车有近30是在萨克森生产的那里的 DKW 曾经是世界上最大的摩托车工厂。原则上这块土地上的工业传统可以回溯到厄尔士山脉的银矿这里有建于1765年的世界上最古老的弗莱贝格(Freiberg)工程学院。

也有人猜测是家庭渊源影响了我甚至引导了我。这其实是大错而特错。不过这些因素确实加快了我的决定速度因为那里是我们的家乡可以稳步动手。接着我们行动了同时给重建萨克森汽车工业创造条件的角色落在了我身上我今天对此深表感激。

当有我们公司标志的旗帜高高升起时(这种场面平时我们只能在欧洲邻居和美国人那里观看到)我们终于重新感受到了民族骄傲带来的欢乐。

西德对东德的极度无知是一种时代局限因而也是可以理解的。另一方面人们不像我们那样通过实地了解积极地去弥补知识漏洞。早在东德时期我差不多就养成了习惯几乎每天要看东德的新闻或听霍纳克的演讲虽然他是一个特蹩脚的演讲家一直在老调重弹。

在当今这个生活节奏迅速的时代一个企业的一把手始终应该将战略当作某种富有活力的东西当作他的首要任务。如果你在这个任务上处于领先地位你的谈判地位就要强得多结果是成果评估会更好速度会更快。作为领袖你本人也在进行一场较大的冒险这足以让许多人根本不去走这条路。特别是在美国公司人们像保护象棋里被将军的国王一样保护他的一把手。这是“公司政策”的一部分而我做的始终相反不仅仅是在萨克森。

今天我们知道大众汽车在这里达到了我们所有的目标按照常规算法甚至超过了。我们在东、西部的管理队伍能够紧密携手合作。对此大众汽车萨克森公司的首位负责人格尔德·豪斯(Gerd Heuss)起了重要作用。员工们也非常细致地认识到了在工资和工作时间上绝对和西部接轨将意味着未来机会的损失。有时候他们和西方引进的企业职工委员会间会出现紧张关系。一方面他们不惜一切代价地想实现均等而实际考虑的显然是他们在工会的飞黄腾达而不是东德人民的幸福。发生这种纠纷时我们的管理队伍无论如何不想依赖沃尔夫斯堡的支持。

在开姆尼茨我们可以避免这种麻频。我们的发动机厂在质量和生产能力方面的领先地位它超过原始投资的扩建这一切很大程度上不仅仅是我们的来自东、西德的管理人员及员工们的贡献更是当地企业职工委员们的供献。埃尔克·基利安(Elke Kilian)和克劳斯·比莱克(Klaus Bilek)具有企业家风范地领导了这个委员会很多年。我在此提及两位作为他们在东德的许多模范同事的代表。我们的期望在这些同事的努力下得到了充的满足新的生产能力超出了我们的需要补充了其它的生产能力创造了额外的工作岗位。

我们的萨克森子公司发展到今天让我特别高兴和满足。就在我卸任大众汽车公司董事长一职之前随着第一缕经济阴云的升起许多人怀疑起新联邦州的长期投资决定的正确性。面对日益激化的销售形势我的董事会同事戈德弗特当时的大众汽车品牌负责人已经宣布要将计划的磨泽尔生产能力减到12万5千辆、在我退休后──对我的政策的批评在此期间增加了强度──大众汽车决定延缓在东德的投资。当经济衰退结束后这个决定受到了生产能力短缺的惩罚被证明是错误的。

尽管如此大众汽车还是在新联邦州发展成了最大的工业投资者和雇主不久也支付给研究所和高校研究费用。大众汽车萨克森股份有限公司是销售额最大的企业更别提新联邦州的大众汽车的采购量或企业作为最大纳税人的作用了。

自1990年起我们投资约18亿欧元来建设东德的大众汽车制造厂(截至2000年)。自此以后每年投资1亿至1.5 亿欧元用于适当的车型和技术维护措施。

包括在萨克森大众汽车股份有限公司就业的员工如今在新联邦州已有37600人是通过大众汽车公司找到工作的。2004 年萨克森生产了211000辆大众汽车及541000台发动机。如今萨克森已生产出 200 多万辆大众汽车和 700 多万台大众发动机。

我们的零配件供应商的迁移吸引了许多其他投资者。更重要的是这种迁移为那些处于不太繁荣的工业沙漠里的中小企业准备了基础。这个时间顺序在政府的经济促进政策的框架内总是被判断错误。10多年之后诞生于萨克森的最现代化的汽车配件企业对宝马和保时捷的厂址决定起了关键性作用大众汽车在开姆尼茨和茨维考的投资对同汽车工业没有联系的行业也起了带动作用比如制药业。

没有大众汽车的关键投资这个地区可能会面对几乎无法解决的任务而现在自由公国萨克森成了新联邦州中的模范州。那里的人是真正的赢家。他们表现得可靠、勤劳、有教养在我的记忆中战时暑假里我在开姆尼茨的汽车联盟当学徒工和工人时他们也是这样我的私人经历对决定过程影响特别大。

茨维考这座城市在东德时期曾被一家炼焦厂熏得乌黑其历史上也从没有像今天这样动人漂亮过。如今那里不仅生产高尔夫和帕萨特而且保持霍尔希传统也生产辉腾(Phaeton)和宾利的车身。这样这座我们暂时用作过渡的、对大批量生产来说太小的10万辆生产能力的古老的新厂又有幸再次成功地迅速向人们发出了一个积极信号。

开姆尼茨的情况要因难得多因为一座现代化的、资本雄厚的发动机制造厂的工作量要比组装厂相对小得多。另外开姆尼茨于1945年3月5 日没有任何军事原因地遭到轰炸大部分都被炸毁了。轰炸就开始于我父亲的房子附近。

我在大众汽车任职快要结束时被当时的德国东德企业托管局女局长比尔吉特·布罗埃尔(Birgit Breuel)女士和必迪艾(BDI)公司总裁提尔·奈克尔(Tyll Necker)推荐为(由他们设计的)必迪艾的“新联邦州收购计划”的负责人。我从而得到了一个适合我的任务。在这个计划里我们自1993年起将东西部的数千家企业和它们的员工联合到一起所有参与者都积极工作。在德国工业联合会的“争取德国经济主动权”的规划框架内这项工作由我负责、由业务董事尤尔根·鲍尔(Jürgen Bauer)领导一直继续到1999年底。最后的资本负债表十分喜人。这一计划不仅提前实现了既定的收购目标──500 亿德国马克的总量──同时也为资本和技术转往东部作出了重要贡献。任务完成后我们于1999年按计划解散了“争取德国经济主动权”工作组──这也不是一桩平凡的事情。

统一使西德1990年至1991年的经济免于衰退。即使到了21世纪每年由西部提供给东部的货物和服务也要比反方向多出8百亿欧元的规模。这种凯恩斯主义的大规模的工作岗位创造措施对西部德国有利在90年代初掩盖了我们的增长的结构问题我们没有纠正这种结构问题而是将它们"出口"到了东部。在那里尽管有占国民生产总值百分之五左右的可观的转汇支付经济发展还是停滞了。这一长期的金融负担最终成了我们的赤字失控的重要原因之一。

出于幻想性的考虑再加上陷在统一的狂热中1990年经济政策的轨道被扳错了。具有现实意识的东德人绝没有期望1比1 的货币交换率。他们的经济就这样被突然破坏掉了。卡尔-奥托 ·波尔是这种政策的警告者之一他承担后果辞掉了联邦中央银行行长职务。

没有哪个中欧国家的适应过程进行得像东德这样错误的。那些国家今天靠自已的力量取得了增长这是我们的榜样。相反我们向新联邦州的转移支付主要消失在消费里我们的改善太少反过来拖垮了德国经济。在1948年的货币改革之后我们西德不就是靠4.2 比1的德国马克对美元的有利汇率及谨慎的工资政策得到很大的好处突然创造了比我们拥有的劳动力还多的工作岗位吗

当然也有些方面令我们骄傲它们令人难忘地显示着东德的潜力。有一批较小的企业如今也取得了国际性成功依靠技术和企业家的创造力、忠诚的员工和具有竞争力的人事成本而繁荣了它们大多数不受工资合同的约束。但总的说来我们的政策导致了对德国经济的削弱因此必须彻底纠正不过纠正得从我国的西部开始。

第9章 中欧[62]

由于欧洲的重新统一德国以及大众汽车从一个地理上特别不利和危险的边缘位置移到了欧洲大陆的的中心。对我们来说所有政治和经济的边界数据、我们迄今为止制定的战略基础一下子就过时了。一个世界急剧地变好了虽然没有尽善尽美。欧洲一夜之间增加了1亿多人这桩历史事件只有中国80年代的改革开放可比。但这些发展未给德国带来持续繁荣这应该引起我们的警惕。

所有欧洲的重组、分工、标准政策都必须重新考虑规定或将形成新的竞争系数一切都在流动一切都在变。欧洲的政治边界可以推移到乌拉尔河经济上有一天甚至可能向东跨越多个时区到达弗拉迪沃斯托克(Wladiwostok中文称海参崴)向西扩展从法兰克福到夏威夷。在1991年法兰克福汽车展览会的一次圆桌论坛中我说过恐怕没有人能想像变化的总规模但每个人都必须从根本上重新制定他的战略以避免“太早”、“太晚”或“不现实”。前德国总理施密特现实地议论说对独联体来说通向市场经济的路或许将持续一夜、或许9个月、或许40年。

差不多与政治变革同步互联网时代的革命开始了。自1988年起我和我的遍布世界各地、远至上海的管理人员就一直通过E-Mail联系。这样我们就拥有了一种通信工具它不仅价廉同时还能够无视级别的限制。1990年后这种新技术将给予整个经济重要的帮助适应新的规模和不停提高的变化速度让整个世界都生活和工作在一个“实时状态”。

数百年来德国在地理、历史和文化上就是一座连接中欧和东欧的重要桥梁。这些新的政治现实对大众汽车同时意味着挑战和机会我们不准备独自开发中欧市场。但令我们吃惊的是撇开两个重大的意外不谈最后很大程度上恰恰是需要独自开发。我们的西方竞争者大多数在思想和经验上没有对这种剧变作好准备或者没有理解它。因此没有人和我们竞争开发中欧的整个核心地带我们通过新的工厂在那里也建立起明确的领袖地位。

而那时候我们大众汽车实际上已经负担过度力量不足了。事情层出不穷令我们在全世界喘不过气来。南美洲的合资企业Autolatina的投产西班牙西亚特的一体化同福特一道在葡萄牙创建AutoEuropa更重要的还有我们在中国和东德的项目。由于企业的全球扩张所有的业务范围特别是技术范围都无一例外地变成了一场绕着世界转的马拉松。必须制定和执行庞大的计划负责和筹措数十亿的投资这一切都超出了实际配备人员的日常工作能力。

我无理地要求这么一支负担过重的队伍跟随我前往中欧去将他们的负担加倍。因此有人反对这种方针太自然了但大家都认识到了这个时机的独特性及欧洲化和全球化的机会跟着去了。当我们取得在姆拉达-博莱斯拉夫(Mladá Boleslav)的斯柯达项目之外又有了布拉迪斯拉发(Bratislava)和开姆尼茨的第二座发动机制造厂时还是有些同事要我别再继续了。他们满足于已经取得的成就劝我说我已经实现所有重要的目标了有时候对这种劝说你就得假装耳聋。

我们能同时成功地处理这许多项目今天看来像个奇迹。对于我们沃尔夫斯堡的领导队伍的才能我无法想出和取得的成就更相称的恭维了。在这个时期所有的工作和责任都堆积在我的同事明茨纳、弗雷克、哈特维奇、赛弗特、施密特和乌斯佩格(Ullsperger)那里。

我们有能力资助这一扩张在我们的利润和亏损账目里吸收掉准备阶段的成本这个事实至今未得到重视。而这一切还是发生在高工资的德国在开始实施每周35小时工作制之后在未能从低成本新厂家获得如我的继任享受到的优势的情况下。我们除了在新厂的准备成本之外还要负担产品适应和研制成本。

除了丰田我不知道其它还有哪家汽车集团达到过类似的速度能消化得这么好的。我们的结算也未受影响我们始终拥有足够的流动资金。另外还有未使用的联合信贷额度它高达75亿德国马克是国际银行财团用来对付危机时期的。国际最知名的评估机构穆迪(Moodys)及标准普尔(StandardPoors)到我离开为止一直将我们列为一级债务人从而让我们在全世界具有特别有利的再融资条件。

相反媒体虽然经常批评我们“微薄的”赢利却没有从我们的资金流数据推论出我们的资产负债表做得多么保守。比如我们是唯一充分利用边界地区折旧的汽车厂每年消耗14亿的投资──除了1992年[63]。该措施的结果是1991年营业年大众集团的年结余比通常必须达到的数值低26。另外将研制成本登记为贷方在当时是不允许的。根据IAS[64]标准这种登记如今成了我们的行业规矩带来了喜人的利润尽管根据德国的商法典(HGB)要将它登记为事实亏损。在我们这里具有优先权的不是将利润证明最大化而是要保障长期的未来投资的资金流的最大化。我们的红利符合德国标准。

由于我们的企业像一把筛子一样是透气的我们最机密的信息、监事会报道和计划总是会落到媒体手里最高兴的是我们的竞争对手。但我不得不承认在这个领域里全行业现已沦落到了和政治一样的水平。媒体上始终充斥着意见和打算对未来的计划和预测从前这些东西都是严格保密的。新闻报导就这样具有了我们那代人没有经历过的新模式。企业管理好像更多的是在集市广场上进行似的。

我们当时当然也在冒险。可谁能分析资产负债表他就能准确地知道通过这种政策大众汽车确实大大增强了自己的财力和竞争能力。我们冒得起这个险这样做充分改善了我们的战略性成本地位。正如很多事件已证明的等待和观望风险将会大得多。不管怎样专业评估机构同我们的监事会一样理解我们。

在我刚担任董事长的时候1982年在欧洲的新车销售统计中菲亚特落后于雷诺屈居第二位后来跃居第一因此远远超过了排名第五的我们。可是错过适应欧洲和世界经济的新现实给菲亚特带来了一场危及生存的危机也对意大利经济造成了相应的严重影响。如果在这么长的时间跨度内犯这种级别的战略性错误哪个政府、什么特别政策都无法帮它的忙。如果大众汽车落到了这种境地也将是灾难性的:

·如果我们未能在成本上改善依赖德国的状况

·如果我们在中欧不是这样勇猛地开拓

·如果竞争对手们占据了我们今天在中欧的位置

·如果没有争取到我们在德国投资巨大的工厂

以内部结算价成为我们的新品牌的主要买家

和的重要配件供应商

──情况将会怎么样呢

我们的生存必将受到威胁在欧洲连第五位都守不住。届时就连大众汽车法也帮不了忙。人们一再忘记时间这个战略性因素是无法走回头路的。

在扩张的几年里有些媒体猛烈抨击我。“自大狂”还是我听到的最温和的说法还引用我的竞争对手的说法来渲染。为了吸引读者他们用某种方法获得了我们监事会档案里“最差案例”脚本原封不动地写成新闻。这种宣传对我自己的班底或卡尔·古斯塔夫·拉特延(Karl Gustav Ratjeu)领导的、自1987年由克劳斯·利森(Klaus Liesen)领导的大众汽车监事会不是没有影响。尽管如此他们还是大胆地不作任何削减地支持和同意我们的政策。我们的大股东下萨克森州政府及我们在这个委员会里的职工代表也一样。

在国外的每一项投资不仅保障了德国的工作岗位还另外创造了工作岗位要说清这一系列理由并不容易。我们同时给我们的管理人员带来了意外的晋升机会我们在全世界几乎每年都需要成群的新董事和领导人员来管理子公司。这显然会让我们作为企业变得有吸引力。

但机会的周期总是短的。它们来得快──大多数时候是突然地──去得也快。早在90年代初欧洲的机会就全部被错过了出现了新的工业格局我们又进入“阵地战”。由于90年代的亚洲金融危机日本和韩国的时间窗口也同样短暂地向具有战略思维的美国和欧洲的投资者打开过。但是正如戴姆勒的克莱斯勒和三菱的合并所表明的在这种时候利用机会也还远远不能保证成功。

麦肯锡的统计里充满了错误的合并和合作充满企业的不幸的覆灭。今天可以肯定同70年代的产品多元化政策相反大众汽车80年代和90年代初的扩张政策只是走运而已。我在大陆公司于1979年收购优耐陆也相似地成功了只不过我们当时枪膛里只有唯一的一发子弹。

感谢中欧我们对我们在欧洲的生产结构、工作分工进行了彻底的重新安排同供应商密切合作优化了我们的产品和发动机的生产成本。另外这个时代减小垂直的生产融合也具有了越来越重要的意义。

我们的欧洲竞争对手几乎无一例外地盯紧着他们在国内的厂这同美国和日本的汽车企业完全相反──在决定"旧世界"产地位置时他们从头开始就是以整个欧洲进行思维和行动的。

随着我们的集团结构的欧洲化一方面通过西班牙和葡萄牙的业务另一方面通过中欧的业务我们暂时从德国高成本产地的成本束缚里挣脱了出来。可是由于生产率高、灵活性更大、工资成本更低、工作时间更长同西德相比新联邦州的工厂也有着喜人的成本优势。作为最现代化的工厂还有补贴金和特殊折旧政策这使得优势十分明显。

通过避免我们真正的要害我们在成本领域暂时又有了竞争能力可以充分发挥我们的技术优势。但90年代下半叶新的集团结构带来的产量上升显然太具诱惑了以至我们没有给予原来的大众车型和相关的重要车型──即我们工厂和经销商的利益──以必要的注意力从而让我们的竞争对手意外地有了可乘之机。

自透明政策以来苏联对我们的各种提议我们都一直觉得不现实尽管戈尔巴乔夫也给我们留下了深刻印象带给了我们鼓舞。因此当竞争对手签下我们认为根本不现实因而没考虑的每年90万辆生产能力的汽车制造厂项目时我们就更吃惊了。当然它们也从未实现过俄罗斯和乌克兰的发展也确实证实了我们的猜测。不过现在那里也打开了一扇时间窗且不会这么快就关闭。从历史来看这个地区的特点不同于位于它们西面的中欧国家。另外俄罗斯有过近80年而不只是40年的共产主义经历。不过大多数中欧国家也一直属于西方文化圈部分拥有比较悠久的工业传统捷克则从双君主时代就有了。

当1990年初德国总统冯·魏茨泽克(von Weizsäcker)对CSFR[65]进行国事访问时我紧随在他左右。我到处疏通我个人虽然不是很喜欢这样但觉得这是必要的。此后在我的日程上──同前往东德的计划平行──不断地出现布拉格这个目标不久这个目标就同斯柯达的总部姆拉达-博莱斯拉夫及波兹南和布拉迪斯拉发组合在一起布拉迪斯拉发过去叫做普雷斯堡(Pressburg)位于维也纳城门外。布拉迪斯拉发成了一个同整个西方基础设施的连接点从维也纳机场开始。

跟东德一样冷战期间我们同所有生产汽车的经互会成员国家一直保持着联系我们欢迎那里的每一位客人。我们也已经在一辆斯柯达Felicia里安装了一台大众发动机完全匹配。戈尔巴乔夫的政策让我们越来越预感到会出现某种开放而对症下药是我们的宗旨。

我们视斯柯达为东方明珠。即使是在西方的一些国家这个富有传统的汽车公司和来自汽车时代早期的品牌也仍然有一席之地。这个企业的真正的起源是以它的两个创建人命名的劳林和克莱门特(LaurinKlement)厂它从1905年起就生产汽车了。

捷克的卡车制造商泰特拉(Tatra)以重型卡车使用的脊椎管式车架的特别的设计原理赢得了世界声誉同样著名的还有它的装有风冷却缸后置发动机和铝气缸体的流线形轿车。今天泰特拉的卡车在参加巴黎-达喀尔汽车拉力赛时也屡获成功。早在诺德霍夫时代我们就一次性从泰特拉/林格霍夫尔男爵手里购买了用于各种甲壳虫的专利的使用权。就我所知德国汽车工业协会(RDA)1935年就曾经暗示过此事。

汽车工业的许多大型先驱企业的摇篮在波希米亚始于F·林格霍弗尔(F.Ringhofer)男爵经汉斯·莱德温卡(Hans Ledwinka)直到斐迪南德·保时捷。截至今天有许多汽车人都是在那里或在奥地利起家的然后在德国的汽车行业成功地创下了名气。这里包括大众汽车董事会里我的研制部同事雅各布·冯·多伊茨(Jakob von Deutz)博士恩斯特·费阿拉(Ernst Fiala)艾贝朗·冯·埃伯霍斯特(Eberan von Eberhorst)教授汽车联盟战前和战后的研制和开发部负责人以及斐迪南德·皮耶希还有我父亲DKW-汽车联盟的“二冲程哈恩”也是这样的。

我们没有选择余地姆拉达-博莱斯拉夫的斯柯达是我们最重要的目标我们必须胜利。由于法国的政治支持捷克的政治领袖们感觉对法国负有义务。这显然也是人家为什么先要将布拉迪斯拉发卖给我们的原因之一。如何战胜法国这个竞争对手呢

当我和福克哈德·科勒(Volkhard Köhler)、英年早逝的捷克斯洛伐克联邦共和国外贸部长斯拉伏米·斯特拉卡(Slavomír Stračár)以及捷克斯洛伐克的工业部副部长约瑟夫·乌利克(Jozef Uhrik)于1990年2月4日首次在当时还并不是很现代化的布拉格飞机场的咖啡吧里会面后他们立即带我们去了布拉迪斯拉发而不是姆拉达-博莱斯拉夫。

在那里我再次在城外的绿地见到一座已经建成十年、但仍崭新的工厂规模远比“摩泽尔一厂”大得多从没有生产过一辆汽车。但它的厂房里除了一个小车型研究室有着我们到那时为止见过的最大的模具制造厂。比它还大的就只有我们随后将在姆拉达-博莱斯拉夫的斯柯达见到的工厂了。

捷克斯洛伐克联邦共和国拥有生产T72装甲车的生产能力特别令客户伊拉克政府高兴。他们的装甲车生产能力可能比西欧全部的相关生产能力还大但布拉格正努力将斯洛伐克的工业化在出口繁荣的军备工业之外再开辟一条道路。于是70年末他们就打算在布拉迪斯拉发建一座凭许可证生产阿尔发罗密欧(Alfa-Romeo)的现代化组装厂但它从没有投产。布拉迪斯拉发的生产能力巨大但没有品牌、市场份额、销售组织和人员。除了一些烤漆车间使用的浸渍池之外连生产设备都没有。我们该拿这一块怎么办呢

67 于1992年12月我在沃尔夫斯堡总厂的最后一次工作会议。

68 于1992年12月我在沃尔夫斯堡总部的最后一次工作会议。

69 于1993 年 1 月 19 日在Goslar帝国皇宫玛丽莎·哈恩 (Marisa Hahn) 容光焕发地看着她的丈夫退休(大概地)。这是我作为大众集团总裁的正式告别。在我妻子身后左起: Ferdinand Piëch、 Helmut Werner 、我、Umberto Agnelli、Werner Niefer、Eberhard von Kuenheim和Wendelin Wiedeking。

70 四十多年来我最喜欢的监事会成员是 Gerling 保险集团。大众集团紧邻铁幕距离德国决策中心很远。监事会成员们为我们提供了重要的联系。我的左边是Paul-Robert Wagner右侧 是Hans Gerling 一个伟大的企业家和朋友。他旁边是Harald J. Schröder。

71吉尔吉斯斯坦位于中亚的中心地带是世界上最美丽的国家之一但也是世界上最贫穷的国家之一。 Ernst Albrecht前州长(中)把支持吉尔吉斯斯坦的努力改革作为我们的使命。长期担任该国总统的Askar Akayev (右)是苏联继承国中唯一的不是共产主义职业官僚出身的国家元首他以前是国际上受人尊敬的物理学教授。他的工作并不完美但在他下台之前独联体国家中没有人取得比他更好的进步。

72 我和 Albrecht 爱上了这个美丽的国家。她位于平均海拔三千米(近 1万英尺)的地方她的人民有着伟大的游牧传统。照片上是在Osh附近进行的战略论。

73  沃尔夫斯堡与世界的联系不仅仅是汽车还有我发起的艺术博物馆。感谢我们的赞助人 Asta Holler 的慷慨捐赠它主要是由私人资助建成的。而它的国际声誉则归功于创始人理事Gijs van Tuyl。

74开姆尼茨剧院广场在第二次世界大战中幸存下来没有受到大的破坏但在柏林墙倒塌后它需要大量的修缮。作为公民倡议的一部分我们为自己设定了让圣彼得教堂(右侧)恢复昔日辉煌的目标。中间是歌剧院左边的建筑收藏着开姆尼茨的艺术品。

75 退休后我从不缺事儿做。例如伊尔森堡的本笃会修道院:在 Stolberg-Wernigerode的Maria公主的领导下我们是伊尔森堡修道院的董事会成员致力于保护和修复这座拥有 1000 年历史的历史文化纪念碑。

76 教皇John Paul二世和听众: 教皇于1990年在罗马举行的欧洲汽车工业会议上接待了我们。在中间的是Umberto Agnelli。

77我们在撒丁岛享受一年中最美丽的日子。

78全家人一起在提顿山脉杰克逊霍尔附近的一个Dude牧场度过暑假。以这样的方式将家庭和工作结合起来以至于没有人被忽略并不总是那么容易。工作和责任从未停止它们可不认什么地域或时间限制。

79 沃尔夫斯堡庆祝它的50 周年──这是喝香槟的好理由。

80 在我的 Hobie Cat 14帆船(后来的18)“Marisa”号上掌舵。我在撒丁岛海岸线上放松。它是产生新想法的理想场所──或者至少可以达到 4 级风力。

81 在有12000名参赛者的Engadine 滑雪马拉松比赛中大众和奥迪的参赛者每年都会超过我。但是跨越所有工作阶层的体育运动对团队来说是一种很好的粘合剂。

82 早餐前的一点乐趣。

我们的谈话伙伴打算想方设法先脱手难出售的对象这使我们很难办不针对布拉迪斯拉发进行谈判我们不会得到我们的目标也就是斯柯达。因此在第一次访问时我感觉特别不舒服像个没有经验的骗子。过了一些时间我们才认识到两张牌都是可以争取到变为资本化。

对布拉迪斯拉发的兴趣让我们的会谈伙伴也按计划领我们参观了姆拉达-博莱斯拉夫的斯柯达。我们在这里又吃惊又舒畅。一切都同茨维考的汽车制造工业联合会破败的工厂和单调无聊的卫星车形成了对比在困境中制造出的车身毫无疑问是天才的。按好兵帅克(Švejk)的意思捷克斯洛伐克显然更胜任经济互助委员会时代。斯柯达Felicia是一款波罗级现代化车辆到处都可以销售在西方只需要做些修改就行了。另外在市场上还可以考虑“经济互助委员会折扣价”精明的客户会利用它的。后轴是对高尔夫的复制让我们特别受用和高兴。斯柯达不是唯一复制我们的组合拉杆轴的厂家模仿者的名单中还有底特律和它的德国分公司。斯柯达是在一座新旧程度参差不齐的合格的汽车厂里生产出来的有老掉牙的车身焊装也有装有最新德国产库卡(Kuka)机器人的高度自动化的车身焊装。就在大门旁边还有一座政治犯监狱政治犯们从事那些不受欢迎的重体力劳动。

我们的访问证明了值得为斯柯达而斗争虽然经互会里的销售组织只有短暂的、在西方十分薄弱的基础我们还是可以期待依靠领导人员和雇员、他们的车辆和工厂发展出一个成功的未来。不过在天鹅绒革命(Velvet-Revolution)将政治犯解放出来之后继续生产会面临一时的困难。

这里同东德的区别多大呀茨维考内城的旧卫星车工厂我们无法使用卫星车制造也像配件业务一样在引进德国马克之后突然化为虚无。不过在斯柯达这里我们可以靠现有的汽车没有明显亏损地暂时渡过难关。在技术和质量有所改善、由乔治亚罗进行的一次翻新成功之后直到跟西亚特一样建立在大众汽车平台上的新车型投产为止斯柯达Felicia证明了它的市场能力。细看之下一台1.1升的斯柯达铝材发动机的潜力很大甚至很快就被用于一款大众车型暂时为我们省掉了一笔较大的投资。

由于要谈的是一步步收购的大笔投资及可观的后续投资可以料到谈判会很艰难。财务同事迪特·乌尔斯佩格尔(Dieter Ullsperger)成了由各方面组成的谈判小组的关键人物由福克哈德·科勒(Volkhard Köhler)和 克里斯第安·埃因格(Kristian Ehinger)领导下的我们的律师协助他。捷克共和国的工业和贸易部长米洛斯拉夫·格雷格(Miroslav Grégr)从美国请来WhiteCase作为法律顾问请来了瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First BostonCSFB)投资银行负责财务。我们的对手有充分的准备。我们还发现同东德完全相反捷克斯洛代克联邦共和国一直同西方保持着联系。就连瓦克拉夫·克劳斯(Václav Klaus)总理都有机会在西方上过大学。我们很快就得到这样的印象东德虽然一直领先经互会的经济统计但在生活质量和精神独立方面捷克斯洛伐克联邦共和国的人民明显超过了它。波兰和匈牙利的形势也差不多。难道东德有着更优秀的统计学家

但对斯柯达感兴趣的不止我们一家雷诺也在计划。像工业界最常见的那样雷诺高层根本不想引人注目而是派出他们的代表来竞争同时通过外交途径在布拉格大施政治压力胜利在握地影射我们的历史罪过之类事情。这肯定让捷克方面更难作出客观的判断。我们也不能提供巴黎那种优势或工业特惠由于是重要的国家关键工业这种特惠对对方的决定会有很大的积极影响。

最后基于我们的大众汽车公司合同提供的可靠优势我们终于说服了捷克共和国的政府。这些虽然艰难却始终公正地进行的谈判最终能取得成功。总理皮特哈特(Pithart)、工业部长格雷格及其接班人弗尔巴(Vrba)特别是副总理弗拉萨克(Vlasák)通过他们私人的鼎力相助和非官僚的处理作出了重要贡献。

捷克斯洛伐克联邦共和国驻巴塞尔的领事汉斯·霍尔策(Hans Holzer)功不可没他作为顾问无私地、不知疲倦地为我们出力这是我一生中很少经历过的。我们还对国家高层人士进行了礼节性拜访访问了当时的财政部长瓦克拉夫·克劳斯(Václav Klaus)、总理富尔斯特·施瓦岑贝格(Fürst Schwarzenberg)和捷克斯斯洛伐克联邦共和国总统瓦克拉夫·哈韦尔(Václav Havel)。我们当然一直同德国政府保持着联系还和历史悠久的洛布科维茨宫(Palais Lobkowicz)里的我们的赫尔曼·胡伯尔(Hermann Huber)大使保持联系。

由于我父亲的家族至少自17世纪以来就定居在南波希米亚我童年时数百次地去奥地利边境上布德维斯附近的小村庄格拉岑(Gratzen)新赫拉迪(Nove Hrady)看望我祖父我熟悉那里人的性格。许多人甚至相信我能讲捷克语虽然我父亲会讲捷克语我却讲不了。很多捷克斯洛伐克的实业家同我父亲有过来往。JAWA曾经是DKW的许可证持有人在漫游者30年代不再生产摩托车之后“JAWA”这个名字由雅尼泽克(Janecek)和漫游者(Wanderer)组成。另外JAWA在CKD配件基础上组装一种DKW轿车。无论如何人们似乎相信我同这个国家存在内在联系这最终将促成一种充满信任的合作关系。

当雷诺在其政府帮助下投入会谈时我们将我们的工作重点放在从根本上说服斯柯达的人。我们集中精力专攻斯柯达的各个厂经常在企业里出现同领导人员和企业职工代表们进行热烈的对话。另外当我们刚开始同捷克共和国政府谈判时就已经安排了互访和对斯柯达员工进行大众汽车管理培训培养高质量的管理队伍。

布拉格的人要现实得多他们认识到在当今的汽车世界一家有着十分勤奋的人员的工厂也需要一个坚强的大联盟做后盾否则也没机会。我们随时随地通过各种可以想像到的渠道解释我们的核心战略保留斯柯达作为一个独立的汽车企业保留和它的传统相符合的骄傲的捷克品牌以利用民族优势和国人们的巨大才能。这同雷诺相反它没有多品牌战略据说它计划组装一种雷诺小型车。这样雷诺就成了一个最大的恐怖幽灵这对我们有利。和雷诺相反我们宣传我们集团内每个员工“机会平等”的哲学承诺他们在全球集团联盟中能获得有益的独立这有西亚特可以作为先例。我们的“大众护照”发挥效力了。

与此同时在相互访问时斯柯达的企业职工委员同我们的职工委员进行对话让他们能从雇员的角度检验我们的论点和我们的企业哲学。正如我们在谈判的最后一轮发现的这些对话似乎进行得特别成功斯柯达的员工们告诉布拉格的政府如果大众汽车不能中标他们就要罢工。这说明我们是受欢迎的。

这期间我们听说通用汽车公司也对布拉迪斯拉发感兴趣并且谈判已经有了进展。这促使我们在布拉迪斯拉发的计划也变得更具体了。在发展中期最保守情况下我们将布拉迪斯拉发视做过渡期的战略性能量储备地它绝不可以落进一个竞争对手的手中。在规定购价的设想中一个最小的组装产量就足以收回投资更充分地利用生产能力。距离维也纳60公里这是中欧这个地区一家未来的汽车组装厂的理想地址它同因戈尔斯塔特的距离不比因戈尔斯塔特离沃尔夫斯堡远。

于是我们从现在开始也跟布拉迪斯拉发谈判虽然暂时是拖延性的因为如果我们先于斯柯达得到布拉迪斯拉发这对我们将是一场灾难。那样一来捷克政府就会无法顶住来自巴黎的压力很可能将斯柯达卖给雷诺。

故事的其余部分就是众所周知的了斯柯达作为第四个平等的品牌加入集团。另三个品牌是大众汽车、奥迪和西亚特。我们中标后法国媒体火冒三丈说这是“闪电战”用了“蒸汽压路机”和“东方仍然是德国人的狩猎区”这些词句。我们不管它。购价的大部分被作为自有资本增资注入因此企业的股份又增加了。在细节上合同规定大众汽车股份公司先以31股份参与斯柯达汽车制造厂但立即承担管理责任。到1995年将通过购买其它股份──主要是以增资的途径(12亿德国马克)──将股份比例提高到70。另外我们还许诺在产品、生产现代化生产能力增资和环境上进行重要投资也带去有名的配件生产商。我们又决定给姆拉达-博莱斯拉夫新建一座电厂。

由于我们的新子公司的收益情况令人欣喜地迅速稳定下来增资很快就使自有资本比例超过了60。因此股东们于1997年决定退还共5亿德国马克的资本其中3.5亿德国马克归大众汽车股份公司1.5亿德国马克归捷克政府。因此自有资本比例减少到不足38仍然很可观。2000年斯柯达终于彻底转让给了大众汽车。从今天的角度看如果我们说获得这家富有传统的捷克汽车制造厂不管从哪方面看对双方都是一个非凡的成功这肯定不夸张。

购得斯柯达加强了我们在欧洲的领袖地位。同时我们一下子成了中欧的市场领袖。除此之外我们也向东面打开了新的机会。毕竟从现在起我们集团里有了文化政治背景完全不同的员工在日后某个不确定的日子这会在开发独联体市场时带来特殊优势。

没有斯柯达及其至今差不多未变的成本优势我们的多品牌战略和在汽车工业里的世界领先位置将是不可企及的。我们的捷克子公司不仅使我们投资高昂的德国工厂得以降低成本和改善产量更重要的是如果斯柯达落进我们的法国朋友手中他们今天将能够在我们的大门外低价生产他们的产品加上地理和物流上位于欧洲的心脏他们将在中欧扮演我们现在在那里扮演的角色。但是随着21世纪第一个十年的结束我们将不可避免地以在中国生产的汽车把我们和最重要的竞争对手的竞争推向白热化。那里形成的约100万辆左右的生产能力(仅仅是在一个市场板块里)将一下子激化整个欧洲的竞争和价格压力。

通过斯柯达我们的产量在集团内现已增长近50万辆按中期计划这个增长将扩大到60万辆。斯柯达品牌正在西欧市场经历的需求增长主要是产品的高质量带来的。比如在它的传统市场之一英国J·D·Power的具有说服力的客户满意度分析证明了它在2002年就已经排在所有的竞争对手前面居于首位。

如果斯柯达这样大规模的产量属于竞争对手的话那真是不可想像。这对我们的竞争力和利润影响很大。我们的斯柯达一揽子计划里包括另一个经销商组织虽然某种程度上说只是潜在的。因此收购后我们得到了额外的收获也就是有目的地占领新的市场板块和新的市场、特别是欧洲东部和东部以外市场的机会更别说在斯柯达的家乡夺得一个50左右的超大比例的市场份额了。因此我们收购的不仅是新的生产能力而是和西亚特例子里一样是收购一个拥有庞大市场份额和众多老客户的品牌。有一天我们将能通过服务不同的价格等级完全覆盖市场这机会意味着我们所有品牌的竞争优势。我们的服务公司从金融公司开始同样出现了新的增长潜能和成本降低。

同时那些将我们在茨维考和姆拉达-博莱斯拉夫(或西亚特)购买来的生产能力归结为专为补充生产能力的评价是错误的。事实是我们的收购对市场的干扰比某些人所担心的要小许多这也是我们在市场中可持续地迅速增长的秘密。原则上在西亚特和斯柯达还有在茨维考第一阶段是将市场份额和生产能力转到我们的户头上同时带来可持续的增长。这种过程同绿地上另建生产能力的纯压制性竞争完全相反你首先得为这些生产能力争夺市场份额。

斯柯达合同的墨迹未干小型而真诚的签字仪式一结束我们就向布拉迪斯拉发出发了。当我宣布现在要飞往布拉迪斯拉发时有些人怀疑地直摇头。我们的布拉格新朋友显然对我的缺少判断能力深感失望。捷克人对斯洛伐克人的评价显然和我们对东弗里斯人的评价部分相同。偏见和一概而论似乎是一个全球性的长期问题它会带来许多不幸。

仅几个星期后我们就得到了斯洛伐克的这家工厂。斯洛伐克政府对我们寄予了很大的信任。通过首次投入的4800万德国马克至1994年再投入1.4亿德国马克大众汽车的份额将增至94。和我们的投资相对应的收获是130万平方米的面积其中19万平方米上建有现代化建筑和出色的交通联线这一切都有待我们施展拳脚。对于斯洛伐克一方来说这是其年轻的工业史上最重要的一次生意。比起和大众汽车的合作关系欧洲的通用汽车公司就截然相反了通用公司对合作公司的生产能力会有所削减如果由欧宝来管理的话布拉迪斯拉发肯定很快就得关闭。在90年代初经济衰退和世界范围的生产能力过剩的情况下几乎不可能为这家厂找到买主。可惜骄傲的泰特拉卡车制造厂的情形正是这样。

但事实显示我们很快就需要布拉迪斯拉发的所谓后备生产能力了比我规划时以为的还要快。我们大众汽车在这方面低估了市场对我们的核心产品的需求。后来我们不得不在布拉迪斯拉发将生产扩大到每礼拜20班次的记录。同我们原先的保守规划相反布拉迪斯拉发渐渐发展成了一个劳动密集产品复杂的中心此外还是集团制造四轮驱动轿车的中心。那里的年轻工程师和工长各占50这个中心依靠高标准、高质量和生产能力取得了优秀的声誉。今天布拉迪斯拉发大众汽车被称为高效率工厂没有停止扩张。生产大众途锐及保时捷卡宴车身的决定证明了这家工厂的能力它的新产品将拥有打开其它市场的潜能。另外布拉迪斯拉发欧洲厂内部的工作分工从地理上将中欧的南部带得离我们更近了。

今天在多瑙河畔城门外面耸立着一座同铁轨和高速公路相连的现代化工厂。迅速飞跃的德国发动机厂和供应商通过铁路向他们供货。在布拉迪斯拉发组装变速器的第一阶段结束之后如今马上又诞生了一座生产变速器和汽车组件的工厂。

当时我们以不足2亿德国马克签字收购下一个令人称之为“情况最槽糕”的“储备生产能力”14年后的2004年布拉迪斯拉发大众汽车公司的8300名员工生产了223500辆汽车及36万台左右的变速器。这一成功史在2003年春到达了它的第一个巅峰布拉迪斯拉发大众汽车公司生产出了第100万辆汽车。如今这家企业的销售额显然超过了40亿欧元接近斯柯达的规模。在集团内部从收益能力来比较布拉迪斯拉发今天居于首位。

就像斯柯达在捷克一样布拉迪斯拉发大众工厂也成了本国最重要的经济因素成了工业转移的一个磁场及最大出口商、外汇创造者和纳税人。今天斯洛伐克集团子公司的产品90左右被出口相当于斯洛伐克出口总量的五分之一以上。

我们这个公司的活力也影响了当时的国家经济。这一潮流作为推进器影响着我们的配件供应商他们建立了更庞大的生产能力。先是将技术和资本带来国内然后也出口到中欧以外。就像先前在南美已经发生过的一样特别是机床业我们在中欧和中国也成了先锋。丰田、标致和现代汽车纷纷在捷克和斯洛伐克新建组装厂表明这些国家改善后的工业结构如今具有很强的吸引力[66]。我们在中欧的活动成了汽车工业担当支柱工业的范例它带来国家经济的增长和国际性交流。我们在中国也经历了一个类似的发展。简直没有什么能比这更具说服力地展示全球化的优点和由此创造的就业增长的了。

到那时为此奥迪仅通过大众汽车集团间接地享受着外国基地的优势特别是靠墨西哥的发动机厂供货。90年代初皮耶希开始重新确定战略方向产生了在欧洲建一个发动机厂来增强竞争能力的主意。1992年底在180个备选厂址中他终于选中了匈牙利的杰尔。它位于匈牙利-斯洛伐克-奥地利三国的三角区距布拉迪斯拉发仅100公里这个位置具有绝对优势。今天随着匈牙利加入欧盟这个位置更加有利会越来越宝贵。

要在由我任主席的奥迪监事会里让这个杰尔项目获得通过并不难这个项目随后也在大众汽车监事会里得到了许可──两次讨论实际上相同。一开始仅在集团董事会里有过一点麻烦因为奥迪向沃尔夫斯堡提供的消息无疑有点少虽然奥迪总裁同时也是集团董事会成员。不过最终这件事毕竟是得到了我的支持对我来说感情方面的难题多于说理方面。在这几个礼拜里我必须顶住来自德国总理科尔的可以理解的压力他宁愿看到我们奥迪在新联邦州投资。

当杰尔的新厂1994年开始生产4缸发动机之后随后几年里直到10缸和12缸发动机的几乎所有发动机项目都集中在了杰尔的匈牙利奥迪。要让德国奥迪的工人代表们接受这一步肯定不容易但成本优势让我们不得不这样选择。这个项目的成功率可从杰尔今天也在组装奥迪TT车这件事上看出来。2004年匈牙利子公司生产出150万台发动机和23500辆TT级汽车从而不仅发展为国内最大的出口商更成了匈牙利的第二大企业销量将近40亿欧元。

一项独立的研究表明在欧洲所有汽车生产公司的工厂里杰尔在质量和生产上居于前列。这向我们证明了依靠正确的管理哲学、经验丰富的管理队伍、良好的人事选择和培训通过一定的推动力世界各地都能生产出顶级产品来。随着杰尔的成功我们在那里的销售地位同时也得到了加强。这柱杰尔就成了萨尔茨堡保时捷──奥地利大众集团总出口商的重要产地它如今也成了匈牙利、罗马尼亚和斯洛伐克的进口商。

与此同时我们汉诺威商用车厂的领导层也在波兰采取主动这主要由我的同事戈德韦特(Goeudevert)负责。在波兰的波兹南这个地方一切都是白手起家这里逐步发展到能生产和组装我们的轻型商用车辆的地步还同汉诺威进行了重要的分工。另外波兹南也组装斯柯达品牌的轿车。波兰的工业化远远超出了我们在德国普遍认识到的程度在其令人满意的结果的鼓舞下我的继任们现已在弗罗茨瓦夫(Wrocław)也就是布雷斯劳(Breslau)附近的波尔科维斯创建了世界上最现代化的发动机厂之一。

这样一来大众集团就在所有重要的国家中落户了。我们有目的地排除了罗马尼亚的达契亚(Dacia)虽然罗马尼亚政府有过友好的表示。但是在东欧剧变之后当时的紧跟在齐奥塞斯库(Ceausescu)专制政权之后的政权无法让人信任。我们将信任和稳定因素当作挑选厂址的首要条件这里面包括充分的市场经济、法律制度及社会和平。在一场尽管姗姗来迟、但令人鼓舞的政治改革之后雷诺最终收购了齐奥塞斯库时代的相当小的汽车厂它反正已经有一个雷诺许可证了。齐奥塞斯库曾经向我的前任的前任鲁道夫·雷丁要求一个大众许可证但没有得到同意他最后找到了法国人。

今天我们再来看看大众汽车集团的统计它在中欧的市场份额由1989年的2.2上升到了现在的30左右。我们的工厂特别是斯柯达让我们可以领导中欧的市场达到80万辆的年产量[67]我们的企业向近43000名员工提供工作和面包[68]。没有这些生产能力我们在整个欧洲现有的市场领袖地位会很难维持同样不能维持的还有我们的竞争力。我们为德国基地赢得了我们的平台的新的大客户。这充分证明了我们当时的决定对大众汽车集团的未来具有性命攸关的作用。为此我们也成了德国经济的重要先驱。

没有我们的领导层、员工和配件供应商的伟大努力及我们对大众企业哲学和战略的信心以及来自监事会、雇员代表、特别是中欧国家和它们的政府的信任的话所有这一切都是不可能实现的。

在我任职结束时一个典型的本土企业成了一个真正的欧洲企业它作为市场领袖同第二位拉开了明显的距离领先欧洲的车牌统计。我们在葡萄牙、西班牙和中欧的工厂的增长潜能自90年代下半叶起就在不停地发展。

第10章 全能金融服务第一名

在美国企业中金融服务对加强核心业务起着顶梁柱作用。除了促进销售的作用多年来它还是实际汽车业务之外一个越来越重要的利润来源具有全能金融服务的特征。通用汽车公司2003年营业年度的利润的50来自金融服务其中又有50来自地产抵押业务。

大众汽车股份有限公司早在1949年就成立了一个金融公司因为当时的银行和储蓄银行不肯资助私人客户购买汽车。这一公司业务活动最初限于资助经销商购买和资助客户。这项业务发展得有利可图风险很小。十年后这个机会也被商业银行发现了。

在大众汽车活动的同时克里斯蒂安·霍勒(Christian Holler)和阿斯塔·霍勒(Asta Holler)先在德国后在几乎整个欧洲和一些海外地区为大众汽车客户建立了保险中介业务。他们的公司名“大众汽车保险服务”(VVD)里使用了“大众汽车”加上同大众汽车销售组织的来往霍勒的销售额不断上升。我们的经销商通过介绍保险单和从事维修挣钱。大众汽车集团在市场上的领先地位使大众汽车保险服务成了保险公司竞相争取的合作伙伴。如今大众汽车保险服务已被大众汽车金融服务股份公司收购了。后者将它的金融服务品种完善到了“全能金融服务”相应地能够继续改善服务和充分利用协同作用。

美国是个没有价格约束的市场作为美国大众汽车的总裁我及时看清了金融和保险中介业务对我们的经销商的销售和收益状况的意义。60年代初销量上升的情况下我们不得不发现为甲壳虫上保险越来越困难。因此1964年我们大胆地决定成立一家自己的保险公司。通过我们的外勤我们同当时的近千名大众经销商保持着密切的联系。

沃尔夫斯堡对我们的打算没有少提警告他们禁止我们将大众汽车资本投资进这种活动。尽管如此我们也没放弃我们的计划。最后我们成立了“VICO”(大众汽车保险公司)我们通过以每股12美金的自有资本发行72万7千股股票成功地上市了。在投资银行E.F.HuttonCompany Inc.的介绍手册的正面用粗体字印着“These are speculative securities”(这是投机的证券)。我们自己不认购证券今天看来很普遍的认购权我们当时根本听都没听说过。

我们很快就靠新的业务获得了宝贵经验但有时也有苦涩的经验特别是牵涉到我们的汽车的事故性能时。新的认识常带来技术革新于是全球的甲壳虫就由一个摆动式万向后轴换成了一种复式万向后轴。这让我们避免了通用汽车公司漂亮的康韦尔(Corvair)(装有风冷却6缸后置式发动机)在极端行驶情况下发生的那些问题。在北美社会的压力下通用汽车公司被迫从市场上回这些汽车。

我们的另一个认识是没有专业的外勤我们就应付不过来。损坏率及销售和损害理赔时的成本高于预算对大众汽车保险公司的利润和损失核算具有直接的影响对我们的股票的股价也有直接影响。我们更准确地说是我在沃尔夫斯堡以及我们的大众汽车保险公司股东面前陷入了一个远非“棘手”二字可以形容的处境。谢天谢地我们得到了我们的律师公司Herzfeld Kubin的法律支持。

瓦尔特·赫兹菲尔德(Walther Herzfeld)曾经是柏林犹太人律师后来去了巴黎二战中参加外籍军团最后成了华尔街一家公司的合伙人。他是我的职业生涯中最好的顾问之一我们成了朋友。他在国际谈判中取代了成群的律师。1967年他在沃尔夫斯堡去世去世得太早太早了。他的不知疲倦的合作伙伴赫尔伯·鲁宾(Herb Rubin)如今已经同大众汽车有了半个世纪的联系。我们在美国从没输过一场重要诉讼而在那里的司法制度下诉讼很多。我同赫尔伯·鲁宾也有着亲密的私人友谊。

大众汽车保险公司还通过邮寄出售人身保险、在一些港口负责进港飞机运输船只的消防包括与此相关的若干手续从而得以维持。最终我们于60年代末同一个较大的集团联合了。我经过这次磨练经验更丰富了一些。但更重要的是甲壳虫的行驶性能再也没有理由受人指摘了这使甲壳虫和它的顾客成了进入美国保险行业的实际赢家。如果我们继续保留摆动式后轴难以想像会发生什么事。

在美国我也认识了租赁对汽车销售的意义尽管当时租赁还根本不像今天这样重要客户可以利用很大程度上闲置的自有资本及部分税收优惠。我坚信这一方式对双方都有好处在进入大众汽车董事会之后我就建议我的同事们成立一家大众汽车租赁公司。

理查德·贝特霍尔德(Richard Berthold)大众汽车金融部门的一位年轻的领导人才后任奥迪财务董事被派往美国大众汽车半年来学习租赁业务。早在1966年10月他就负责成立了一家大众汽车租赁公司这家公司取得了重大发展。我们从一开始就是德国最大的汽车租赁公司很快就是欧洲最大的了。没有自己的租赁公司北美业务在今天是无法想像的。作为市场上远远领先的租赁合作伙伴大众汽车也为他的经销商和工厂开发了优秀的销售和利润渠道。另外除了它促进销售的意义之外租赁生意也是同客户联系的一个重要工具。

将近25年过去了我们的德国竞争对手才开始在这条路上追随我们。如今德国大众汽车对公司客户销售的45以上是通过租赁合同进行的。与此相连的是一个范围广泛的服务品种从资助、保险直到汽车保养。最理想的情况下客户只用考虑燃料就行了。如今又增加了旗舰式管理的品种它可以满足大停车场经营者的特殊要求。

80年代末我们日渐意识到我们在金融领域的各种活动要求一个更广泛的、职业化的银行领导和统一的控股结构。通过由租赁和金融业务形成的同客户的联系进入银行业务这一步似乎只是必然结果。

因此我于1990年请求我的负责金融资源的董事会同事迪特·乌斯佩格尔(Dieter Ullsperger)寻找一位合适的银行家。我们的管理队伍虽很杰出但太专业化了。不过他很快就找到了此前一直担任诺利斯银行总裁的诺贝特·M·马斯菲勒尔(Norbert M.Massfeller)。在我们招待所里的一次聚谈时我们迅速就主要战略达成了一致。目标为

·进入直接银行业务

·引入一种大众/奥迪卡系统

(Eurocard/Mastercard 和 Visacard的组合)

·充分利用各种协同作用

特别是在大众汽车银行和大众汽车租赁公司之间

·全球化

·成立一家全职银行以便“附带地”争取客户存款

考虑到我们的增长战略我觉得最后一点是个十分可靠、比传统的银行信贷更经济的再融资机会。另外马斯菲勒尔是对的。他认为作为当时的“巴塞尔协定”新条例的结果大银行会撤出信贷业务。这桩业务必须得到大众汽车监事会的同意监事会里的讨论使我完全坚信我们的道路是正确的。这个委员会里的银行代表一味强调这种业务的风险几乎让我们失去这个融资来源。他们为什么认为私人客户的存款比银行贷款风险更大这我永远搞不懂。在那之前我一直以为两者到期时都是必须支付的。

最后我建议为限制风险可以确定一个上限这一建议得到了同意。这样我们就成了世界上唯一的一家限制存款而不是信贷业务的银行但我们开了风气之先希望将来能得到理解后来也确实得到了。

因此德国最早的直接银行之一诞生了。它成了24小时电话银行的先驱顾客随时可以联系上它。今天大众汽车金融服务股份公司是一家全职银行但没有昂贵的“银行宫殿”的成本。它的存款的20参与了同1990年相比翻了十倍的信贷业务的再融资。我们的德国竞争者在晚了五至十二年之后也在银行领域模仿我们。我们子公司的产品范围如今覆盖了从融资、租赁方案及有关汽车的全套保险套餐向包括汽车业之外的中小企业提供贷款包括私人的建筑投资财产投资和养老保险。

今天欧洲的数万大众、奥迪、西亚特和斯柯达经销商通过电脑连接在一起为我们组成了一个联系当地顾客的密集网络。在“24小时银行”中大众汽车银行在德国排名第二。如今它在24个国家活动直到俄罗斯和中国。

今天金融服务占到大众汽车集团资产负债表总体的50而在我那时候就已经超过了40的界线(在合并之前)。这一比例戏剧性地显示了汽车集团的结构变化汽车集团同时又成了一个重要的服务/金融机构。这个集团领域的利润同它的融资关系一样是显而易见的。在2004营业年度放贷情况同自有资本的比例为9:1。对于大众汽车融资公司这意味着全金融机构里的领先位置。它在2004年的9.26亿欧元的营业利润使自有资本的平均利息达到20。另外它今天有80亿欧元的存款是德国的大型储蓄银行之一。

可以认为将来金融服务行业的增长将快于整个企业对集团的竞争力将具有越来越大的意义。到目前为没有哪一年的利润不是上升的。我们再次比我们的竞争对手速度快早了十年在欧洲再创了一个第一并辐射到北美、南美及亚洲。

虽然从内容上来说不直接属于这里──但在集团业务报告里和组织上是这么分配的。在这里也不能不提到1970年在集团引进租赁业务之后我促使收购了当时最大的德国租赁车公司“自驾车联盟”。这次交易是由国内销售部的杰出领导人霍斯特·卡比希(Horst Kabisch)负责谈判的。这家公司后被更名为“interRent汽车出租股份有限公司”。

但我们的出租业务缺少欧洲结构“interRent”专门针对德国。因此我们的兴趣在已经大规模欧洲化的Europcar当时为雷诺所有。但Europcar在德国的代理很薄弱这使我们成了理想的合作伙伴。我推测面对它当时令人不满的形势雷诺肯定很有兴趣出售他的子公司。这事成真了虽然他们极不情愿卖给一位竞争对手。

因此在电话预约过后我于1986年来到比利时旅游企业“国际汽车租赁和旅游公司”(Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme)老板安托万·韦伊(Antoine Veil)的办公室里它位于巴黎的豪斯曼大街上。韦伊认为进入出租业务是他的企业的一个重要的战略步骤。我们这天的会谈成了两家公司项目小组的一系列全面谈判的出发点最终我们就继续行动达成了一致意见。

1988年Europcar暂时全部转到“汽车租赁”(Wagons-Lits)。同一年我们就收购了一半股份。同时interRent和Europcar被联合成“Europcar International”。在短暂的过渡期之后法国公司Accor世界上最大的酒店集团之一于1991年收购了Wagons-Lits成了控股50的合作伙伴。接下来是几年艰难的学徒期它证明了要掌控一家资本平分的公司有多难特别是当监事会主席每年由两家股东轮值时[69]。

我们介入不久在Europcar子公司特别是在意大利和英国的子公司没有预料到的可观的资本重组工作就消耗了大量金融和管理资源。再加上引进一个全欧洲的新电子预订系统──这个行业里迅速服务客户必不可少的前提条件──的麻烦导致了持续几年的亏损状态。在我离任后人们曾经考虑过不计代价地完全退出租赁业务。不过大众汽车几年后也买下了Accor持有的Europcar的股份从而得到了必要的组织自由。如今汽车租赁生意正式属于大众汽车的核心业务Europcar是欧洲汽车租赁者中的第一位。

一开始大众汽车对该项目的利弊进行过长期讨论。一方面我们同每年销售数百万辆汽车的租赁公司的大客户群开始了竞争。另一方面通过这一销售渠道可以自己掌握为特种配置汽车爱好者进行的试车在车型过时后可以更好地掌握产品潮流。

接下来的几十年里大众汽车对这桩业务的看法不一就像我们在美国的竞争对手一样。如今人们又同意了我一开始主张的哲学。我曾经是、现在依然是公司忠诚的捍卫者。汽车租赁远远不只是市场事件中的一个晴雨表它是一个重要的销售渠道。大众汽车的业务报告表明如今它又成了一个利润来源。

不过在一个具有极端购买条件的搏斗激烈的市场上这桩业务要求能力大、意志强。只有当自己的企业从购买价开始就避免处于不利地位同时也没有被赋予优惠待遇它在这个竞争领域才能生存。同样重要的是正确地调配好产品种类的比例它必须反映各国市场的竞争形势因此Europcar在欧洲也是其它汽车企业的一个重要客户──这是个在很多方面都富有启发的角色。

我们在这个领域的活动没有导致同其它租赁公司业务的中断。同实际上一直被迫这么做的美国三大公司相反大众汽车不是要将过剩的车辆通过这一销售渠道抛售出去。

我的朋友约亨·马肯罗特(Jochen Mackenrodt)直到退休一直担任西门子的全权总代表他是德国的合资生意的先驱我感谢他提醒我关注比利时的对国际金融公司具有吸引力的立法。它规定重要的外国企业可以申请一个融资公司的许可证在符合特定条件时──至少雇用十名员工──可以免税。反配回德国的红利同样免交公司所得税。

因此1985年我通过我们的董事会成员塞洛乌斯基(Selowsky)在布鲁塞尔成立了一家这种公司它将继续为集团融资。我们的新子公司冠名为“大众汽车协调中心”给我们带来了替全球化企业活动融资的崭新机会发展成了集团的一个大储蓄银行。在大众汽车股份公司的资产负债表里只有当它们被分配往德国时它的利润才会显示出来在我任职时就我所知我们从未这么做过。

在欧盟的法律协调过程中这种国家性的税务“绿洲”在不久的将来恐怕会属于过去。我估计在2010年之后就会逐步取消。但我们在其它国家当然也利用税务上的优惠特别是在爱尔兰以便从金融上增强我们的企业惠及所有股东。按照德国-比利时双重课税协议就连德国财政部长也无法反对我们这样。

鉴于我们出现的近5千万德国马克的损失规模在此我也不想跳过80年代下半叶的大众汽车外汇案。仅Herstatt银行破产案就事先表明了外汇投机完全可能造成毁灭性的后果。

在我1982年返回大众汽车时外汇部门进行着一桩脱离了出口生意的外汇贸易它的规模甚至促使联邦银行都打算采取行动。但我们的财务董事金融总监弗里德利希·托梅(Friedrich Thomée)终于成功地让联邦银行、监事会和同事们放宽了心。

在我就职后我更深入地研究了外汇部和它取得的成果。在同它的领导人进行过一席深入交谈后我觉得没有理由让这一当时并不可观的利润源泉干涸因为在集团内很多地方这一业务都已经开展得颇有规模了。

通过强制止损规定和隔夜结清外汇项目的指示我们确定的贸易规则和监督几乎排除了重大风险让我们能取得银行在这个业务里也取得的利润。我从我在银行监事会里的活动得知我们能和当年银行靠决策人员和事务部门一样好地进行组织和保障。大众汽车内部的审计由我的同事弗雷克负责。

但是无视所有的规定绕过全部的监督一次对美元的错误投机还是被一再继续下去。直到美元暴跌之后才公布出来亏空9500万德国马克。同时跟匈牙利的国家银行还存在一个循环系统将超过预算的(同样是投机错误了的)美元生意在一些(一开始甚至是许多)欧洲、美国和科威特的著名银行之间循环。我们的经销商在那里同一位具有刑事犯罪能力的人一起打破了所有的规定特别是上了一位法兰克福外汇商的当。大众汽车的最终账单加起来达到4.7亿德国马克。

1987年初当时的财务董事鲁尔夫·塞洛乌斯基(Rolf Selowsky)来找我忏悔这场外汇灾难。我们立即不仅通知了检察官和监事会也向社会公布了。我们十分保守的资产负债表证明无论是红利还是1986年我们结算的重要数据都没有因为这一事件而发生变化。

要描写我们的外汇部门的员工的刑事犯罪行为可以写上几部书。一部分在我任职前就已开始他们后来被判刑了。另外我们得到了亏损赔偿大部分由一家著名的日内瓦银行支付但这丝毫没有改变这次丢脸的规模和所造成的名誉伤害。

可以理解这次外汇丑闻给我们带来了一波负面影响。特别是银行包括德意志银行认为他们的机会到了。它们要表明他们是多么独立和自主地拥有表决权从而代表小股东的利益。因此它们的目的是不在1987年的股东大会上就1986年营业年度为董事会开脱。弗里德里希·威廉·克里斯蒂安斯(Friedrich Wilhelm Christians)当时德意志银行的发言人和我们的监事会成员试图平息这场风波。尽管如此在“不追究董事会成员责任”的议题上德意志银行在股东大会上弃权了而且不是唯一的弃权者。直到1987年股东大会之后人们才渐渐开始将我们当作刑事犯罪的牺性品而不再视做同谋。

几个月后我将我在核心顾问圈里的位置让给了德意志银行。我当然也考虑过辞去大众汽车董事长的职务但监事会主席拉特延拒绝了甚至拒绝对此进行讨论。监事会──无论是资本代表还是雇员代表──绝对支持我。这自有它的理由一个可以回溯到很久之前的理由。

就在我就职之前大众汽车监事会让深负众望的金融总监托梅退休了由鲁尔夫·塞洛乌斯基接任。塞洛乌斯基在KHD发动机公司有出色的声誉。在法兰克福的“希尔顿机场酒店”里同他进行过一次私下交谈之后1981年底我还是向大众汽车监事会主席汇报了我最严肃的顾虑。塞洛乌斯基让我觉得身心憔悴没有任何动力。另外我有一个让我觉得最适合金融部门的候选人。但我别无选择塞洛乌斯基已经被聘用了。

随后我的不满越来越大。在外汇丑闻前一年我请塞洛乌斯基在一个礼拜天上午来我的住处进行一次商谈。我告诉他他的成绩很不理想监事会主席跟我一样认为在尊重他并理所当然地尊重现有的董事合同的情况下我请他让出职位。如果今天遇到这种情况大多数是先通过媒体炒作干掉有关同事我永远不会走这条路。另外我认为不跟我的董事会同僚们探讨独自执行这一步是我的义务虽然他们不可能没有发现塞洛乌斯基的成绩不足。

直到一年后我才知道他病得很重。由于健康状况塞洛乌斯基大多数是接受他的下级的汇报而他的勇敢的妻子极其巧妙地盖了这一情况不仅是在社交上。

我们那个礼拜天的谈话简短而务实。塞洛乌斯基当场接受了我的建议。我们的秘书长和法律顾问叫汉斯-维戈·冯·许尔森(Hans-Viggo von Hülsen)我最亲密的助手和顾问之一。洛佩茨事件是他最伟大的行为他为监事会主席起草了一份有关合同草案随后的那个礼拜一晚上我们同塞洛乌斯基一起在我们的招待所里进行了讨论。他未作任何修改地接受了我们的建议不过他在签字之前还想再将内容考虑一晚我当然同意了。

接下来的那个礼拜二当我们的董事会结束之后董事会请我返回。人事董事布利亚姆(Briam)告诉我大家都对我在塞洛乌斯基一事中表现出的蔑视人的残酷感到震惊。他们坚决一致要求我收回我的决定保证他的合同。作为团结的象征每位同事──虽然基本出发点差异悬殊──都对这个主题讲出了显然是经过集体准备的观点。

随后在我办公室里布利亚姆和我的副手霍斯特·明茨纳和我进行长谈两人都试图以辩论技巧和威胁对我施加影响。他们的目的显而易见。它关系到我的接班人及董事们的“工作位置的保障”。但我像在已结束的董事会之后那样绝不妥协。今天我知道这两位先生是知道塞洛乌斯基患病的将他用作了对付我的工具。

下一次监事会上我想将一位各方面都有经验的、资格很高的一家“三巨头”的监督员作为塞洛乌斯基的接班人介绍给大家他是一位有着哈佛学历的德国人。监事会前晚除了企业职工委员会主席瓦尔特·希勒(Walter Hiller)委员会的成员全都坐在我家的会客室里包括监事会主席卡尔·古斯塔夫·拉特延副主席、金属工业工会负责人汉斯·麦伊尔(Hans Mayr)州部长布丽吉特·布鲁伊尔(Birgit Breuel)女士和部长瓦尔特·L·基普(Walther L.Kiep)。

在一次同时举行的雇员会议上──它通常是在监事会之前举行布利亚姆让雇员方一致支持塞洛乌斯基法兰克福金属工业工会的阿伯特·舜克(Albert Schunk)除外。舜克后来因缺乏“团结”精神而受到多年的刁难后来在沃尔夫斯堡市政厅举行的选择雇员方监事的戏剧性大会上如果不是金属工业工会负责人麦伊尔支持他他毫无疑问不会再当选。

舜克──尤根·洛德勒(Eugen Loderer)、汉斯·麦伊尔和弗朗茨·施泰因科勒(Franz Steinkühler)在任时最亲密的顾问──不仅是服务时间最长的大众汽车监事而且还是我所认识的这个委员会里最有建设性的成员。作为金属工业工会国外部负责人他为他的组织制定了现实和成功的政策。我们监事会里的资本方也听取他的意见。

随后是执行委员会的特别会议在克隆贝格的宫殿酒店召开与会者有拉特延、布鲁伊尔女士、麦伊尔、基普、希勒、明茨纳和我。我的一些朋友认为我顽固得不负责任这样一来这场争论就十分远离现实了。我觉得自己无法改变我对塞洛乌斯基的看法。拉特延和布鲁伊尔女士试图找到回归理智的道路但希勒和明茨纳(“哈恩先生我收回对您的信任”)毫不让步。在一家汉堡杂志的下一期里我们读到了会议的情况包括座位排序和引文。不用猜就知道这个信息是通过什么途径传到汉堡的。

在这次争执中布利亚姆和沃尔夫斯堡的企业职工委员证明了自己比金属工业工会主席汉斯·麦伊尔、我们的监事会副主席还强大。我努力同我们能力有限的财务董事塞洛乌斯基分手却未能成功他留下了。大众汽车又损失了一年然后外汇丑闻暴露了。这下患病的塞洛乌斯基立即退位了而他在一年期满前就已经准备光荣退休了。

我的大多数董事会同事早在这之前就已经向我道歉了其实在那场有人策划的发生争吵的董事会一结束就有人向我道歉了。如今其他的所有参与者恐怕也都明白他们干了什么事。

参与决定会很有诱惑性特别是当工会董事时间太多、对我们这个世界的全球性联系太不了解时这可以从布利亚姆在他任职期间写的书里读到。在布利亚姆于1988年退休之后形势正常化了。明茨纳于1989年底退休。

随着马丁·波斯特担任布利亚姆的接班人从“爸爸”戈兰希(Goransch)和科尔特·哈夫(Kurt Haaf)以来我们头一回有了具有职业背景、独立于工会的人事董事和工会董事。比如如果在这种情况下必须同金属工业工会签定工资合同的话工会具有强迫性。

至于我们的外汇部门我们在丑闻之后找到了鲁特贝特赖希(Rutbert Reisch)如果我以请他担任董事的银行的数量为衡量标准的话银行界会羡慕我们的特别是他还有一段纽约经历。监事会、特别是委员会后来定期和详细地了解情况将我们逼进逐步“正常化”的局促困境。

克劳斯·肯珀(Klaus Kemper)于1987年3月16日在《法兰克福汇报》上就塞洛乌斯基事件写道

“这是一位必须同巨大的健康问题作斗争、但不想承认这些问题的财务董事。当董事长想为他和企业的利益寻找一条理智的出路而成为话柄时这位财务董事甚至都还在隐瞒此事。他甚至得到了另外一些人的支持他们不放过一切机会为加强自己的地位而削弱董事长的地位不遗余力地反对另一个董事职权范围──监督。现在一桩令人难堪的丑闻迫使塞洛乌斯基请求监事会免除他的职位立即生效……”。

后记

在我卸任我大众汽车董事长一职时当时下萨克森的州长格哈德·施罗德(Gerhard Schröder)于1993年在戈斯拉(Goslar)的凯瑟法尔茨(Kaiserpfalz)皇宫为我举行了一场盛大的卸任仪式。不过隆重的气氛无法掩饰那种不和谐感感到惊讶的不仅是众多嘉宾之一的翁贝托·阿涅利(Umberto Agnelli)。

在达到规定退休年龄之前监事会执行委员会请求我再留任两年一方面是为了争取时间有效地调整接班另一方面是为了给我机会完善我的企业战略。

我建议斐迪南·皮耶希做我的接班人这个建议早在1992年春天就得到了监事会主席克劳斯·利森(Klaus Liesen)的认可不久后──在雇员方的一次戏剧性表决之后──也由监事会全体大会公布了。

董事会结束不足24小时很快就能在《法兰克福汇报》和其它媒体上读到会议选段。一台有针对性的公关机器就此被发动了。

回过头来看在这种形势下我未按原先的打算在选好接班人后立即退出而是待到1992年底我的合同到期这是个错误。我同样做错了的是随后接受大众汽车监事会席位直到1997年夏天。因为我在这个委员会里是个无用的人为了企业的利益我不想反抗对我的指控因此成了各种责备的理想活靶。德国遭受着经济崩溃──而生意衰退却要由我的企业政策负责。

格哈德·施罗德是在我退休之后也公开为我的政策辩护的少数人之一这种政策在今天结出了果实。我们从前的长期投资工作在各方面都获利了不仅在伊比利亚半岛、在中欧、前东德地区和中国而且也在金融服务领域里。另外艰难地上升为全球稳定的高档车生产商的奥迪的情况也是这样。

我作为所谓退休人员的头一年不是很舒适。但我很幸运在欧洲、中亚(吉尔吉斯斯坦)和美国找到了各种新的任务。现在在半个世纪过去之后能保持必要的距离来回顾我的工作成果我觉得是种特权。我们留给21世纪的价值是我们成功地建立了全球化结构创造了创全球纪录的工作岗位让大众汽车走上了欧洲化和全球化道路。这一切之所以可能我们要感谢自罗马协定以来为和平与可持续发展所创造的前提条件。这是在20世纪前半个世纪成为欧洲史上最血腥的历史之后欧洲的任何一代人都没有经历过的。

尽管如此我们今天的形势也不无烦恼。在一个充满机会和爆炸性任务的全球化世界里德国选择了越来越少的工作、越来越长的假期同时对公共事业的要求越来越高。技术领先地位被企业界的某些人视为有保证的上帝给与的遗产。在我们展示着我们的西方文化的价值时家庭的崩坏却减少了我们未来的机会。风俗习惯和道德沦为娱乐在明天的世界里既不能给民族也不能给企业创造前途。这个国家的基础就这样被削弱了虽然我们还保持着航向。

早在1982年我就在大众汽车职工代表大会上以如下几句话结束了我的演讲

“所有负有社会或政治责任的利益团体应该尽快大胆地认识工业和国家的现实做好牺牲的准备。我们的经济需要治疗。在这里对任何第三方的呼吁都无济于事只有对我们自己的呼吁对我们在座每一位呼吁……

国家成本反映在我们的成本因而反映在我们的竞争力里必须将它大幅度降低。我们的经济学家们必须采取行动做出有助于改善经济整体框架条件从而改善德国工业在世界市场上的竞争能力的决定。

我们所有的员工必须明白只有继续提高效率在不断增长的世界市场上取得更大份额才能创造更多的就业机会。”

从那以后时间过去二十多年了我的话仍然具有现实意义。有什么能更好地说明僵化和抗拒改革的程度对我们国家的危险呢好像我们这里的时间停止了而世界在发生剧变。我们拒绝现实的结果是我们进入21世纪时成了一个负债累累、越来越缺少行动能力的整体有一个不再符合时代要求的教育体制一大批失业人员和下降的竞争力。

我们不再选一个政府是因为它进行了太充分的改革而不是因为这些改革不充分。我们国家没有人从根本上怀疑改革的必要性但没有人愿意改革造成任何的个人牺性。库尔特·比登科普夫用下列话贴切地形容了我们的形势“我们排斥会干扰我们安宁的东西惩罚干扰者。我们将没有能力创新和更新”。[70]

在德国在重要的未来工业领域如电子、信息和生化技术直到制药工业和遗传技术我们不具有代表性或根本就没有代表这些我们暂且不谈。而这些产业的科学基础曾经常常是由德国研究人员奠定的。我们在照相、无线电或电视工业领先的时代结束了。无论是在现代的增长领域如碳纤维加工和纳米技艺还是在许多传统的经济领域──我们在国际一流集团里徒劳地寻找德国集团、在德国旗帜下既不存在领先的石油集团也不存在领先的矿业集团这里只是举两个当今能源斗争中具有战略性意义的例子。

核研究和核能的民用在德国遭到政治诽谤人们不顾与此相连的国家经济或环境的负担。今天核技术毕业生的数目接近于零在这种情况下我们很快就会缺少从事和维护核电厂必要的专业人才。我们这样做是从一开始就放弃参与全世界涌现的核工业的繁荣。

同时值得抱怨的还有德国银行的国际排名位置我们还缺乏在全世界活动的德国投资公司。我们没有实力雄厚的、具有欧洲阵容的德国银行。企业联合和收购主要是由英国的投资银行或由德国银行的投资子公司进行显而易见它们的总部都设在伦敦。

在30年前我们就在十个经济领域里领先全球。今天最多还剩三个[71]。不过并非不值一提的是许多中型企业依然构成了德国经济的脊椎取得了令入尊敬的全球性市场地位有一些甚至领先世界市场。

在20世纪前三分之一世纪有25位德国人获得了化学和物理的诺贝尔奖[72]。他们大大地鼓舞了我们的士气奠定了德国在世界上的地位。如今年轻的学院顶尖人才离开这个国家因为世界其它地方向他们提供的前途明显更好。

在许多科学知识领域领先的美国虽然没有科学部但却成了许多移民的欧洲精英的乐园。据欧洲委员会的一份调查显示如今累计起来有40万左右的科学家从欧洲移民到美国。得克萨斯AM大学校长罗伯特·盖茨(Robert Gates)认为他们是美国发展速度的决定因素。[73]

尽管有许多赤字德国仍然能保持出口世界冠军的地位这经常让人得出危险的错误结论。我们得清楚我们是通过提高低成本工厂的配件供应才取得这一成功的。这一供应的份额如今达到了近40。这一国际性网络在越来越大的程度上保证了我们企业的竞争力但同时又降低了国内新创造价值的份额对就业造成了相应的负面影响。

德国的共同治理(Corporate-Governance)制度也日益失去了竞争力。它由两方面组成股份法和共同决策法包括它的核心企业组织法。这一发展的结果是导致德国的企业总部外迁德国企业在欧洲联盟中受到影响[74]。我们在公司和企业层面的共同决定的模式是世界仅有的这使我们受到了孤立。我们包罗万象的共同决定法像我们的税法一样吓住了外国投资者。我们一直特有的产地优势由此被冲淡了。

如果我们不想再继续孤立我们自己是该让我们的行动和我们70年代制定的立法适应现实的时候了。另一方面我们企业里的共同管理比以往更多地破坏了工作岗位工会总部那些人声称要保护和促进发展结果却不尽如人意。我们的企业组织改革至今未达到一种提高效率的创新只是造成了更大的官僚主义。

同大股东在监事会里平等的共同决策相反企业组织法里规定的企业内部的共同决策几乎未经讨论虽然它对德国的合作管理具有根本的影响而且是在五个职员以上的所有企业里都必须执行。没有企业职工委员的同意不可以转卖任何机器、开除或调走任何员工不可以加班不可以规定周期时间不可以任命或晋升领导人员。企业职工委员会能很好地行使否决权。

在这种情况下领导人员很快就会发观企业里的力量分布情况。没有哪位经理人愿意被归类为不适合同“企业组织机构”打交道。他们会吸取教训以免在下次申请加班或自己的晋升时受到封杀。因此“你给我也给”(do ut des)就不可避免了因为企业职工委员们也想飞黄腾达。高至董事层次的相互依赖增加了滥用权力的危险。

大众汽车的例子表明金属工业工会的企业组织法几乎覆盖了所有的雇员。申请者在雇佣决定之前必须熟悉企业职工委员会办公室这解释了员工97的工会入会程度。根据金属工业工会的资料在大众汽车管理层──直到董事会──75也是有工会组织的。为了入会成员必须缴纳其毛收入的1为会费。在大众汽车股份公司里每年的会费累加起来超过4500万欧元但没有人告诉会员这笔钱的使用情况。

这种情况对思维和行为当然不会没有影响。有一回我们要将一位厨房小工从我们在萨尔茨吉特的工厂调往不伦什瑞克当发现她不是金属工业工会会员时调动在最后一刻被中止了。当这位女员工随后求助于我时厂里的人事负责人书面告诉我为了企业的安宁入会是绝对必要的。直到我干预后才调动成功。

有桩小事表明基层的意见同干部们介绍的明显不同更加现实。当我在一次企业职工大会上表态反对每周35小时工作制时员工们在厂工会所谓的“休息时间”对我说“可这是您规定的。”

这一切批评不是要唤起这种印象强大的、有执行能力的企业职业委员会或工会干部是多余的也不是想说明我们不能在宪法规定的范围内很好地合作。雇员代表的长处是他们最熟悉基层的现实。另外他们必须在许多方面都超出普遍人了解情况提出各方面的建议进行斡旋。这就经常能在萌芽阶段避免纠纷。在大企业里他们还为个人匿名解决问题。但金属工业工会的利益不可以凌架于各企业的利益。就像丰田一样企业职工委员会的工作始终应以保障长期的企业成功为目标而不是以工会总部的规定为准。

对少数有才华的人来说担任工会干部和企业职工委员是从低层向上爬的少数机会之一也不排除企业里的领导岗位也可以靠这种机会获得。对于在其轨道上无法再有进展的、有贡献的金属工业工会的企业职工委员或其他工会干部来说这个机会是一顶安全的降落伞。这本身并没有什么不好。但是如果这一做法成为习惯做法德国社会民主党干部、极端情况下甚至前政府首脑也得到了照顾的话就不太合适。

尽管监事会对全部的企业事件存在对等的影响金属工业工会的基本哲学却一成不变地是建立在对抗理论上的。它建立于德国150年的社会主义传统之上是为了保护工人不受资本的剥削强调为现有的成就进行斗争奠定基础。会员的口号就是一致对付资本虽然监事会里的金属工业工会代表参与聘任和监督董事规定他的报酬同意战略和规划和董事会一样了解企业的成本情况。

在一个具有德国特点的共同决定的监事会里一般情况下一方是水平均一、统一行动和接受过最好培训的雇员方另一方是参差不齐地组合成的资本方。在大众汽车这个委员会每年在沃尔夫斯堡举行四至五次会议每次会议平均六小时。监督机构的工作主要由它的执行委员会[75]来执行董事长一般被吸收进这个委员会。

鉴于需要决定的内容越来越复杂我认为迫切需要提高监事会会议的频率。这种方法对工作更有利能让资本方的各成员更熟悉企业及其市场。在美国董事会战略会议有时持续好多天普通会议经常一开两、三天。另外一个小规模的监督委员会将能起到今天的监事会执行委员会的效果。

在大众汽车监事会董事层以下的领导成员在其任期内就像不熟悉人事发展计划一样不熟悉股东的代表。一般情况下他们当中也没有谁熟悉一座工厂的内部情况包括沃尔夫斯堡的。但是我认为培养未来的领导人员以及董事机构人员是监事会的主要任务之一。这样就可以避免不得不聘请外人进入企业高层再要他们学会认识和理解一个遍布全球、拥有近35万员工的集团。

一个长期规划的人事政策必须识别和提拔具有全球化经验的领导人才定期向监事会提建议它会避免使我们的员工的潜能受到误判。企业的成功所直接依赖的经销商和供应商也不应成为自己企业内部的陌生人。那些无法估量的、部分是历经数代人培养起来的人际关系结构也不可以瓦解。因为在这个信息革命的时代人际网络成了一个不可取代的资本它在困难时能移走大山。

这当然不意味着这一规则没有例外。何塞·伊格纳西奥·洛佩斯(José Ignacio López)就是这方面的一个杰出的例子他在皮耶希领导下负责生产优化和采购领域。他在任职期间不仅给了大众汽车、也给了欧洲工业空前的推动。今天他经常被提出来当作可以理解的失误的借口。还有贝瀚德(Bernhard)他自2005年年中起担任大众汽车新的品牌负责人他肯定也属于重要的例外。

在目前的全球化竞争形势下建立在一致意见基础上的德国的共同决策模式不再符合时代要求了。数百万公民及其家庭也为此支付了学费。为了保障企业的未来维护工作岗位一个客观的、非政治的、亦即不先入为主的、高度职业化的人事政策是前提条件。只有它才能成功地动员全球的精神资源。因此人事总监扮演着关键角色他决定性地确定和监督这种政策的方向由他挑选的政策来塑造企业。在大众汽车这个位置安排的一般是一名金属工业工会干部矿冶业共同决定的企业也是这样。作为所谓的工会董事在由立法造成的纠纷环境里这个享有同等权利的董事会成员自动就处在一个共同决定最不利的接点处。这个处境几乎无法同一名董事的证券法义务协调一致因此急需通过立法予以纠正。

经验表明作为共同决策的代表人物不少工会董事都缺乏承担人事董事的统筹管理功能所必要的资历和全球化经验。在全世界有关知识和思想的竞争中这意味着一种生存障碍。如果整个职业生涯要由金属工业工会政策的一位代表决定加上从头一开始高层位置就被非民主地封锁了高水平的应征者会不会被吓住而不去走一条从事人事的职业道路呢

为了让我们的国家重新成为更具吸引力的投资地点除了一个具有竞争力的税法我们也急需重新安排我们的联合管理。因此我们希望库尔特·比登科普夫(Kurt Biedenkopf)领导下的由政府安排的共同决定委员会能够成功地开展早就应该开展的适应过程让德国体制在一个扩大了的欧洲市场上能不受气候影响地适应越来越激烈的全球竞争风暴。

虽然单层的英美式董事会制度并不完美但它更接近现实更有效[76]。十家最大的美国企业中有7家是1968年之后才成立的他们都产生于面向未来的产业这个事实再次说明了这一点。当我们在德国严谨地对待新技术带来的风险时──金属工业工会从电子时代一开始的时候就警告会损失300万以上的工作岗位──单是美国的信息技术产业就创造了比汽车和钢铁工业加起来还多的就业机会。用这个例子来说明英美式企业管理体制的内在动力恐怕最有说服力的。

监事会和共同决定问题的核心是所有者问题它同我们的经济政策和政治的论点和思维方式紧密纠缠在一起。但是只要我们的大多数同胞还不能深入了解市场经济和全球化的规律性要从根本上纠正观念还是很难。要想让大多数人赞同一个现实的改革政策和经济政策应该从学校里就开始。

德国合作管理的独特之处是大众汽车法案中对人员和工厂的让人信以为真的保护作用。“将大众汽车股份有限公司的股权转让给私人的法律”的第二条今天简称为大众汽车法就将股东的表决权限制在20即使一个股东拥有更多的具有表决权的股票。下萨克森州持有大众汽车具有表决权的资本近20的股份因此它就具有主导地位。根据大众汽车法在全体代表大会表决时证券法规定了四分之三的多数需要一个超过所代表的基本股本80以上的多数这个州实际上不可能落选。另外大众汽车法还保证了下萨克森州在监事会里的两个席位哪怕它只持有唯一的一份股票。

下萨克森同大众汽车集团的规模比例表明在必要时在德国不存在能将大众汽车从路边壕沟里拉出来的任何牵引车更别说是在下萨克森了。可是当下萨克森的人们对它的绝对性保护作用深信不疑之后这个大众汽车法被当作最厉害的政治子弹使用。到目前为止没有哪一个州政党敢于对此提出哪怕是一点点的怀疑。这种被错误以为的保护法就给一个不考虑后果的危险因素上了个万全保险。

如果没有大众汽车法案就可能出现一个保障工作岗位的、现实的人事政策。同时这也会引发一场可能会相当戏剧化的对大众汽车证券的重新评估这将提供更好的保障防止敌人的兼并。但最后无论是股价还是大众汽车法都不能保证不被敌人兼并。能想到的最佳保障是以优越的竞争实力作为一个扩张性企业政策的燃料。

在世界经济的进化和德国的慢性停滞阶段大众汽车庆祝了他每周28.8小时工作制实施十周年。据说引入该体制当时能阻止开除3万名员工所以它于1994年引入时受到各方面的欢迎。员工们为此以损失的形式做出了牺牲它虽然让企业明显地节约了但并没有降低工资成本和小时成本结果是恰恰相反的。因此很快废除这个大众汽车特有的工作时间制会给员工带来生存问题。面对日益增长的价格压力、产地的可交换性越来越大、客户现已适应全球化的独立性。如果说德国不能承受35小时工作制那么大众将更不能承受28.8小时工作制。工会还在依赖成功的股东或欧洲其他国家和中国的配件供应商给予的直接和间接的资助声称这样做的理由是在一个全球化世界里德国的天生特权。另外我们这里没有哪位政治家对这些战略性结果感觉不安包括中国产的第一批中档轿车出现在欧洲市场上时。它由乔治亚罗设计价格类似于一辆小型车这款车在莱比锡的国际汽车交易会上初次在国际上亮相了。

今天中东国家还被中国生产商用作出口西方的试验市场中国生产商中雄心最大的奇瑞(Chery)早就宣布自2007年起要在美国市场上每年销售25万辆车。这里考虑的不是廉价小型车而是高档车以比竞争对手低三分之一的价格销售。如果这个雄心勃勃的计划成功了将在汽车行业引起价格洗牌同近几年电子消费品的价格暴跌类似它同样是由中国的供应商引起的。

两年前我们还在嘲笑在我们这里最早亮相的韩国汽车的质量不过关。再往前两年日本的汽车也发生过同样的事情。今天韩国的汽车生产商成了世界市场上增长速度最快的供应者。有许多事实证明中国生产商将赶上他们不过速度还会更快。这将引起一个优胜劣汰的过程我们必须做好一切准备。留给我们的时间不多必须先发制人。任务已经再清楚不过了。

著名的日内瓦企业顾问弗兰克-尤尔根·里希特(Frank-Jürgen Richter)在2005年6月22日的《法兰克福汇报》里将一个不祥的预兆摆在我们面前它让我们清楚得不能再清楚地看到了形势的严峻性“中国人购买技术和品牌但肯定不会购买德国的劳动力……在下一个十年作为工业基地的沃尔夫斯堡将会消失。比如在同中国的竞争中不可能在德国这样的高工资国家生产高尔夫这样的汽车。”

作为沃尔夫斯堡人我坚信我们不会属从于这种命运而是会采取反攻来反驳这一悲观的预言。说白了这就是要我们完全承认现实。

德国的高失业率的责任在于工作岗位不再具有竞争能力。其根本原因是一种主要以提高工作岗位竞争能力为目标的社会、金融和经济政策。30多年来我们一直在医治失业这种痛苦但彻底用错了药因此没有成效。但这至今都没有让我们回头。必然结果是工作时间越长挣到的钱就必须越多企业和公共事业的公用成本包括社会保险都被打在了价格里。德国的毛收入在国际上居于首位个人剩下的净收入却越来越少。此时我们这里的许多精力被浪费在科学论证上导致技术越进步社会的工作越少。实际上要做的工作越来越多而且规模和质量都是空前的只不过要有具竞争力的价格。

当德国明显地缩短工作时间的时候美国却在同等程度地提高它。我们的经济力量的损失相应地更大了经济力量的主要发动机就是工作时间这个因素。比起美国我们的工作时间相应地缩短了近20。在企业重新调整结构的支持下依靠就业者的灵活性(这种灵活性是一种前所未有的动力它对世界经济和自已的劳动市场具有强大的推动力)通过延长工作时间美国的经济会摆脱衰退阶段得到发展。

那么必须怎么做呢我的建议是由于没有人愿意、也不应该减少净收入据哈尔茨分析大众汽车必须将工作成本降低百分之三十因此我们必须为赚同样多的钱比以往工作得更久更苦。

生产途安(Touran)的大众汽车“5000×5000”项目及特殊条件下的重新调整总的来说是走向正确方向的最初几步但它们只涉及到了少数人。世界不会等我们。在过渡阶段较大的劳动力过剩是不可避免的。但如果我们不行动就会失去多得多的工作位置而且未来没有任何的增长机会。

原则上讲这个国家最终必须发生一场不只停留在口头上的变化必须鼓舞士气和信心制定一个新的价格和产品政策排除我们积存已久的弊端。额外的、无报酬的工作时间将会明显地降低整个过程链中每个工作小时和所有产品和服务的德国工资附加成本这是靠政界讨论的百分比份额远远不能实现的。同时这样也可以达到减少外包。

说到这里我觉得瑞士是个榜样20年内瑞士选民于2002年3月第四次以75的多数同意了每周42小时的法定工作时间、三个礼拜年假和德国差不多的工资水平[77]。另外一个不为我们所知的瑞士经济成功的秘密是前面提到的1937年的"和平协议"[78]它取消了罢工和闭厂。

我们的福利社会会因我们像瑞士人那样工作获得那样的收入而被摧毁么或是我们正在通过累积债务和缺乏竞争力来摧毁它呢?跟德国相比瑞士成为了一个有着规范的金融系统充分就业和德国不同的国民满意度极高的低成本国家。

教育是提高人的竞争力的一个重要的方面。在人的一生中没有哪个阶段是比3岁左右能更好的接受和学习外界事物的了而我们德国的教育系统却把这一阶段忽视了。像玩耍一样的学习读、写、说外语不仅是带给孩子们快乐激发他们对知识的渴求或志向也是一种训练比如开发他们的大脑。我们都知道没有一个成人能像孩子那样快速学习。让我们不要再浪费孩子们的宝贵发展时间了把小学提前到5岁这一小步就够了。然后根据家长意见把学习结束年龄定在16到17岁像英国那样。这样做可以提前几年进行锻炼又有助于缓和我们的人口结构的劣势大大减轻我们的养老金负担。

我们也要相应地培养教育工作者为一个能有理由怀着热情和信心进入21世纪的社会创造基础。德国和奥地利是欧洲仅有的不要求幼教老师接受高校教育的国家[79]。

萨克森自由州是个著名的例外。在那里人们认识到了儿童早期教育迫切需要改革文化部决定在同各科学和社会部门的密切合作下要求男女教师接受大学教育。在一个5年的过渡期之后萨克森所有的儿童日托机构的领导都必须学过教育学全德国都应该来学习这个榜样。

一流的教育给我们的人民、我们的价值和我们的民主带来最大的社会成就和保障。这也牵涉到每个人的中学教育尽管我们有至今独一无二的免费教育(也就是差不多提供全额的奖学金)却出现一个相比较而言很低的高级中学毕业生比例大学生比例也一样。如果我们已经将我们的大学私有化按照竞争原则来组织辅之以适当的奖学金顶目我们就不必为发展精英大学而操心那些已经属于国际前列的德国学院给我们指明了道路。

世界上最好的头脑今天要上英国的精英高校而直到30年代初这些头脑的目标还是德国。这些英国学校经过几百年脱颖而出了。它们不是议院决定的结果而是精英意识和肯定精英的结果。我们也需要这两个因素虽然我们暂时还羞于承认这一点。毕竟一个国家的精英确定它的国际排名。

我们在教育领域不可以再用过时的任务来浪费时间、浪费财力了。我们必须由外界来指出我们的教育政策的弊病这太令人沮丧了尽管德国多的是带有意识形态色彩的最终失败了的教育改革。但是缺少自我批评和缺少向他人学习的愿望似乎是一个曾经当了一百多年世界榜样的民族的特别弱点。

因此我们应该更仔细地记录和分析世界上发生的事情为我们的教育制度得出必要的教训因为在竞争之中特别是同这个世界上年轻的、崛起的经济国家的竞争之中我们将只能以创造性的、更好的回击来保住自己[80]。

还是让我们再回到现实吧有远见的战略决定需要多年时间才能生效。如果我们四分之一的年轻人、即选民的25只能拿到最低的中学学历我们就得为我们的民主担忧了。

全球化的影响是严格和选择性的。它不管出身无情地惩罚无效率、懒惰和缺乏灵活性。我们的“莱茵模式”数十年来都是世界的榜样今天却经历了一场阵痛这不是光看看失业统计就能明白的。没有不妥协地适应市场的规律和现实我们通向经济增长和繁荣的道路就被阻断了。另外全球性的加速转变表现为政治上及经济上的急剧地缩短了留给我们行动的时间。我们等候时间越长补上落差或哪怕只是刹住下坡的难度就越大。毕竟这个世界只能根据我们的劳动来支付给我们这个民族报酬而不是根据我们的要求。空洞的口号和过分的要求将公民引向迷途。社会因素是我们的市场经济秩序的一个组成部分。如果社会公正必须以失业为代价破坏我们的未来它就会走投无路。

除了所有的改革强制之外那种曾经让我们作为经济民族强大起来的理想主义也属于一个根本的新方向。否则我们就会掉进精神空虚的后宗教时代我们的一些公民似乎已经心灰意冷地进入了这个时代。在错误道路上走了几十年之后只有靠一种反省的精神我们才能回头。如果我们这个国家想在欧洲扮演我们期望的角色的话我们需要传统价值的力量自古至今十 戒就属于这些价值。

当罗马教皇本笃十六世还是Ratzinger红衣主教时他就在2004年5月的世界论坛上以《欧洲病了》为题写道

“孩子们本是我们的未来现在却被视为对当代的威胁视为对我们的生活质量的限制。他们不是被看作希望的载体而是被视作当代的一个负担。这就不由得让人想起瓦解的罗马帝国这个历史的框架还在起作用它在靠那些将会导致它的瓦解的东西为生因为它已丧失自己的生命力……当代的文化斗争让欧洲面对着一面批判性的镜子。因为它暴露出当代欧洲缺少精神。”[81]

1989年随着铁幕的落下我们以为到达了变革的终点。但今天我们不得不断定处于历史变革中央的我们还面临着完全不一样的挑战和风险亚州正成长为新的引力中心。在15世纪和20世纪世界上统治地位的交换总是伴以战争我们一直准备着为此做出更好的如今看来是全球规模的准备。我们应该加速实现一个“统一的和有行动能力的欧洲”的梦想而不是继续危害这个梦想。否则在世界政治舞台上不光是德国的角色一个分裂的欧洲的角色也将没有位置。

因此让我们回归强大让我们按照不随时代精神变化的座右铭来行动。只有那样欧洲的时代和维克多·雨果1849年在巴黎和平代表大会上宣布的我们父辈的梦想才能实现

“那一天将会到来到时侯法国德国英国和大陆上所有的民族你们不会失去你们各自的特性和伟大的个性一切融为一个更大的整体通过你们建立欧洲的亲密友谊……那一天将会到来。届时除了为贸易打开的市场和为思想打开的精神的战场将不存在其它的战场。”[82]

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Audi Tradition, Ingolstadt:

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Auto Motor und Sport, Stuttgart:

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Hubert Burda Medien, Offenbach:

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J. H. Darchinger, Bonn:

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Gerling, Köln:

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Arturo Mari, L'Osservatore Romano,

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其它照片: Volkswagen AG, 沃尔夫斯堡和个人。

本书使用的一部分照片/图片没有特别的版权说明。

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请联系本书作者卡尔·H·哈恩 博士/教授。

Notes

[←1]

三十年战争(1618年一1648年) 是由神圣罗马帝国的内战演变而成的全欧洲参与的一次大规模战争。

[←2]

参见汉斯·莫默森(Hans Mommsen) /曼弗雷德·格里格尔(Manfred Grieger)的《第三帝国的大众汽车厂和它的工人》1996年第65页以下。

[←3]

后备军官申请者。

[←4]

下级军官学校。

[←5]

位于奥地利的天主教传教团体。

[←6]

西德联邦政府自1949年起对大众汽车股份有限公司拥有支配权。

[←7]

自1950年至1957年担任联邦德国财政部司长。

[←8]

括Dieter Deiss(客户服务部现在叫戴斯联合公司位于圣海伦娜/那帕山庄他使他的公司成了北美及以外地区的汽车行业领先的市场和客户服务咨询公司); Hans Hinrichs(大众汽车美国的市场调查部经理后负责沃尔斯堡的市场计划部、1972年后担任戴姆勒-奔驰的销售董事); Hans Holzer(我们在信息技术方的飞跃是他的贡献在1972年后担任Dynamit Nobel的总裁); Helmut Schmitz(大众汽车美国和大众汽车股份公司的广告部经理后被收入德国广告名人堂); Hermann Bruhns(客户服务和部经理)。这只是我带来的“美国人”中的几位他们得到的当然不仅是人们容易想像到的热烈的掌声和欢迎。Art Railton老是讲的那句话怎么说的“德国人造就最优秀的美国人"。但正如我们大家不得不承认的留住他们不容易。

[←9]

我从德国福特当时的销售董事Werner P. Schmidt(大众汽车出口部门负责人巴西大众汽车总裁后任奥迪董事之后在集团董事会里负责销售和财务开始 先后挖来了Peter Weiher(集团里负责生产计划和综合事务负责人后担任大众汽车美国总裁全球市场负责人德国福特的董事长)Gerd Burmann大众集团的市场调研部负责人。

[←10]

以福特总裁、后来的美国国防部部长Robert McNamara的名字命名的。

[←11]

当时的技术性橡胶生意包含的产品范围很广从热水瓶到三角皮带,电动机轴承,气动弹簧,门封,软管直到传输带。

[←12]

Joachim Zahn博士/教授65岁生日宴会上的报告1979年1月24日在斯图加特-翁特土耳克海姆(Stuttgart-Untertürkheim)。

[←13]

在我们60年代下半叶同戴姆勒的友好接触期间墨西哥大众汽车的工厂正墙上已在大众汽车标志旁为梅塞德斯的星星留下了一块地方。

[←14]

James R.Fuller同他的销售经理Lou Marengo一起牺牲于苏格兰洛克比(Lockerbie)上空的一场恐怖的飞机袭击事件。两人都作为泛美公司103航班的乘客逝于1988年12月21日。

[←15]

重新生产甲壳虫是在“畅销汽车计划”的框架内进行的目的是要促进产量的提高。

[←16]

亨利希·诺德霍夫的前任是由英国人任命为财产管理人的赫尔曼·明希(Hermann Münch)博士。

[←17]

参见《海因茨·诺德霍夫和大众汽车。美国世界里的一位德国企业家》海德隆·艾德尔曼(Heidrun Edelmann)2003年。

[←18]

在美国甲壳虫的价格等级同更大的6缸雪佛兰汽车形成了竞争。

[←19]

甲壳虫成了一种绝对的偶像这也导致了沙丘车的诞生它很快就淹没了美国海滩。在卡尔曼的帮助下我以零成本将它带到了欧洲。

[←20]

研制委托的缩写。

[←21]

生产计划委员会的其他成员还包括Claus Borgward(质保部)、Wolfgang Lincke(研制开发部)、Helmut Müllmann(财务)、Ludwig Abmeier和Rainer Tiede(两人都是采购部)、Arthur Schuld还有后来的Helmut Amtenbrink和Peter Krohm(三人都是生产部)、Edgar Freiherr von Schwenk zu Schweinsberg和Peter Weiher(两人均是销售部)及记录员Kurt Bohlmann(研究开发部)。

[←22]

广告语包括“它跑啊跑啊跑啊...”广告“从小处考虑”被专业杂志«广告时代»选为20世纪最佳广告。

[←23]

参见第4章“奥迪势头迅猛地荣升高档车行列”第97页往后。

[←24]

参见第7章《合作战略》。

[←25]

鲍勃·卢茨先前担任过克莱斯勒的总裁欧宝宝马和欧洲福特的董事。

[←26]

高尔夫一代敞篷轿年在产品规划里总共停留了14年以388522辆──全部是在奥斯纳布吕克(Osnabruck)的卡尔曼公司生产的──成为世界上销量最大的敞篷桥车。

[←27]

汉斯-迪特·戴斯(Hans-Dieter Deiss)领导下我们的客户服务工程师为合同厂家研制了这最早的电子诊断仪。

[←28]

当我1981年以大陆公司CEO的身份拜访奥迪研究和开发部负责人时他告诉我两种型号系列(奥迪80/90和帕萨特)所遵循的通用件政策根本不适合那些计划。

[←29]

参见《阿尔伯特·爱因斯坦和20世纪的物理》收在:《认识的冒险》德国博物馆:2005年第56页。

[←30]

根据盟军决定军备企业莱茵钢铁当时不得不离开这块地皮。汽车联盟因此有机会以有利的价格租下它。

[←31]

1965年8月26日董事会记录资料。

[←32]

1967年4月26日董事会记录。

[←33]

1964年10月22日董事会记录。

[←34]

联邦和下萨克森州当时还一共持有企业的40 的股份。

[←35]

理查德·范·巴斯胡伊森担任奥迪的舒适级汽车的研制部领导是所有汽车机组研制的负责人。带直接喷射的柴油发动机新车系列的开发就是在他领导下进行的。

[←36]

在同西亚特签完合作协议和将它的经销商组织并入西亚特销售网络之后V.A.G. España, S.A.就中止了它的业务活动。

[←37]

请参见第7章«合作战略»。

[←38]

这篇论文在德国以«汽车工业的第二次工业革命»发表。

[←39]

参见第7章«合作战略»。

[←40]

2004年营业年度的数据。

[←41]

在上海政府投资50亿美元以后今天的安亭成了一座样板性的汽车城(现代化的大众汽车生产车间、配件供应厂与大学等)和大上海的一部分有自己的F1赛车道。

[←42]

如果以今天葡萄牙的居民的平均汽车密度为基础中国的轿车将超过5亿辆。

[←43]

2001年4月1日合资公司合同的时间被暂时延长20年至2030年。

[←44]

大众汽车董事会方面属于上海大众合资企业董事会的有:克劳斯·博格瓦德(Claus Borgward)君特·哈特维奇(Günter Hartwich)和维尔纳·P·施密特(Werner P. Schmidt)。

[←45]

参见«中国商业论坛»2005年1期第38页。

[←46]

大众汽车有一个18只包船的船队。作为集团100的子公司大众

汽车运输公司每个营业年度都做出了令人满意的成绩。这个公司的收益也来自运输竞争对手的产品。

[←47]

马丁·波斯特于1997年当选为上海市的首届荣誉市民。

[←48]

高尔夫车的折背版。

[←49]

«参见经济学家»2004年10 月8日。

[←50]

从1979年至2001 年最终停产高尔夫敞篷轿车卡曼公司总共生产出 60 多万辆这个车型的车辆。

[←51]

指幕后的实权人物。

[←52]

如今这个部门被解散了。

[←53]

他们是从 MZ(从前的DKWZschopau)那儿汲取到赛车经验的特别是从竞赛领导人瓦尔特·卡登(Walter Kaaden)那里他的父亲曾经是我父亲的司机。

[←54]

罗伯特·扬森是我们同日本汽车工业的联系人他担任过一段时间我们的日本集团公司的管理人员。

[←55]

大型运动车型。

[←56]

大众汽车自2003年起首次以途安出现在这个市场领域在每年的销售统计中立即居于前茅。2004年向顾客交出了20万辆这种型号的车。

[←57]

铃木在印度持有Maruti汽年生产商的多数股份它是那里的市场领袖。

[←58]

在南美洲的Auolatina之后 AutoEurope这个名字是要突出同福特合作的战略方向。

[←59]

通用会计准则。

[←60]

RGW—经济互助委员会。

[←61]

早在1990年我就购得一辆装有大众前置发动机和后置油箱的钢板车身的警用敞篷卫星车。它至今还在我休假的撒丁岛上服务。

[←62]

这里使用的中欧的概念按其地理限制包括下列国家爱沙尼亚拉脱维亚立陶宛波兰捷克斯洛伐克匈牙利罗马尼亚保加利亚阿尔巴尼亚及前南斯拉夫分裂产生的所有国家。

[←63]

规定头一年的投资折旧为50。

[←64]

国际会计标准。

[←65]

捷克和斯洛伐克联邦共和国。

[←66]

在捷克和斯洛伐克建成的丰田及标致和现代的新工厂生产波罗级以下的轿车达到10万辆左右的生产能力。

[←67]

包括为保时捷制造的卡宴车身。

[←68]

数据所指为2004年营业年度。

[←69]

来自大众汽车的监事会成员有诺伯特·马斯费勒尔(Norbert Massfeller)鲁贝特·赖希(Rutbert Reisch)戴特莱夫·维提希(Detlev Wittig)和保尔-约瑟夫·韦伯(Paul-Josef Weber)他也负责大众汽车方面的总裁事务。

[←70]

《法兰克福汇报》上的库尔特-比登科普夫(Kurt Biedenkopf)采访第189期2005年8月16日。

[←71]

参见迈因哈德·米格尔(Meinhard Miegel)教授《档案》里的社会改革进程中的档案副册第40页。

[←72]

早在1839年两位德国研究人员施莱登(Schleiden)和施万(Schwann)就为今天的细胞研究奠定了基础那是现代生物学的根本。

[←73]

罗伯特·盖茨前美国情报部门负责人。我们同为TRW董事会成员。

[←74]

自从2004年10月起欧盟企业可以成立为“欧洲股份公司”(欧洲公司或SE)。共同决定的德国企业作为欧洲公司合作伙伴吃亏了。

[←75]

大众汽车监事会执行委员会包括四名成员两名雇员代表一般是金属工业工会主席和集团企业职工委员会主席及两位股东方的代表其中一名是下萨克森州的代表。另外资方担任委员会主席。

[←76]

根据新的立法美国的信托公司成了一元管理体制的一个重要、严格的因素。

[←77]

瑞士法律规定每周最长工作时间是60小时欧盟规定是48小时。瑞士的失业率在4%。 16-59岁年龄段的就业率比同年的德国高出10%。

[←78]

参见本书第一章。

[←79]

参见尤尔根·克卢格(Jürgen Kluge)的《结束糟糕的教育状况── 一个整顿方案》第16页。

[←80]

比如中国的中学生每天从7:30至12点、从14点至17点然后从19:30至20:30上课。

[←81]

摘自西塞罗(Cicero)政治学刊物2005年5月第58页以下。

[←82]

维克多·雨果在1849年第二届国际和平代表大会上的开幕词引自维克多·雨果的《十二篇论文》1850年。

Table of Contents

前言

第1章 出身学徒进入大众

第2章 返回大众汽车

第3章 产品战略

第4章 奥迪势头迅猛地荣升高档车行列

第5章 欧洲化战略: 西亚特

第6章 走向全球化:大众集团在中国成为开路先锋

第7章 合作战略

第8章 欧洲的重新一统──东德

第9章 中欧

第10章 全能金融服务第一名

后记

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