Carl H. Hahn

Moje léta s Volkswagenem

Věnováno lidem

z Volkswagenu

Obsah

Prolog

1 Mé kořeny, roky vzdělávání, nástup a vzestup ve Volkswagenu

2 Comeback k Volkswagenu

3 Produktová strategie

4 Krkolomný vzestup Audi do vyšší třídy

5 Strategie poevropšťování: Seat

6 Na cestě globalizace: koncern Volkswagenu pionýrem v Čínské lidové republice

7 Kooperační strategie

8 Opětovné sjednocení Evropy - východní Německo

9 Střední Evropa

10 Číslo 1 při financování všeho (Allfinanz)

Epilog

Rejstřík

Milý čitateľ,

koncom roku 2005 som obdržal s osobným venovaním zaujímavú knihu „Meine Jahre mit Volkswagen“ od jej autora

C. H. Hahna. Napriek tomu, že som mal to šťastie poznať tohto vzácneho človeka osobné pri náročných rokovaniach súvisiacich s prípravou najväčších medzinárodných strojár skych projektov začiatkom 90-tych rokov minulého storo čia v bývalom Československu, ktoré následné významné ovplyvnili dynamický rozvoj automobilového priemyslu v Českej a Slovenskej republike, obsahom knihy som bol milo prekvapený.

Carl H. Hahn patrí, podľa môjho názoru, medzi špičko vých manažérov v celej histórii svetového automobilového priemyslu. Jeho pričinením sa z koncernu Volkswagen v 80-tych rokoch minulého storočia, kedy bol na jeho čele vo funkcii predsedu predstavenstva, stala významná nadná rodná hospodárska korporácia zaujímajúca v svetovom au tomobilovom priemysle popredné miesto. Autor v publikácii, ktorá sa dostáva do rúk českému a slovenskému čitateľovi, úprimne popisuje svoj životný príbeh a zároveň precízne pre zentuje svoju životnú filozofiu manažéra zodpovedného za výsledky takej podnikatďskej organizácie ako je Volkswa gen. Z celého obsahu sála skutočnosť, že každý úspech manažéra musí byť podložený vzdelanostnou prípravou, nadpriemernou pracovnou angažovanosťou, akceptáciou názorov dôveryhodných spolupracovníkov a dobrou firem nou komunikáciou a komunikáciou s okolím. Z obsahu písomného dokumentu C.H. Hahna jasné vyznieva, prečo sa stal Volkswagen v 90-tych rokoch minulého storočia pionierom v úspešnom zapojovaní podnikov automobilového priemyslu štátov strednej a východnej Európy do procesu zabezpečovania konkurencie schopnosti európskeho automobilového priemyslu ako celku.

Zároveň český a slovenský čitateľ má možnosť sa oboznámiť so skutočnosťami, ktoré umožnili, že Škoda MB a VW Slovakia sa stali v tomto procese symbolom hospodárského úspechu v ostatných rokoch vo svojich krajinách. Obsah predkladanej práce potvrdzuje, že v súčasných globálnych podmienkach rozvoja svetového hospodárstva, pri strategickom riadení je treba brat’ do úvahy dynamiku rozvoja jednotlivých svetových hospodárskych centier a tomu prispôsobovať vlastne rozhodnutia. Som osobné presvedčený, že preklad tohto významného diela českým a slovenským čitateľom, hlavne pracovníkom v automobilovom priemysle, ale nielen automobilovom, bude inšpiráciou ako pracovať v zložitých manažérskych podmienkach ale hlavne potvrdením toho, že každý úspech musí byť popri talente podložený odvahou pri prijímam zásadných rozhodnutí a mimoriadnou pracovnou angažovanosťou.

Využívam túto príležitosť’ poďakovať Andreasovi Tostmannovi, Bohdanovi Wojnarovi, Jaroslavovi Holečkovi, Reinhardovi Jungovi, Matějovi Bugárovi a Franzovi Fruhwirthovi za podporu vydania prekladu tejto nádhernej publikácie. Zároveň chcem poďakovať vydavateľstvu Verbis a osobné Michalovi Němcovi za jej operatívne uvedenie na český a slovenský knižný trh.

Jozef Uhrík

Milý čtenáři,

historie mé rodiny v Nových Hradech u Budějovic se dá sledovat po dobu, která je delší než 400 let. Naše spojení s tímto krásným místem, sídlem hraběte von Buquoy, které obdržel darem od císaře za vítězství v bitvě na Bílé hoře v roce 1620, přetrvává až do dnešních dnů. Po dlouhá staletí, až do roku 1932, pracovali moji předkové většinou pro rod Buquoy.

Nezapomenutelné jsou pro mě také nespočetné návštěvy Prahy. Již od mých dětských let mi byly dobře známy nejen krásy této krajiny, ale také jména zdejších automobilových pionýrů, které jsem pochytil od dospělých, jako Ledwinka, baron Ringhofer, Porsche anebo Janeček. Posledně jmenovaný, který mluvil velmi dobře česky, byl často i u nás jako doma, protože byl obchodně spojen s mým otcem jako spolumajitel licence na Jawu, kterou získali od DKW a Auto Union. Obdivoval jsem reklamní tabule od Bati, které tehdy u nás v Německu nebyly této velikosti. Baťova filozofie, to znamená spojení vysoké kvality a nízkých cen, byla nadčasová a jeho systém výroby byl vlastně předchůdcem systému Toyoty, který je celým světem uznáván jako příkladný. S Tomášem Baťou seniorem a jeho rodinou mě spojovalo celoživotní mimořádné přátelství.

Díky těmto blízkým osobním vztahům se dá jistě pochopit, jak jsem prožíval začátek perestrojky, kterou zahájil Michail Gorbačov, jak jsem se díval na Mladou Boleslav a jak jsem chtěl později koupit Škodu za každou cenu tak, že jsem se pokoušel získat na svou stranu vládu, ale také obyčejné lidi pracující u Škody.

Fabrika v Bratislavě byla proti tomu nepopsaným listem, jako důsledek chybné investice ze začátku 80. let. Přes to všechno jsem důvěřoval ministru Slavomírovi Stračárovi a Jozefu Uhríkovi, kteří byli mými prvními obchodními partnery, ale také politice Václava Havla a Václava Klause. Dnes vím, že jsme tehdy položili základní kámen rozkvétajícímu automobilovému průmyslu pro oba státy a naši partneři, kteří prokázali velikou politickou odvahu, nezklamali. Toto považuji za největší dar z nebes. Proto jsem se cítil úzce svázán s Vaší zemí a cítím největší vděčnost vůči Vašemu lidu, který zdaleka překonal všechna má očekávání a naděje. Může být něco krásnějšího?

Carl H. Hahn

Prolog

Proč sahám ještě v mém věku po peru?

Půl století jsem měl to štěstí prožívat a spolutvořit dějiny průmyslu. Firma Volkswagen, jejíž součástí se cítím, vystoupila v tomto čase z ničeho až na pozici čtvrtého největšího výrobce automobilů ve světě. Více než desetiletí jsem stál v jejím čele jako předseda představenstva.

Protože jsem z principu nevedl s tiskem žádné „důvěrné rozhovory ze zákulisí“ a nikdy jsem nevyhledával veřejnost, když jsem jím byl napaden, odnesu si některé věci s sebou do hrobu, co je taktéž součástí kroniky VW a poválečných let.

Tyto vzpomínky píšu více méně jen ze své paměti, protože jsem si nikdy nepsal deník. Přesto, že se v podstatné části knihy soustřeďuji na důležitá rozhodnutí v době mezi roky 1982 a 1992, kdy jsem byl předsedou představenstva, věřím, že navzdory tomu přiblížím všechny události v této knize co nejvěrněji, i když nemohu vyloučit mylné závěry.

Sbírka materiálů z publikací, interview a jiných dokumentů, které přes celá léta mého funkčního období posbíraly moje neúnavné sekretářky Lieselotte Rotheová a Ute Krauseová, ale také dodatky, korektury a podněty mých spoluúčastníků, mně hodně pomohly s mými poznámkami. Chtěl bych zde jmenovat Karla Ankera, Richarda van Basshyusena, Kristiána Ehingera, Petra Frerka, Franze Hauka, Siegfrieda Höhna, Hanse Holzera, Hanse-Vigga von Hülsena, Antona Konrada, Wenpa Lee, Norberta Massfellera, Martina Postha, Wernera P. Schmidta, Hanse-Erdmanna Schönbecka, Paula-Josefa Webera a Petra Weihera. Důležitými pomocníky mi byli Manfred Grieger z oddělení Historických komunikací Volkswagenu a také Ute Krauseová s jejími bohatými zkušenostmi, Michaela Hermannová a Christina Mislaková. Děkuji každému. Zcela jistě by tato kniha nevznikla bez spolupráce s mým asistentem Klausem-Dietrem Kutscherem. Jemu patří můj mimořádný dík.

1

Mé kořeny, roky vzdělávání, nástup a vzestup ve Volkswagenu

Volkswagen působí celosvětově: pro dobro statisíců lidí a rodin, pro dobro našich německých regionů: Dolní Sasko, Bavorsko, Württembersko a Sasko, kde působí pobočky Volkswagenu, ale také pro dobro dalekých zemí a regionů. Koncern nebyl jen lokomotivou pro německé hospodářství, ale taktéž zdrojem síly pro národní hospodářství mnohých států.

To, že má podnikatelské jednání často politické komponenty, ostře jako laser ukázalo na angažovanost VW v centrální Evropě anebo v Číně. Již Wendell Willkie, americký prezidentský kandidát v roce 1940, napsal ve své knize „One World“ před více než 50 lety: „Politický internacionalismus bez internacionalismu hospodářského je na písku postavený dům, protože žádný národ nemůže sám dosáhnout svého plného rozvoje.“ Věta, která by nás v době zatracování globalizace měla vést k zamyšlení.

Jak se dá vystoupit na vrchol takového Zemi obepínajícího podniku bez toho, abychom to plánovali?

Vyrůstal jsem v rodině podnikatele. Dědeček z matčiny strany řídil textilní firmy v Krušných horách. Otec mého otce byl oproti tomu jako vrchní lesní rada v Čechách zodpovědný za třicet tisíc hektarů rozsáhlého zemědělského a lesního hospodářství hraběte von Buquoy. Vzájemný vztah k této rodině sahá zpět až do doby třicetileté války. Karl Bonaventura Buquoy zvítězil jako generalissimus císařských vojsk společně s vojsky Katolické ligy pod vedením generála Tillyho v bitvě na Bílé hoře roku 1620 nad Fridrichem Falckým. Císař Ferdinand II. ho ještě předtím velkoryse odměnil za jeho zásluhy a obdaroval ho pozemky. Mnohé generace Hahnů sloužily od té doby rodině Buquoy až do roku 1932.

Ve dvacátých a raných třicátých letech řídil můj otec DKW Jörga Skafte Rasmussena (1878-1964), zakladatele firmy, na cestě k pozici největšího výrobce motocyklů ve světě. V roce 1932 se tento podnik spojil se saskými výrobci automobilů Audi, Horchem a Wandererem a založili společnost Auto Union. Tato zažila skvělý vzestup.

Přesně naproti závodu DKW nechal J. S. Rasmussen postavit v úzkém údolí Zschopau pro mé rodiče dům v ulici Südstraße 30. Ještě před počátkem mých školních let chodil se mnou můj otec pravidelně v neděli po mši svaté do motocyklového závodu dole v údolí. U stolu se malý klučina dozvídal moudrosti o vedení podniku a obchodních strategiích, produktových programech, výplatních dnech a provozních problémech.

Můj humanisticky vychovaný otec zůstal po celý svůj život praktikujícím katolíkem. Jeho víra ovlivňovala mého mladšího bratra Wolfganga i mě. Po podpisu konkordátní smlouvy, kterou uzavřel v roce 1933 Hitler s Vatikánem, vstoupil můj otec do NSDAP, a to i přesto, že moje jemnocitná a hudebně založená matka intuitivně nový režim odmítala.

Navzdory svému členství ve straně můj otec neunikl

„oškubání“. Neustálé neshody s předsedou představenstva Auto Unionu, gauleiterem von Sachsenem a Martinem Mutschmannem, ho při jeho katolické víře podnítily k tomu, aby na přelomu let 1934 a 1935 přešel do tabákového koncernu Martina Brinkmanna do Brém, kde pracoval ve funkci předsedy. Zde se vytrácejí poslední stopy mého saského dialektu.

Po jediném úspěšném roce na Weseru to mého tátu opět táhlo zpět k Auto Unionu. Chyběla mu dynamika konstruktérů vozidel. V Říšském spolku automobilového průmyslu (RDA) bylo právě v té době jednáno o projektu Volkswagen. Můj otec byl z konkurenčních důvodů proti rozhodně leč marně.[1]

Po vypuknutí války jsem v době mých školních prázdnin dobrovolně pracoval jako nadšený pimpf (označení příslušníků mládežnické organizace pozn. překl.) u firmy Auto Union, abych napomohl konečnému vítězství. Tyto prázdninové brigády měly mít pro můj další život kardinální význam. Díky nim jsem mohl nahlédnout do duše našich pracujících, poznal jsem jejich usilovnost, jejich přátelství, jejich uvědomění si odpovědnosti a jejich starosti. Úcta k bližnímu, odpovědnost a plnění povinností byly, jak vyplývalo z mého výsadního postavení, jednoduše přikázáním, které mi můj otec neustále vštěpoval. Od něho jsem se mimo jiné již brzy naučil, že kapitál má sloužit lidem a podnikatel jej má za tímto účelem rozmnožovat.

Od roku 1941 jsem pravidelně v neděli doprovázel svého otce vždy, když šel do barákového tábora k zahraničním dělníkům naší strojní fabriky Germania, která nám koneckonců z padesáti procent patřila. Dělníci pocházeli převážně z centrální Evropy. Jako bývalý oficír c.a.k. poznal otec docela dobře jejich řeč a mentalitu a vždy pro ně našel ta správná slova. Přinášeli jsme jim noviny z jejich domoviny, někdy také cigarety, což bylo ovšem přísně zakázáno.

Po převratu v Badogliu v Itálii, v létě roku 1943, se můj otec stal za působení generála Dr. Ing. Hanse Leyerse zmocněncem pro italský automobilový průmysl. Konflikty s Berlínem ukončily jeho pobyt v Itálii předčasně, již po necelém roce, a on se vrátil zpět do firmy Auto Union, kde byl členem představenstva již od doby jejího založení.

Kromě toho jsem absolvoval klasické německé školní vzdělání a na reformním gymnáziu se mi podařilo vyšvihnout se až na špici třídy. Nakonec jsem byl jako pomocník vojenského letectva povolán k 211. oddílu těžkého protiletadlového dělostřelectva ve Fürthu u Saské Kamenice, kde jsem se stal jako patnáctiletý velitelem táborového mužstva se sto deseti teenagery. Současně jsem jako velitel měl na povel osmdesáti osmi milimetrové dělo Krupp, jménem Berta, proti ruským letounům.

My mladí jsme tehdy měli obzvláště rádi filmová představení vojenských uměleckých souborů a anglickou taneční muziku, protože pro nás u vojska neexistovalo nic, co by bylo mládeži nepřístupné. Major Wolf byl pro nás v té době otcovským šéfem.

Ruští váleční zajatci nám tehdy nosili příliš těžké osmdesáti osmi milimetrové granáty. My jsme sice neznali Ženevskou úmluvu na ochranu obětí války, ale vždy nás udivily literární znalosti některých našich „Hiwiků“, kterým jsme nesahali ani po paty. Není divu, protože když se učitelé ráno dostavili, aby nás uniformované žáky něco naučili a my jsme v noci měli letecký poplach, tak škola odpadla. To se stávalo dost často. V krajním případě, když jsme měli psát písemku, vyhlásil někdy náš velitel roty, Alwin Hartsch, letecký poplach na objednávku. Školní výuka byla tím pádem pro tento den vyřízena. To, co jsme v té době zmeškali na školní látce, jsme v pozdějším životě bohužel již jen částečně dohnali. Namísto toho nám muži jako Wolf a Hartsch vštípili mnoho zkušeností do života, které by nás v žádné škole nenaučili.

Po službě u protiletadlového dělostřelectva nastala doba práce. Objevil jsem další, sedmý stupeň, v běhu pracovně technického přísně předpisového pohybu lopatou, který byl rozdělen do šesti fází. V podstatě to nezměnilo nic, ale já jsem si představoval, že jsem teď generálem v zaměstnání. Nejobtížnější prověrkou pro mě však byla chvíle, kdy jsem jako sedmnáctiletý seděl naproti dvěma oficírům SS u po-hovoru, který trval celou hodinu (moji rodiče mě dobře připravili) a já jsem zůstal při svém „ne“ týkajícího se „dobrovolného“ vstupu k jednotkám SS.

Přihlásil jsem se k obrněným jednotkám. Počátkem roku 1944 jsem však narukoval k infanterii do Lipska. Když jsme v létě roku 1944 dospěli ke Krakovu, zjistilo se, že jsem byl mezitím přeložen k obrněným jednotkám. Obratem jsem proto mašíroval zpět do Lipska, a to ke skupině s nejmenšími vyhlídkami na přežití v rámci Wehrmachtu. O mých kamarádech z infanterie jsem neměl žádné zprávy. V těch dnech se připravovali na bitvu u Weicheslbogenu.

Na cestě do Lipska se mi podařilo odskočit si do domovské Saské Kamenice. V den mých osmnáctých narozenin jsem měl rozhovor s mojí mámou v kuchyni, na který jsem až do dnešní doby nezapomněl. Od té chvíle jsem si byl jistý, že je válka prohraná a na nás čeká hodina msty.

Z Lipska jsme se přesunuli k 18. regimentu náhradníků pro obrněné jednotky a školení (plukovník von der Decken) do Kamence. Tam jsem na podzim roku 1944 našel v mé posteli, při četbě knížky od Ericha Marii Remarqua: „Na Západní frontě klid“, slova, která mě velmi pobouřila. Jak se tato „brannou sílu“ rozkládající kniha ke mně dostala, to jsem se nikdy nedozvěděl.

Jako mladý ROB - svobodník[2] jsem patřil ke skupině kamarádů, kteří byli vybráni pro divize Hitler-Jugend. Hitler hledal čerstvou potravu pro děla. Naše doklady byly předány přímo nejvyššímu velení Wehrmachtu (OKW) do Berlína. Nikdo jiný námi nesměl disponovat. Právě proto nás využívali jako školitele. V té době byl naším ctěným vojenským otcem poručík Feut, který byl později převelen do Monte Cassina, kde padl.

Já jsem se činil v mém favorizovaném povolání: učitel jízdy tanku s generátorem na dřevní plyn, systém Imbert.

Stále častěji teď přicházela celá procesí utečenců z Východu. Také zajatí angličtí důstojníci se přesouvali směrem na Západ. Někteří z nich přenocovali v našich kasárnách a my jsme jim sháněli něco k snědku. Za odměnu nám nabízeli svoje hodinky, které jsme však odmítali.

Nakonec jsme byli s našim prastarým „tankem IV“ přepraveni po železnicí do Halle. Muselo to být po 5. březnu roku 1945 (byli jsme odstaveni v nějaké nákladní stanici) když nás můj táta cestou vypátral. Sloužil jako agent v civilu a vyprávěl nám o zničujícím leteckém útoku na Saskou Kamenici.

Za pár dní nato jsme byli s naší jednotkou nasazeni v Durynsku na vyvýšeném místě nad jednou vesnicí. Poté, co jsme zakopali naše tanky, chránili jsme těžkou baterii protiletadlového dělostřelectva i s pomocníky vojenského letectva. Byla napadána obzvláště letadly, která měla usnadnit cestu tankům, které je následovaly.

Přihlásil jsem se s několika kamarády k úkolu zvláštního nasazení. S posledními zbytky sil jsme obsadili malou ves, která se nacházela přímo pod námi. Opustilo ji téměř všechno civilní obyvatelstvo. Tam jsme se ubytovali. Jako vždy jsem měl s sebou pudinkový prášek Oetker, který se nám nabídla jedna selka uvařit. Když jsem šel následující ráno pro hotový pudink ve formě a polonahý jsem přecházel přes cestu, na návsi stál v křižovatce jen sto metrů přede mnou tank Sherman. O chvíli později nám spojka doručila rozkaz, abychom se vrátili na stanoviště protileteckého dělostřelectva. Po příchodu nahoru se za chvíli mávalo bílými vlajkami. Naše jednotka kapitulovala.

Moji kamarádi z mise a já jsme se rozhodli, že utečeme. Tak pro nás začalo několik nočních pochodů přes mně známé Krušné hory. V Jöhstadtu (u Annabergu) jsme konečně dosáhli naší strany a dospěli k cíli. Teď jsme byli součástí poslední výspy Velkoněmecké říše pod vedením generálplukovníka Schörnera.

Moji přátelé a já jsme dostali rozkaz vybudovat takzvané tankové pozorovací místo před Adorfem u Saské Kamenice, blízko dálnice Saská Kamenice-Cvikov, vzdáleného jen několik kilometrů od mého rodiště. Pro Američany zpravidla začala válka až po snídani a trvala jen do večeře. Až potom přirachotil můj táta na DKW RT 125 do našeho úkrytu u jedné rodiny zemědělce s batohem plným vín z jeho klenotnice pokladů.

Dne 6. května, dva dny před kapitulací, jsme se dali na pochod do Protektorátu Čechy a Morava. Bylo nás pět kamarádů, pestrá směsice pohromadě, a protože jsme byli mimořádně dobře ozbrojení, měli jsme určitý zvláštní status a před tím, než jsme přestoupili hranice, jsme nepřenocovali společně ve škole jako ostatní, nýbrž v jejím sousedství. Další den v sedm hodin se mělo pochodovat dál. Když jsme se v šest třicet dostavili na shromaždiště, dozvěděli jsme se, že náš oddíl vyrazil již před jednou a půl hodinou. Díky důvěře v naši palebnou sílu jsme se rozhodli, že se vrátíme do Adorfu. Vše probíhalo hladce. Tehdejší generální sekretář firmy Auto Union, Gerhard Müller, který bydlel na kraji města Saská Kamenice, nás vybavil civilním ošacením a dne

8. května 1945 začal náš pochod do poválečných let podél dálnice, směr Cvikov.

Po pěti dnech, v jednu neděli, jsme si poprvé troufli vejít do města. Byl to Auerbach u Cvikova. Nechtěli jsme zemřít v nevědomosti, proto jsme si chtěli přečíst nekonečná množství oznámení Spojenců. Když jsem došel k poslednímu plakátu, stál jsem najednou za mým otcem. „How do you do, sir?“, byla má první slova poté, co jsem opět nabyl řeči. Američani ho společně i s jeho kolegou Richardem Bruhnem a jejich rodinami ubytovali v hotelu, kde jsme se samozřejmě nesměli dlouhou dobu ukázat. Proto jsme brzy pokračovali v našem pochodu.

Pro mé kamarády a mne vyrobil můj otec na dopisním papíru firmy Auto Union průkazy s poznámkou: „Zahraniční dělník zpět na cestě do Vídně“. Tento list papíru nám nahradil pas, protože „Auto Union“ si Američané překládali jako „Automobilové odbory“, což jsme se dozvěděli až daleko později. Po čtyř stech kilometrech jsme došli do zámku Sandizell u Ingolstadtu. Tam nám byl, sice ne v jídelně (zámecká paní se nám zato omluvila) ale v malé knihovně, naservírován ten nejlepší schrobenhausenský chřest (Schrobenhausen - město v regionu Horní Bavorsko známé pěstováním chřestu), který jsem ve svém životě jedl. Poté, kdy byly téměř všechny transporty přerušeny, byl tento region zahlcen nejen chřestem.

Naše rodina si domluvila zámek Sandizell jako místo setkání. Každý člen rodiny nosil u sebe napsanou adresu. V Sandizellu byl kromě toho pro každého člena rodiny uschován jeden kufr a také mnoho beden s nákresy tříválce DKW 3 = 6, který byl vyvinut a měl být představen na Mezinárodní výstavě automobilů v roce 1940 v Berlíně, která se ale nekonala díky válce. Později v roce 1953 měl být sériově vyráběn na Západě a Východě.

Další den ráno mi komorná oznámila, když mi přinesla snídani do postele, že mne hrabě očekává u bazénu. Toho

22. května 1945 to byl pravděpodobně jediný funkční bazén a také jediné fungující služebnictvo, alespoň v Německu. Přes všechna rozmazlování jsme se brzy vydali na cestu nazpět do Auerbachu u Cvikova. Moji kamarádi se chtěli vrátit ke svým rodinám v Sasku. Já jsem hledal své rodiče, o kterých jsem si stále myslel, že jsou ještě v Auerbachu, který byl jako oblast obsazen Američany, ale měl být údajně předán Sovětům. Tak nás jelo všech pět na jednom jediném kole do Cvikova. Naše vlastnoručně vyrobené průkazy, teď již v překrásném úředním provedení v celofánových obalech a v anglickém jazyce, bezchybně plnily svůj účel. V Sandziellu jsem pro jistotu zinscenoval manévr, který měl odvést pozornost a doklady opatřil u komunistického starosty úředními razítky. Kromě toho jsem je opatřil pro nás velmi důležitým doplňujícím údajem. Větou „permited to use military roads“, což znamenalo, že jsme směli použít také dálnice. To vše nám umožnilo zdolat denně sedmdesát kilometrů.

V rekordním čase jsme dorazili do Cvikova. Tam jsme se setkali u Paula Günthera, správce podniku firmy Horch, s Wernerem Jansenem, šéfem exportu Auto Union. Podařilo se mu obstarat od velitele Auerbachu vůz Horch 853 a mělo se ukázat, že nám bude velkou pomocí. Když se (bez papírů od auta) plížil bočními cestami do Auerbachu svým překrásným osmiválcovým kabrioletem Horch s námi na zadních sedadlech, neuposlechl jasného znamení dvou US - strážných, aby zastavil. Když se z ničeho nic před námi vynořili další dva vojáci, uviděl jsem za námi strážce, které jsme minuli, jak na nás namířili zbraně. Na to jsme okamžitě zastavili. Srozumitelně nám dali najevo, že je cesta uzavřena pro civilní provoz. Jedině díky dobrým znalostem angličtiny Wernera Jansena můžeme vděčit tomu, že se stráže nechaly přemluvit a neuskutečnily své vyhrůžky o velkém výprasku, který jsme měli dostat a my jsme opět jednou vyvázli s holým životem. V těchto poválečných zmatcích bylo mnoho příležitostí jak přijít o život, avšak přirozeně méně jich hrozilo od Američanů než od Rusů, kteří byli jen pár kilometrů vzdáleni, na druhé straně řeky Mulde.

Nalezl jsem své rodiče zdravé v tomtéž hotelu v Auerbachu, ve kterém jsem se s nimi naposledy rozloučil. Netrvalo to dlouho a kolona vozů s rodinami Richarda Bruhna, Wernera Jansena a Carla Hahna seniora, se vydala na cestu směrem k Sandizellu, vybavena oficiálními propustkami a benzínem od Američanů, kteří nechtěli, aby se představenstvo firmy Auto Union dostalo do ruských rukou.

Zámek v Sandizellu se stal krátce po našem návratu školou NCO[3] a my jsme skončili na půdě zahradníkova domu, což mělo tehdy takovou cenu, jako kdybyste dnes dostali k dispozici bezplatně apartmá s plnou penzí v pětihvězdičkovém hotelu v Berlíně. Naše zásobování zeleninou od té doby nebylo žádným problémem. Taktéž přísun potravin od „Staples“ byl zaručen díky Donu Munnerlynovi, šéfkuchaři větší US jednotky. Don se zamiloval do nejstarší dcery rodiny zahradníka Kigeleho a od té doby nás zařadil do svého logistického systému. Jméno jeho zbožňované bylo Resi, její mladší sestra se jmenovala Sofferl (Sofinka). Téměř každý večer přicházeli ve velkém Američané. Bavorské moučníky udělaly své a my jsme celé noci prodiskutovali s Američany, kteří byli uchváceni Bavorskem. Eisenhowerův zákaz fraternizace (= od lat. slova „bratr“, sbližování vojáků s civilním obyvatelstvem pozn. překl.) tomu vůbec nemohl zabránit. Kdykoli jsem dnes v Dallasu, kde již od roku 1993 zasedám v dozorčí radě firmy Perot Systems, setkáme se s Resi, která si zde s Donem vybudovala svou poválečnou existenci. V mezičase ovdověla. Zahradnictví Wegele v Sandizellu, které řídí Sofferl a její děti, je dnes váženým a rozsáhlým podnikem se zákazníky ze širokého okolí.

Odebírat potravinové poukazy na mnou vyrobený průkaz bylo neustále těžší a těžší a já jsem toužil po legálních dokladech. V den mých devatenáctých narozenin, dne 2. července 1945, jsem byl proto převezen americkým nákladním vozidlem GMC s barevným, mistrovským řidičem za volantem, do US zajateckého tábora v Ingolstadtu. Byl to, jak mohu s odstupem času posoudit, ten nej komfortnější ze všech zajateckých táborů v Evropě. Náš velitel, německý Žid z Berlína, dostával každý den proviant pro více než třicet tisíc německých a maďarských válečných zajatců, přestože nás nebylo víc než dvacet tisíc. Žili jsme v barácích někdejšího Centrálního skladu náhradních dílů Wehrmachtu (ZEL), přesně tam, kde dnes stojí továrna Audi. Protože Maďaři, kteří zde byli pracovně nasazeni, kradli jako straky, dostali jsme brzy přednost. Zatímco jsme my teď byli o něco přiměřeněji „organizováni“, proměnili Maďaři jejich část tábora n a manufakturu,která neměla nedostatek zakázek díky spokojeným US-zákazníkům. Svou zvláštní úlohu sehrály atraktivní pomocnice Wehrmachtu a SS, které se moderně připravily, za pomoci svršků z maskovacích látek, na teplé letní dny. Američané je bezpečně hlídali za extra vysokými překážkami z ostnatého drátu.

Barevní US vojáci, kteří byli tehdy jen krátce, a to jen na zkušební dobu, zrovnoprávněni, nás považovali za sobě rovné a byly našimi učiteli. Ukázali nám, jak máme nechat padnout na zem bednu s potravinami tak, aby se rozpadla na tisíc kusů a byla již neopravitelná. Večer jsme pak společně seděli okolo táboráku dostatečně nasyceni a já jsem překládal „Stars & Stripes“. Pokud velitel právě nenařídil, abychom hráli fotbal, zpívali jsme s Honvédy jako o závod. Samozřejmě, že se táborem nesly i fámy o tom, že máme být vydáni Sovětům. Koncem července bylo ale všechno pryč. Byl jsem propuštěn z tábora, měl jsem opět legální doklady a běžel jsem rovnou domů do Sandizellu.

Na podzim roku 1946 jsme se přestěhovali do Düsseldorfu, do britské zóny. Vedle politických důvodů nás k tomu vedly také finanční pohnutky, protože se naše finanční hotovost blížila k nule. Se změnou bydliště ze zemědělského Bavorska do Porýní očekával můj otec lepší šance k tomu, aby se opět postavil hospodářsky na nohy. Velmi brzy jsme se nastěhovali jako podnájemníci k Lieselotte Kuhnové, která bydlela v noblesní düsseldorfské Cäcilienallee č. 23. O dvě patra nad námi bydlel šéf britské tajné služby, major Gould, který nás často zval na „tea and cake“.

Žili jsme z kreativity mého otce a z jedno funtových balíčků slaniny mojí mámy ze Sandizellu. Nejdříve jsme vyráběli a distribuovali číselné zámky, později pak hliníkové tlakové hrnce.

Vedle Auto Unionu se naše pozornost brzy koncentrovala na jeden produkt, který neznal sezónních výkyvů tak, jako motocykl. Když předvolala US tajná služba CIC v Schrobenhausenu, okresním městě Sandizellu, mého otce k výslechu, v předpokoji jsem při prohlížení amerických časopisů v magazínu „Life“ narazil na reklamu „Tampax“. Ta měla být tím podnětem, který odstartuje celosvětově úspěšný podnik. Nevyčerpatelná podnikatelská fantazie mého otce zjevně nebyla omezena jen na motocykly, auta anebo dvoutaktní motory s vratným vyplachováním s kanály vedle sebe, systém Schnürle, obráběcí stroje nebo tabákový průmysl.

S pomocí jednoho starého dobrého rodinného přítele, Patera Paula Schulteho, který byl spíše známý jako „létající páter“, jsme si opatřili příslušné patentové spisy z USA. Paul Schulte procestoval jako nadmíru odvážný misionář Arktidu a Afriku na všech možných myslitelných i nemyslitelných dopravních prostředcích a v průběhu války působil jako US vojenský duchovní. Jeho filmy, které natočil kamerou poháněnou ruční klikou, a které nám ještě v předválečných dobách promítal v kruhu přátel a rodiny, jsou pro mě tak nezapomenutelné, stejně jako jeho knihy. Po návratu do Německa, o dlouhé roky později, když byl v pozici prezidenta MIVA[4] v Paderbornu, se stal jedním z mých velkoodběratelů VW s ročním odběrem okolo tří tisíc vozidel. Již před válkou si zakoupil od mého otce DKW. Po měnové reformě si otevřel s deseti letouny „Tiger Moth“ pilotní školu pro mladé lidi u města Bonn. Tato letadla, která patřila celosvětově k nejpoužívanějším školícím letadlům, byla dárkem od Ernsta Göhnera. Ten nebyl sice katolíkem, ale zato byl nadšeným přívržencem Paula Schulteho a společně s baronem Friedrichem Carlem von Oppenheimem byl prvním finančníkem Auto Unionu. Ernst Göhner poznal pátera Schulteho na jedné narozeninové oslavě mého otce.

První generace poválečných důstojníků vojenského letectva patřila mezi studenty létání pátera Schulteho, kteří si u něho obnovili letecké průkazy. V roce 1972 ho slavnostně doprovodily Luftwaffe – vojenské letectvo a Spolek německého automobilového průmyslu (VDA) v Bonnu do Swakopmundu v Namibii, kam sám odletěl s dvoumotorovým vrtulovým letadlem, které mělo sloužit biskupské škole ve Windhuku. Tam pracoval další dva roky jako duchovní a dne 7. ledna 1974 i zemřel. U vojenského letectva a v automobilovém průmyslu zůstal nezapomenut díky jeho humoru, jeho oduševnělosti a veliké autoritě, kterou měl jako moderní misionář. Uchován ve vzpomínkách zůstane samozřejmě i dobročinnými sbírkami darů pro svou misi. Ferry Porsche mimochodem vybavil Brouka tohoto stíhacího letce první světové války takřka nenápadně motorem Porsche, což při předjíždění někdy vyvolávalo podivení, zvláště tehdy, když jste viděli jeho technický průkaz.

Teď ale zpět k projektu mého otce „Tampax“. Během období ve funkci generálního ředitele firmy Martina Brinkmanna v Brémách přišel do kontaktu se zhotovitelem strojů na výrobu cigaret z regionu Bergisches Land. Protože výrobní proces cigaret a tampónů vykazuje určité podobnosti, obnovil opět tyto kontakty. Zanedlouho byla výsledkem trvalá spolupráce s firmou Niepmann v Gevelsbergu. Mladý profesionální důstojník generálního štábu jménem Heinz Mittag se stal otcovým pobočníkem. Společně nechali zkonstruovat plnoautomatický stroj na výrobu tamponů, přičemž ale museli obejít všechny patenty „Tampaxu“. Jak dobře se to povedlo je vidět i na tom, že ani později nedošlo k jedinému patentovému procesu. Tato úplně novodobá strojní konstrukce byla základem produktové převahy tampónů „o.b.“ (ohne Binde - bez vložky, pozn. překl.), které poprvé dorazily na trh v březnu roku 1950.

Následovala skvělá a úspěšná doba pro mladou firmu Dr. Carl Hahn KG v Düsseldorfu, jejímž jednatelem se stal Heinz Mittag, protože můj otec se už plně věnoval obnově firmy Auto Union. Tampóny o.b. nastoupily na svou vítěznou cestu kolem světa. Z důvodu nedostatku vlastního kapitálu (ten se skládal jen z peněz utržených z prodeje naší Lancii Aprilia, což dělalo třicet dva tisíce říšských marek) a razantního růstu, zakotvila firma Dr. Carl Hahn KG po několika pokusech nakonec v široce otevřené náruči US koncernu. Tampony o.b. jsou dodnes jednoznačně světovým špičkovým produktem a někdejší firma Dr. Carl Hahn KG je součástí US koncernu Johnson & Johnson. Je určitě škoda, že jsme přišli o takovou perlu mezi podniky, já jsem se však nikdy nijak zvláště nad tím nezamýšlel. Jsem o mnoho více vděčný za svou cestu a mám k tomu všechny důvody.

Tehdy jsem si myslel, že pro mě bude nejlepší, když se v první řadě zbavím své funkce „holky pro všechno“ v Düsseldorfu a půjdu studovat. Již koncem roku 1945 jsem se zapsal v Erlangenu na studium medicíny, ale až v roce 1947 jsem mohl absolvovat dva semestry národního a provozního hospodářství v Kolíně. Dnes již vím, že jsem měl raději absolvovat inženýrské studium. Jak bych pak ale přišel ke znalostem cizích jazyků a mému mezinárodnímu vzdělání, které se mělo stát mým „unique selling points“? Jedno bylo pro mě jisté již předem, že nebudu pracovat ani u mého otce jako

„otcův synáček“ v Auto Union, ale ani u firmy Dr. Carl Hahn KG. Mým neodkladným cílem bylo, abych se dostal pryč z Německa a abych viděl, jak svět skutečně vypadá a funguje.

Židovský přítel mého otce, Werner Jacoby, svého času velkoobchodník DKW v Berlíně, kterému otec v roce 1934 zachránil majetek a život, mi daroval jeden tisíc švýcarských franků na první semestr v Curychu. Během měnové reformy v roce 1945 v Německu bylo některým lidem lépe, ale já jsem žil z pěti švýcarských franků na den po odpočítání nájmu za moji mimořádně skromnou jizbu u seřaďovacího nádraží v Curychu Enge a po odpočítání univerzitních poplatků. To předpokládalo určitou dávku obratnosti, s níž mi vydatně existenčně pomohl švýcarský lamač cen Duttweiler s jeho krámy

„Migros“. Již opatření curyšského registračního čísla pro jízdní kolo, které pohltilo pět švýcarských franků, způsobilo rozvrat nejvyššího stupně v mém rozpočtu. Nezáživná práce u A. H. Meyerse, vlastníka firmy Franz AG, Badenská ulice 313, Curych, importéra vozidel Nash/Rambler a Peugeotu, o něco vylepšila moje finance. Zabýval jsem se tam zárukami a tak jsem sbíral své první zkušenosti ve spolupráci s kontakty v automobilových fabrikách a ve styku s jejich zástupci.

Curych byl pro mě oknem do světa a rozhodující pro moji pozdější profesní dráhu. Tehdy jsem si více a více uvědomoval, že je zapotřebí vědět, jak je třeba pohybovat se v tomto světe. Tak jsem se rozhodl, navzdory chronickému nedostatku peněz a všemu hladovění, že budu pokračovat ve studiu v zahraničí, nejdříve v Bristolu a Paříži a nakonec v Bernu a Perugii. To bylo moje první strategické rozhodnutí, důležité pro mou profesní životní dráhu, které mě až koncem roku 1954 přivedlo zpět do Německa. Nejcennější zkušenosti jsem nasbíral v Paříži na „Ecole des Sciences Politiques“, kterou mi doporučil můj curyšský přítel Hugo Bohny. Generální sekretář školy Curial de Brevannes mě přijal na školu navzdory tomu, že jsem tehdy uměl jen čtyři slova francouzsky (la vie est belle), a proto jsem nemohl absolvovat povinné přijímací zkoušky. Na „Science Po“ jsem zažil pro mě až dosud nepoznaný pocit tlaku na výkon a výběrový proces, který jsem opět zažil až na elitních univerzitách v USA, kromě jiného jako člen školního výboru na Lauder institutu Whartonské školy v Pensylvánii. Rozpětí hodnocení sahalo od „20“, nejlepší známky (ta ale nebyla v té době nikomu udělena) až po nejnižší „0“. Všechny výsledky byly zveřejněny na černé tabuli.

Začal jsem s hodnocením „3“ a sám Curial mě uklidňoval. Koncem roku jsem dostal za téma „Politický stranický systém Francie“ dokonce extrémně zřídka udělovanou známku „16“. Tím pádem jsem se etabloval. Učitelé, na které nikdy nezapomenu, byli Anton Baumgartner (guvernér Francouzské národní banky), Pierre Renouvin (dějiny středověku) a tehdy již přes osmdesátiletý legendární André Siegfried, člen Académie française (politická geografie). Jeho napínavé přednášky byly vždy naplněny k prasknutí. Vyprávěl nám o vlně kolaborace ve Francii po návratu francouzských válečných zajatců z Německa v letech 1940/1941, o které informovalo jako první teprve „Rádio Free Europe“.

Když jsme v roce 1951 při společné večeři na rozloučenou s naší třídou a s vysvědčením „Certificat d' Études Politiques“ v kapse oslavovali v kasinu 2. francouzskou tankovou divizi, Rue de Lille, byl jsem usazen vedle Curiala, jako jeden z nejlepších ve třídě. Když jsem se ho zeptal, proč mně vlastně tehdy přijal na školu, když jsem byl neznámý, nepopsaný, ani jen nedoporučený list. Zněla jeho odpověď, kterou až do dnešního dne uchovávám v mém srdci, takto:

„Protože jsem byl válečným zajatcem v Německu.“

Samozřejmé, že tehdy neuznávala žádná německá univerzita moje semestry vystudované v zahraničí, a proto jsem nasměroval moji DKW RT, která měla mezitím již dvě stě kubických centimetrů, do Bernu k profesoru Fritzovi Marbachovi, který byl děkanem tamní národohospodářské fakulty. Marbach byl jedním z otců „Švýcarské mírové smlouvy“, která odmítala jakoukoli formu boje o práci a byla uzavřena mezi odbory kovodělníků a zaměstnavateli. Tato dohoda trvá mezitím již skoro sedm desetiletí a stala se jedním ze základních pilířů hospodářského úspěchu Švýcarska.

Navzdory hluboké skepsi Fritze Marbacha jsem za dvanáct měsíců absolvoval diplomové studium a promoval u něho na téma „Schumannův plán se zvláštním zřetelem na německo-francouzský ocelářský průmysl“ se summa cum laude. Při tom jsem si udělal pilotní průkaz A, B a C pro bezmotorová letadla u mého učitele létání Vogela, v jehož „Jeřábu“ jsem zažil můj úplně první let.

Také Fritz Marbach se stal jedním z mých mentorů. Zůstali jsme v kontaktu až do jeho smrti v sedmdesátých letech. Přesně tak mám v živé paměti Alfreda Amona, teoretika národního hospodářství. Moje dizertace, kterou jsem jednoho horkého pátku, dne 13. června 1952, veřejně obhajoval v Bernu (publikovaná byla v nakladatelství Richarda Pflauma v Mnichově ve dvou vydáních) mi umožnila získat moje první pracovní místo u profesora Frederica Hausmanna v Ženevě. Asistoval jsem při zveřejnění jeho „Schumannova plánu ve dvojím světle“ a celé léto jsem si užíval Ženevu.

Ještě jeden Francouz mě měl v životě ovlivnit: Roger Grégoire, Conseiller ďEtat, ředitel centrály produktivity OEEC. Také tam byla vstupenkou moje doktorská práce. Díky zaměstnání u OEEC jsem v roce 1953 dostal šanci bydlet a pracovat jeden rok v nejlepší čtvrti Paříže se statusem diplomata.

Vzpomněl jsem si na dobu mých studií v „Science Po“, jakou jsem měl radost z dojíždění na mé, podle dnešních měřítek maličké motorce, z mého levného ubytování v „Suresnes sûr Seine“ přes „Bois de Boulogne“.

Jako „diplomat“ jsem bydlel (aristokratičtěji to již nešlo) v XVI. Arrondissement, 2, Rue André Pascal, hned vedle Château de la Muette, sídla OEEC a hrdě jako Španěl jsem jezdil ve dvousedadlovém DKW - 3 = 6 kabrioletu od Hebmüllera.

Pracoval jsem u Rogera Grégoira jako „administrátor“ společně s mým tureckým přítelem Munirem Benjenkem a naší arménskou kolegyní Nadine Ekserdjianovou. Během druhé světové války byla odpovědná za výsadky agentů parašutistů nad Francií. Benjenk sloužil jako adjutant tureckého generála v Koreji a perfektně mluvil třemi čtvrtinami tuctu jazyků. Ve své profesní dráze pokračoval ve funkci executive vice prezidenta Světové banky. Když byla Nadine přidělena do kanceláře tohoto Turka, vládlo tam nejdříve celý týden hrobové ticho, které se mělo záhy na to obrátit v přesný opak. Málokdy jsem měl kolem sebe tak inspirující a provokativní prostředí, a ještě ke všemu na základě jednoho skvělého přátelství. Toto přátelství pokračuje dále také s vdovou Rogera Grégoira Menie. Dnes je ve Francii známou politickou spisovatelkou, která se původně stala známou sexuální osvětou Francouzů vysílanou v Radiu Luxemburg a také svými bestselery, které se týkaly tohoto tématu.

Zcela jistě to byla nezaplatitelná zkušenost, poznat hnací motory takové úspěšné mezinárodní organizace. Také já jsem byl odjakživa okouzlen automobilovým průmyslem. Jeho zvláštní dynamika mě dráždila stejně jako tehdy mého otce. V letech 1952-1953 mi válečné kontakty mého otce umožnily dosáhnout praktického vzdělání u Fiatu a tím také zajistily přístup k jednomu z mých největších vzorů, kterým byl Vittorio Valletta. Tento asketický profesor matematiky udělal po druhé světové válce z Fiatu největší a nejmodernější fabriku na automobily, která byla opět jádrem diferencovaného, mimořádně úspěšného konglomerátu. Dlouhou dobu vládnul Fiat evropskému automobilovému trhu na Východě i na Západě. Později udělal Fiat strategickou chybu tím, že tvrdě trval na své národní struktuře, což vedlo ke známým důsledkům pro firmu a také pro Itálii.

V létě roku 1954 jsem nakonec zakotvil ve Wolfsburgu. Na doporučení Alfreda Pierburga, který byl starým přítelem rodiny a vlastnil firmu Solex, jsem dostal příležitost zúčastnit se přijímacího pohovoru s legendárním šéfem VW Heinrichem Nordhoffem. Po intenzivním dvouhodinovém rozhovoru stvrdil mé přijetí jako svého asistenta podáním ruky.

Až při zpáteční cestě do Paříže (byl jsem již za Hannoverem) jsem si uvědomil, že nepadlo ani jedno slovo o mém platě, tak jsem byl fascinován tímto mužem a rozlehlostí jeho podniku. Neměl jsem ale čeho litovat, i když jsem v Paříži vydělával celkem dobře.

Dne 1. prosince 1954 (před tím jsem ještě rychle absolvoval okružní letecký výlet přes Korsiku, Řecko, Turecko a Egypt) jsem dorazil s mým elegantním zahraničním vozem do Wolfsburgu. Mnou stěhované věci sestávaly výlučně z knih. Velmi rychle jsem dostal dále nepronajímatelný byt, který byl zařízen nábytkem a k tomu všemu jsem dostal jako přídavek věrnou Josephinu Engerlingovou, v ranní směně uklízečku generálního ředitelství. Byla mistrovskou kuchařkou mezinárodního kalibru, která ve mně ihned poznala následníka Nordhoffa a totéž také neúnavně propagovala. Naplnění své věštby se už bohužel nedožila.

Netrvalo dlouho a já jsem podal výpověď ze zaměstnání kvůli „nedostatku práce“. Vynikající Nordhoffova vrchní sekretářka Anneliese Metznerová, kterou bylo tehdy možné z několika důvodů považovat za číslo 2 ve VW, mě úspěšně blokovala, kde se jen dalo. Mé rozhodnutí se mělo brzy ukázat výhodou pro můj další profesní vývoj. Nordhoff, který moji výpověď zprvu úplně ignoroval, na mě překvapivě přenesl zodpovědnost za podporu exportu a prodeje. Při tom všem jsem připravoval jeho přednášky, vedl jeho semináře a setkával se s ním při dlouhých, téměř otcovských rozhovorech. To všechno však ještě bylo pro mě málo, odhlížejíc od obrovského zvýšení kapacit u VW, které vyráželo dech a dráždilo vládu v Bonnu[5]. Nordhoff tam byl považován za podvodníka, když předložil svůj plán pro denní výrobu jednoho tisíce vozidel.

Proto jsem v letech 1957-1958 opět hledal práci. Pak přišla moje šance. Nordhoff měl dostatek odvahy, aby mě od 1. ledna 1959, v mých dvaatřiceti letech, pověřil vedením malého nehodnověrného Volkswagenu of America (VWoA). Wolfsburg by tuto pobočku nejraději zlikvidoval, zvláště kdyby to mělo být na doporučení US velkoobchodníků. Z tohoto pohledu měl být počet deseti pracovníků pro VWoA ideální.

„Teď nám můžete ukázat, jak nové koště dobře mete!“, byla slova Nordhoffa - a já jsem se o to pokusil. Jaký jsem měl za výkon mého úřadu dostávat plat, tam zatím nikdo ještě nevěděl a já také ne. Tak jsme se rozhodli ponechat mi prozatím můj dosavadní plat s tím, že bude vyhotoven znalecký posudek zohledňující výši mého budoucího platu. Náš personální šéf v Englewood Cliffs, Bili Valentin, oslovil k tomuto úkolu specializovanou malou firmu jménem McKinsey. Na konci mého prvního roku v USA jsem zahanbeně ukázal Nordhoffovi hotovou expertízu. Počátkem nového roku mi sice zaplatil jen zlomek doporučeného obnosu, ale v německých markách jsem byl asi jedním z nejlépe placených zaměstnanců koncernu a byl jsem vysoce spokojen.

USA se pro mne staly školou a zároveň odrazovým můstkem. Brzy jsme s mojí podporou otevřeli Englewood Cliffs, v New Jersey, naši novou hlavní kancelář, přímo na Hudson River, se servisní budovou, saunou, vinným sklepem a terasami, to celé na pozemku velkém čtyřicet akrů (šestnáct hektarů) pro tři sta šedesát spolupracovníků, namísto deseti. Naše sídlo bylo vzhledné zevnitř i zvenčí. Leo Safratovi, našemu architektovi pocházejícímu z Prahy, který byl podepsán také pod návrhy našich standardizovaných provozoven velkoobchodníků a prodejců v USA, se podařilo opět mistrovské dílo.

Mí spolubojovníci, „moji“ velkoobchodníci a prodejci.

Ano, USA byly mým rozhodujícím učitelem.

Pomocí celostránkových inzerátů ve velkých německých denících jsme získávali v Německu zaměstnance, což nám kromě „bohaté úrody“ přineslo i dobrou PR. Také Hans Holzer nastoupil na základě takového inzerátu v roce 1962 z Kolínského Fordu do VWoA. Tam se postaral za použití nejmodernější techniky zpracování dat o optimalizaci našich procesů, systémů a standardů, pomocí kterých jsme byli dále vepředu než naše konkurence.

Filozofii VW jsem popsal v předmluvě k smlouvám s prodejci VW naší US organizaci na setkání velkoobchodníků v roce 1960 na Bermudách. Předmluva gravírovaná na mosazných tabulkách je od té doby vyvěšena v každém obchodě VW také pro naše zákazníky. Tato filozofie byla současně mým osobním krédem, jehož produktovou část bych rád citoval, protože se mi zdá po více než čtyřiceti letech stále aktuální:

„Volkswagen knows that continuous refinement of this products will serve the best interest of its customers, its employees and its owners. It believes also in product innovation an its vehicles are designed to meet society's transportation needs while conserving the diminishing supplies of raw materials and fossil fuel. It recognises, too, the necessity to protect the quality of our environment while providing transportation in comfort, convenience and safety“ (ve smyslu původního vydání ponecháváme autorovy zejména anglické věty a výrazy - bez překladu).

Následně jsme psali dějiny v sektoru distribuce a maloobchodu v USA a naše obchodní organizace patřila za krátkou dobu k absolutní jedničce. Naše obchodní provozovny byly nejen nejhomogennější, nejmodernější a nejvíce profitující, ale měly také současně nejlepší morálku a především ty nejspokojenější zákazníky.

Klíčem našeho úspěchu v USA byla v neposlední řadě úspěšná reklamní kampaň firmy Doyle, Dane & Bernbach (DDB) - první od VW vůbec. Později byla oceněna „Adveristing Age“ jako nejlepší ve dvacátém století - stejně jako v našem americkém povědomí veřejná práce Arta Railtona. Přivedl jsem ho od Popular Mechanics, kde mi padl do oka svými nepříjemnými otázkami a svou velkou pílí. „Will success ruin Volkswagen?“, zněl titulek jednoho z jeho článků po návštěvě ve Wolfsburgu v roce 1958.

Začátkem roku 1964 mě zavolal Nordhoff zpět do Wolfsburgu, neformálně, přivítal mě jen podáním ruky, bez toho abychom jen hlesli o podmínkách. Krátce na to jsem prodal náš dům v Connecticutu a vrátil jsem se zpět do Evropy společně s mou americkou manželkou Marisou a třemi malými Američany - Alexandrem, Piou a Petrem (ve Wolfsburgu k nim přibyl ještě Christopher). Měl jsem se stát následníkem předsedy pro odbyt, Fritze Franka, který byl náhle jmenován šéfem prodeje u Horcha. Mým nástupcem u VWoA se stal Stuart Perkins, který byl předtím vedoucím prodeje naší dceřiné US společnosti, se kterým jsem stále spolupracoval ruku v ruce. Byl garancí kontinuity. Perkins byl druhým zaměstnancem VWoA v začátku jeho fungování v Americe, předtím se pokoušel stát se zlatokopem v Kanadě. Původem pocházel z britského automobilového průmyslu.

Dozorčí radě VW jsem byl představen až v létě. Souhlasila s mým jmenováním bez toho, aniž by mi byla položena byť i jen jedna otázka. Namísto toho vyjádřili páni z prezidia svou nevůli nad „poměry“, přičemž byla nejvíce slyšet bezmocnost dozorčí rady před Nordhoffem.

Tyto „poměry“ jsem měl možnost pozorovat již v průběhu mého působení ve funkci asistenta. Když jsem se měl večer před zasedáním dozorčí rady v restauraci VW postarat o předsedu Heinze Maria Oefteringa[6], musel také on poslouchat nepsaná pravidla Nordhoffa, žádné teplé jídlo (kromě „Heinz rajčatové polévky“), žádné nápoje po dvaadvacáté hodině a zhasnout světlo v klubu ve třiadvacet hodin. Zasedání dozorčí rady někdy netrvala ani třicet minut, což se ukázalo problémem pro kuchyni v kantýně představenstva. Jen dolnosaský ministr financí a pozdější ministerský předseda Alfred Kubel často

„rušil“ zasedání neústupnými, stejně jako inteligentními otázkami. Všechny kritické body zpravidla ale vyřešil již předem v Bonnu a Hannoveru Nordhoffův blízký spolupracovník, Frank Novotný. Většinou šlo o zvyšování kapacit, které byly někdy patrné až v okamžiku schvalování v dozorčí radě.

Nové rodinné bydliště jsme dočasně přemístili do Braunschweigu. Tam jsme přestavěli starý panský byt na Wilhelmitorwallu. Domeček nabízený z Wolfsburgu od firmy „Bau Otto“ o velikosti jedno sto dvacet čtverečních metrů nám připadal, v porovnání s domem z roku 1730 v Connecticutu, který byl na šestnácti hektarovém pozemku, poněkud malý. Šoféra jsem nejdříve odmítl. Velmi rád jsem jezdil sám, i když naše tehdejší paleta modelů VW nenabízela velký výběr. Již v roce 1966 se uvolnila „Villa West“ ve Wolfsburgu, která se brzy měla stát naším novým domovem. Nechal ji vystavět Wolfgang Siebert, který přišel do VW od Thyssenu, kde působil jako finanční předseda. Svoji smluvní výpověď ale podepsal až tehdy, když poprvé přejel se svým BMW 502, překrásnou limuzínou V8, přes vrátnici VW Sandkamp.

Úspěch VW v USA mi zajistil ohromnou pověst, jejíž velikost jsem tehdy ještě neuměl správně odhadnout. V mých necelých třiceti osmi letech jsem zakotvil v představenstvu nejváženějšího německého podniku a také mezinárodně jsem již nebyl „nepopsaným listem“.

VW ve Wolfsburgu zaútočil tehdy v dimenzích, které dosud Evropa neznala. Už dlouho byl činný globálně, ale Wolfsburg ležel jen deset kilometrů vzdálen od železné opony, dost izolován a velmi daleko od Bonnu. S výjimkou Nordhoffa smýšlela centrála spíše lokálně. V čase mého návratu jsem ještě netušil, jak mnoho a jakých konfliktů na mne čeká.

Velmi dobře jsem znal osvědčenou provozní skupinu pod vedením Horsta Kabische (vnitrozemí) a Manuela Hinkeho (export); vždyť jsem s nimi celé desetiletí spolupracoval, a to buď přímo nebo nepřímo. S ohledem na vzrůstající výzvy, před kterými jsme stáli, jsem byl přesvědčen, že nebude chybou využít US zkušeností. Tak jsem přivedl z VWoA osvědčený tým[7].

Abych naši dceřinou společnost v USA příliš neoslabil, postaral jsem se současně o osvěžení krve vedoucími pracovníky z Fordu Německo[8]. U naší konkurence bylo německé mužstvo vcelku demoralizováno centralizačními evropskými aktivitami v Anglii, které byly z mého pohledu vcelku správné a důsledné. Proměna degradovala Ford Německo na čistou výrobu, kde byly všechny vedoucí funkce ve virtuální organizační struktuře, s výjimkou distribuce, soustředěny v Dagenhamu.

V Kolíně seděli pracovníci příliš daleko od center rozhodování v Dagenhamu a Detroitu na to, aby mohli dělat kariéru. Některým z těchto sklíčených lidí (velmi často vyškolených ve středisku Fords McNamara[9], vynikající dílně manažerů) jsme teď mohli dát novou perspektivu.

Tím jsme získali nové, přesvědčivé mužstvo, jehož členové chtěli bez výjimky dělat kariéru. Nový tým nám pomáhal dále rozvíjet osvědčenou filozofii Volkswagenu a úspěšně vykročit novými cestami distribuce. Přitom jsme ale nikdy nespustili z očí zájmy a prosperitu obchodních partnerů, protože ti jsou koneckonců plícemi, kterými dýchají automobilové fabriky. Pro mne to byly i rozhodující důvody pro to, abych jako první v Evropě zřídil funkci obchodního poradce.

V dalších kapitolách se vrátím k mému nedobrovolnému odchodu z VW, ale i k mým osmi letům ve funkci předsedy představenstva VW.

Od roku 1973 do konce roku 1981 jsem se stal předsedou představenstva firmy Continental Gummi Werke AG v Hannoveru. Tato funkce byla pro mě důležitým předstupněm pro pozdější funkci předsedy představenstva Volkswagen AG.

Friedrich Wilhelm Christians z Německé banky, který mě znal z let mé působnosti v představenstvu u VW, mě uvedl u Alfreda Herrhausena, tehdejšího předsedy dozorčí rady u Conti. Rychle jsme se dohodli, i když jsem viděl velké riziko v ekonomicky vydrancované firmě. Avšak Conti patřila do branže, která byla velmi úzce spjata s automobilovým průmyslem a tak jsem věřil, že si k ní budu moci vytvořit podnikatelský vztah. Když jste jednou na ulici, tak vám nabídnou jen problémové případy.

Rychlost, se kterou se Conti stále hlouběji dostávala do ztráty, ponechávala tomuto hrdému německému podniku jen krátkou dobu k přežití, která se dala měřit na měsíce. Učitelé mých dětí se s nimi chtěli sázet o to, kdy ohlásí Conti konkurz. Poradenská firma doporučila v roce 1971 představenstvu, aby radikálně odstavilo méně výnosný, ale technicky náročný obchod s originálními díly a vybavením „od výrobce“, ve prospěch záměny za výnosnější obchod s náhradními pneumatikami. Zatímco se první úkol podařilo bezproblémově zrealizovat, nezdařil se druhý od základu a urychlil úpadek firmy. Za viníka byl v této mizérii označen dozorčí radou a představenstvem šéf distribuce ve vnitrozemí Christoph Dahlmann, což se obzvláště velmi líbilo oddělení techniky, ale s realitou to nemělo nic do činění. Všichni, kromě Dahlmanna, si mohli až do mého příchodu oddechnout.

Na mne vytvářela dozorčí rada ihned po mém nástupu tlak, abych se vzdal obchodování s pneumatikami, které tvořilo dvě třetiny obratu a investičního majetku, ve prospěch obchodu s technickou gumou[10]. Tato teze byla také v hospodářském tisku doporučena jako jediná správná. Protože nové radiální pneumatiky s ocelovým kordem, které uvedla na trh firma Michelin, vydržely tři až čtyřikrát déle než dosavadní diagonální pneumatiky, byla eliminace kapacit nevyhnutelná.

Někdejšímu číslu 1 v branži výroby pneumatik chyběla tehdy nejen technologie výroby pneumatik s ocelovým kordem, ale také celkem všeobecně potřebná kvalita výroby. Kromě toho byl technický vývoj u Conti ještě více vytunelován než obchod s pneumatikami, což ale bylo dobře střežené tajemství. Likvidace oblasti výroby pneumatik by tím pádem znamenala pro firmu jasný konec.

Použití mé strategie pro záchranu Conti (slovo, které jsem tehdy nikdy nevyslovil), by nikdy nebylo možné bez legendárního „božího otce“ německého průmyslu, Hanse Merkla z Bosche, a zástupce zaměstnanců v naší dozorčí radě, „Benna“ Adamse. Bez nich by dnes již Conti neexistovala, a to pomlčím o mně.

Zvratu jsme dosáhli na jedné straně získáním licence na výrobu radiálních pneumatik od firmy Uniroyal, která se se svým produktem jako jediná nejvíce přibližovala Michelinu. Naše vedení bralo nejdříve jako ponižující to, že jsme chtěli přebrat know-how od firmy, která byla v žebříčku konkurence zařazena níže než my. Na druhé straně byl rovněž důležitý mnou iniciovaný „program nulové chybovosti“ pro návrat do zóny zisku, podle kterého mohla výrobní zóna produkovat pouze pneumatiky vhodné do originálního vybavení od výrobce. Pro průmysl výroby pneumatik to v té době znamenalo novum, pro Conti to byla ale trnitá cesta k úspěchu, který nám umožnil dosáhnout opět dostatečné ceny.

Pro průmysl výroby pneumatik bylo tehdy zcela běžné, že byly tříděny pneumatiky vhodné do originální výbavy od ostatních. Vyrábělo se prostě tak dlouho, dokud nebyl dostatek bezchybných pneumatik. Často byl podíl těchto „dobrých“ pneumatik nižší padesáti procent. Zbytek šel potom do obchodů s náhradními díly a ty nejhorší z nich skončily za nepřiměřeně nízké ceny teoreticky v Africe, avšak prakticky na všech možných „černých trzích“.

Věhlasnou výjimkou v branži byl Michelin, který jako pionýr výroby radiální pneumatiky s ocelovým kordem, zásoboval své zákazníky výhradně kvalitou v jakosti pro originální vybavení a byl honorovaný jejich cenou. Od této firmy jsem se mnohému naučil, především potom od Françoiuse Michelina, idealistického, příkladného podnikatele z malého městečka Clermont-Ferrand ve francouzském centrálním masívu. Jeho firma byla skutečně připravena s pomocí nekompromisní kvality a prušácké šetrnosti dobýt svět. S určitým zadostiučiněním jsem kromě toho zjistil, že také evropské fabriky Michelinu nebyly klimatizovány, což mi bylo u Conti vyčítáno a použito jako výmluva pro předem odsouzení „programu nulových chyb“ ad absurdum.

Kvalita pro mě znamenala non plus ultra. Od strojů přes vulkanizační formu až po stůl lisu byla vyžadována pro každý výrobní krok. Nikdo se nesměl dotknout ani kousku materiálu před vulkanizací, protože by došlo k deformacím. To by mělo za následek jiné požadované vlastnosti vystředěného běhounu a jiné jízdní vlastnosti, než které vyžaduje automobilový průmysl. Úplně zde pomlčím o bezpečnostních ukazatelích. Přesně jak to symbolicky demonstruje Formule 1, stala se radiální pneumatika s ocelovým kordem nejdůležitějším individuálním prvkem podvozku moderního automobilu.

S novým týmem představenstva se mnou v čele, bylo těžiště naší práce zaměřeno především na technický rozvoj, produkci, logistiku a kvalitu, přičemž poslední oblast se hlásila přímo u mne. Poté, co jsem se v mé profesionální dráze vždy zabýval prodejem, marketingem a plánováním produkce, znamenalo pro mne nové pole úkolů zvláštní výzvu. Ve fabrikách jsem se objevoval v každou denní a noční hodinu - často také při cestě domů, abych se informoval přímo u zdroje. Moje „operační centrála“ byla maličká kancelář vybavená starým nábytkem na Königwortherském náměstí v Hannoveru. Přímo naproti se nacházela centrála odborů IG Chemie, kterou tehdy řídil Karl Hauenschild, předseda centrály se širokými rozhledy, se kterým jsme konstruktivně spolupracovali.

Abychom dokázali široce rozvětvený technický obchod udělat konkurenceschopným, dokoupili jsme bez jakýchkoliv obav know-how, převážně z USA. Když se nám konečně v polovině roku 1979 podařilo zakoupit sedm fabrik Uniroyal na výrobu pneumatik v Evropě a také továrnu od mateřské společnosti z USA v Lucembursku, na výrobu textilie pro pneumatiky, znamenalo to pro nás záchranu Conti. Přes noc se stal podnik poevropštěným a vystoupil na pozici číslo 2 v Evropě s evropským managementem. Spoluprací s Toyo Tires v Japonsku započalo vytváření globální sítě.

Všichni němečtí výrobci automobilů, stejně jako firma Bosch, mi pomohli úpisem zaměnitelné obligace přes Sal. Oppenheim banku, získat financování pro toto obrovské sousto, protože samotné Conti bylo podkapitalizováno a vyhladověno. Na myšlenku zahájit tuto soustředěnou akci jsme přišli s mým finančním kolegou Horstem Urbanem při zpětném letu z jednání u Uniroyalu v New Yorku. Odvaha k úpisu byla odměněna naším zotaveným burzovním kurzem.

Uniroyal disponovala vynikající osobností, kterou byl Albert Englebert. Svou firmu prodal v padesátých letech skupině amerického Uniroyalu a zůstal na špici svých evropských firem. Jeho volba do dozorčí rady Conti se ukázala dobrou pro morálku mužstva Uniroyalu. Současně jsme v něm na kapitálové straně v dozorčí radě měli konečně také odborníka na pneumatiky. Helmut Werner byl pro nás druhým důležitým aktivem. V něm jsem získal vynikajícího zástupce a současně jsem vyřešil otázku mého nástupce. Když jsem začátkem ledna 1982 začal pracovat u VW jako předseda představenstva, byl jsem díky Conti bohatší o důležité zkušenosti pro moji novou funkci. Mým dárkem na rozloučenou bylo zřeknutí se mých penzijních nároků. Conti byla zachráněna, i když ještě ne zcela zdráva. Ještě jednou jsem měl uspořádat rozsáhlou záchrannou akci pro jediného německého partnera konstruujícího pneumatiky v našem průmyslu - v roce 1989, když stála Pirelli ante portas z důvodu nepřátelského převzetí firmy. Financovaná měla být firmou Conti, jejíž tehdejší předseda představenstva intra muros byl již připraven ke kapitulaci. Nakonec byla nezávislost Conti zachráněna mimořádným nasazením předsedy představenstva, Horsta Urbana. Urbanova podnikatelská politika nebyla ale všemi ceněna a už vůbec ne odměňována. Jeho smlouva byla předčasně („oboustrannou dohodou“) ukončena...

2

Comeback k Volkswagenu

Když jsem v létě 1981 při jízdě na letiště Hannover slyšel v rádiu o srdečním infarktu Schmückera, tehdejšího předsedy představenstva Volkswagenu, tušil jsem podvědomě, že by tento okamžik mohl být mým comebackem k Volkswagenu. Můj pocit mě nezklamal.

Na podzim tohoto roku mě pozval Schmücker na první pohovor do hotelu Intercontinental v Hannoveru, nedaleko od mé kanceláře Conti. Svěřil se mi, že myšlenka povolat mě a stát se jeho následovníkem vyšla od Siegfrieda Ehlerse, který byl předsedou závodního výboru koncernu Volkswagen, a je vázána jen všeobecným schválením v prezídiu dozorčí rady Volkswagenu. Také ona byla pro. Až do doby konečného jmenování v listopadu toho roku se v médiích množily divoké spekulace.

Návrat do VW mě naplnil zadostiučiněním, protože byla dodatečně potvrzena má dřívější politika řízení, která v roce 1972 vedla k mému propuštění. Dohromady jsem patřil ke koncernu osmnáct let, posledních osm let jako člen představenstva a šéf celosvětového prodeje. Po neshodách týkajících se strategie VW se naše cesty rozdělily. V následujících devíti letech jsem jako předseda představenstva závodů Continental Gummi v Hannoveru měl výhodu spočívající v tom, že jsem mohl celý evropský automobilový průmysl poznat z perspektivy dodavatele. Současně jsem zůstal v kontaktu s mnohými z mých starých kolegů z VW. Moje doba zapracování se ve funkci šéfa VW byla proto nulová. Od wolfsburgského vjezdu u „vrátnice Sandkamp“ až po montážní haly jsem znal každý kout. Znal jsem téměř všechny řídící pracovníky anebo podnikové poradce. Až na jednoho, byli všichni z představenstva mými kolegy z dřívějších dob. Chtěl jsem s nimi spolupracovat bez dnes tak často v médiích spřádaných taktických manévrů „konstelace moci“ nebo demonstrativních vyhazovů, a to bezprostředně, bez vlastních štábů.

Nový v představenstvu byl někdejší funkcionář IG-Metall a žurnalista Karl-Heinz Briam, navržený mými předchůdci dozorčí radě a povolaný do představenstva, do funkce ředitele pro pracovní záležitosti, se kterým jsem měl dobrý start, ale také mu bylo zároveň jasné, že jsem v dozorčí radě ctěný a všichni mi důvěřují. Ovšem brzy mě závodní výbor požádal, abych již nepřipomínal, že moje povolání do funkce šéfa VW bylo výsledkem iniciativy jeho předsedy Ehlerse. Nesedělo to do našich politických šablon.

Od prvního dne mého návratu jsem se snažil o zavedení kultury otevřené diskuse. To znamenalo hlubokou změnu. Představenstvo bylo zvyklé na to, že již před zasedáním jeho členové zaujali pozice a vyjednávali kompromisy mezi odbory představenstva, protože po éře Nordhoffa platil ještě stále militaristický princip vedení. Na zasedáních potom vše probíhalo „určeně“, částečně se dá říct, že zapřisáhle, jako na bruselské konferenci ministrů zemědělství. V rámci oddělených odborů představenstva panovala železná disciplína, bez povolení nesměla vyjít ven žádná informace. Teď jsem požadoval, aby byly zváženy všechny argumenty, praktikována svoboda názorů a nenásobeny, nekorigovány anebo sborově nezpívány argumenty ovlivněné faktorem výšky pozice. Pokročili jsme a reálné debaty ukázaly své pozitivní účinky, i když ne přes noc.

Při mých návštěvách filiálek VW na celém světě nám měly být nápomocny také informativní měsíční obědy s „horními sty“ k tomu, abychom našli společnou lidskou řeč a to nejen při coctail prolongé u mě doma v létě a při vánočních posezeních na sklonku roku, konaných vždy ve společnosti dam. Každoroční setkání vedoucích pracovníků koncernu, která se od roku 1986 konala též mimo Německo a společně s dámami, získala mimořádný význam.

Situace u VW v době mého návratu v roce 1982 byla vážná. Po mnoha falešných cestách, i když občas s velikým potleskem, se firma dostala do slepé uličky. K takovéto nesprávné cestě se dají speciálně přiřadit snahy o diverzifikaci, která se stala v sedmdesátých letech v Německu módním trendem. Po pokusu koupit huť Dobrá Vůle (Gute Hoffnung), který díky Bohu ztroskotal, a tak se diverzifikovat v těžkém průmyslu nepodařilo, koupil VW v roce 1979 firmu Triumph-Adler (TA), která byla mezinárodně renomovaným německým výrobcem psacích strojů s ambicemi v elektrotechnice.

Tehdejší mluvčí Německé banky, Wilfried Guth, byl první, kdo poukázal na nebezpečí diverzifikace jako záchranné kotvy[11]: „Ten, kdo si na svou vlajku napíše slovo diverzifikace, dojde nezřídka k poznání, že je příliš těžké podávat v několika úplně nesouvisejících oblastech ty nejvyšší technické a komerční výkony. V konečném důsledku máme možná jeden „prodejní hit“, ale při tom také choré produktové oblasti, které mezi sebou stráví zisky toho prvního. Kromě toho ztratí vedoucí tým sám téměř neodvratně homogenitu; vedle sebe působí specialisté, kteří nemohou doopravdy pochopit oblast činnosti toho druhého.“

Automobilu nebyla tehdy ještě předvídána žádná budoucnost, také politicky měl zlou pověst. U VW chybělo strategické vedení a oduševnělost pro automobil. Především zde chyběl idealismus pionýrské generace, který by nás udělal velkými. Některé hrdé kořeny a jedinečná „nordhoffovská kultura“ s jejím celosvětovým image byla ztracena, i když více na špici než na základně.

S velkými obtížemi se ještě v roce 1981 podařilo dosáhnout pozitivního výsledku a vyplatit skromnou dividendu ve výši pěti marek. Za špatným výsledkem hospodaření v roce 1981 a ještě horším v roce 1982 nebyla na vině jen slabá konjuktura. Jako dalším kritickým závazkem se ukázalo dohodnuté doplnění „smlouvy o podnikových mzdových tarifech“ uzavřené ještě za Schmückera s IG Metall. Sjednané regulace přestávek á la Badensko-Würtenbersko zohlednily de facto již předem třiceti pěti hodinový pracovní týden, který měl později ještě přijít. Sociální smír byl draze vykoupen. Jen v obchodním roce 1981 se tato dohoda postarala o zadlužení v hodnotě jedné miliardy marek. Představenstvo a vedoucí síly klesaly na duchu a neviděly již žádnou perspektivu. Byly v koncích se svou latinou, uvězněny v zemi vysokých nákladů, v Německu.

Neustále inovované „sociální výdobytky“ zanechávaly za sebou stále výraznější brzdnou dráhu. Již přes celé desetiletí nebyly dosaženy žádné významnější pokroky v produktivitě. V době, kdy Toyota v rozmezí deseti let zvýšila svoji produkci o 1,2 milionu automobilů s dodatečnými pěti tisíci zaměstnanci, klesla současně produkce u VW AG o dvě stě čtyřicet pět tisíc vozidel, ale přitom s nárůstem zaměstnanosti o čtyři tisíce spolupracovníků.

Dodatečně dosáhla původní perla koncernu Volkswagen VW v Brazílii, v roce 1981 společně s argentinskými a brazilskými společnostmi zakoupenými krátce před tím od Chryslera, ztráty ve výši pět set třicet devět milionů DM. K tomu byly ještě započteny odpisy jihoamerických finančních investic u VW AG, které činily přes čtyři sta dvacet milionů DM, takže samotné zatížení způsobené našimi jihoamerickými dceřinými společnostmi dosáhlo celkem téměř jedné miliardy marek. Tyto volaly po silných finančních injekcích od mateřské společnosti, které byly potřebné pro jejich přežití, a které dozorčí rada bez velkých debat povolila. To ale stále ještě nestačilo. Triumph-Adler spolykala v tomtéž roce, včetně zřeknutí se podpory a nutných odpisů ze strany VW, dalších téměř osm set milionů DM. V té době činilo výsledné zatížení firmy celkem 1,75 miliardy DM, způsobené výhradně samotnými dceřinými společnostmi, což při obratu koncernu v sumě necelých třicet osm miliard DM odpovídalo kvótě 4,6 procenta.

Toto všechno byla čísla, která jsem přednesl dozorčí radě, vedoucím silám, podnikovým radám, obchodníkům a velmi brzy také všem pracovníkům na podnikovém shromáždění. Všem jsem nalil čistého vína, propagoval jsem program snížení nákladů, jehož realizací jsem pověřil mého kolegu Münznera, který měl velmi dobré vztahy nejen s Briamem, ale také s dozorčí radou. Tento počáteční program pro snížení nákladů měl VW zajistit nezvyklé pokroky v produktivitě práce, které se měly o tři roky později rozplynout v nic, se zavedením třiceti pěti hodinového pracovního týdne při plném vyrovnání ušlé mzdy. V této době dosáhli naši evropští konkurenti výrazného snížení nákladů, obzvláště prodloužením pracovní doby.

Naše americká konkurence produkující v Německu, dosáhla na cestě k zavedení třiceti pěti hodinového pracovního týdne zvýšení produktivity a díky svým továrnám v nízkonákladových zemích, úplného vyrovnání nákladů a ještě i více. Naproti tomu u nás byly stavy pomocných sil v kuchyni, požárníků, a dokonce i sanitám, navyšovány. Početný stav personálu v improduktivní oblasti byl zvyšován paralelně s produktivním personálem.

Jediné, co jsem zde neuvedl, kromě představenstva a dozorčí rady, bylo to, že jsme v roce 1981 díky teoreticky správně uzavřeným obchodům pro pojištění kursu, ztratili v exportu půl miliardy marek. Až do mého návratu to bylo v představenstvu známo jen finančnímu šéfovi. Já jsem byl vždy zastáncem pružné politiky pojištění kursu a vybudování oboustranného kanálu migrace zboží. Tato politika se měla brzy osvědčit obzvláště v následující době devalvace dolaru. Vždy se však opakovaně zapomíná, že jakákoli forma pojištění kursu představuje jistou spekulaci.

Tak trčíme na začátku osmdesátých let v nejnebezpečnější krizi naší historie a kloužeme stále rychleji dolů z kopce; co jsem na veřejnosti úspěšně zahrál. Musel jsem to udělat. Situace byla pro Volkswagen příliš vážná na to, abychom se pokusili docílit pomocí veřejné diskuse ozdravujícího interního tlaku - ačkoliv by to bylo i mně osobně velmi nápomocné. Velmi rychle jste v takových případech médii vyhlášeni za ozdravovatele anebo dokonce za záchrance, což je atribut, kterého jsem se vzdal již u Conti. Nikdy jsem vůči našim zaměstnancům nepoužil argument strachu, nýbrž jsem je neustále střízlivě informoval a současně jsem vždy poukazoval na cesty vedoucí k dalším šancím a dodával jim odvahu.

Na injekci koňské dávky byl pacient, tehdejší číslo pět mezi automobilovými výrobci Evropy, příliš slabý, cena příliš vysoká, hra s ohněm příliš nebezpečná. Již od časů Brouka byla značka Volkswagen celosvětovým pojmem vážnosti. Zvučné značky bez úspěchu ztrácejí přesto velmi rychle svou hodnotu a tím pádem také cenovou úroveň.

Kromě toho nestála IG Metall svou většinou již dlouho na půdě sociálního tržního hospodářství, ale držela se dále křečovitě iluzorních výhod centrálního administrativního hospodářství za údajného prosazování sociální spravedlnosti. Toto platilo zejména pro centrálu IG Metallu s výjimkou tehdejšího šéfa IG Metall, Eugena Loderera, se kterým mě pojil důvěrný vztah ještě z mých začátků v představenstvu VW.

Když jsme zjara roku 1982, kvůli navýšení cen ocele, zvedli jako vedoucí firma na trhu ceny za naše vozidla VW o 3,9 procenta a za modely Audi o 4,3 procenta, vyvolalo to bouřlivé protesty - ale ne u našich obchodníků nebo zákazníků, nýbrž u našich podnikových rad. V Kasselu vyšlo pět tisíc zaměstnanců do ulic, aby za podpory televize protestovalo proti naší cenové politice. To určitě neposloužilo podpoře odbytu a nepřispělo k zajištění pracovních míst.

Tehdy existoval pro německý trh ventil v podobě zvýšení ceny. Při pohledu na společný trh zůstal pro takovou politiku jen omezený čas. Německo se stalo zemí vysokých nákladů a tím pádem také zemí vysokých cen, samozřejmě k veliké radosti naší zahraniční konkurence.

V této existenci ohrožující situaci šlo VW doslova o krk.

Záchranou se měla stát nová strategie:

• Probuzení hrdosti a přesvědčení.

• Koncentrace na automobil, konec diverzifikace.

• Neutralizace smrtící nákladové léčky Německa.

• Zvýšení úsilí v rozvoji, produktech a marketingu.

• Zavedení pravé strategie více značek s Audi jakožto prémiovou značkou.

• Sanace jihoamerických dceřiných společností.

• Očista v Severní Americe.

Okamžitě po mém nástupu jsem zahájil návštěvy našich sedmi fabrik VW a Audi v Německu a našeho montážního podniku v Belgii, který jsme v roce 1970 nedobrovolně

„zdědili“ po našem belgickém importérovi. VW Bruxelles se ukázal později jako „benchmark“, což nepřidalo na oblíbenosti jak našim Belgičanům, tak i mně. V tehdy započatém koncernovém porovnávání byla tato montážní fabrika v mnoha oblastech nejproduktivnější, i když byla určena jako takzvaná „točna“ k vyrovnání objemu výroby Golfu a Passatu, zároveň však byla handicapována tím, že byla sama „zazděna“ v Bruselu. Šéf VW Bruxelles, Louis Frenay, byl stejně tak vynikajícím podnikatelem jako jeho nástupce, Pierre-Alain De Smedt, který získal veliké zásluhy jako pozdější prezident Autolatiny a Seatu předtím, než po mém odchodu opustil koncern Volkswagenu, aby se stal číslem dvě u Renaultu.

Na mou první čtrnáctidenní zámořskou cestu jsem nastoupil v březnu roku 1982. Patřilo vždy k mému obyčeji absolvovat návštěvní cesty sám, bez doprovodu, což bylo více zatěžující, ale současně také zvyšovalo produktivitu. Současně jsem, za globální německý podnik, zastupoval Německo v zahraničí. To nám ukládalo politickou odpovědnost. Musíme udávat kritéria a plnit funkci vzoru (nejen našim vedoucím silám, ale také tomu poslednímu zaměstnanci) to proto, aby byla filozofie podniku vžitá i v nejvzdálenějším koutě naší továrny. Jako exponenti Volkswagenu pracujeme v nebezpečných výškách, které mohou způsobit výškové nemoci vedoucí až k úplné ztrátě reality. Nejdřív jsem si na víkend odskočil do VW Canada, naší nejstarší dceřiné distribuce, která byla založena v roce 1952 Wernerem Jansenem, který byl před válkou vedoucím exportu u Auto Unionu. Potom jsem navštívil „mou“ starou Volkswagen of America (VWoA). V mezidobí opustila Englewood Cliffs v New Jersey a přestěhovala se do Troye, předměstí Detroitu.

Nástupcem mého nástupce, Stuarta Perkinse u VWoA, byl James McLernon. Perkins se mu odmítl podřídit a odešel. McLernon, někdejší uznávaný vedoucí závodu u General Motors, si užíval velké nezávislosti od Wolfsburgu. Poznal jsem v něm typického manažera GM v nejlepším slova smyslu, který se ze všech sil snažil vybudovat podle příkazu koncern firmy Volkswagen v USA. Když ale někdo strávil skoro celý (pracovní) život u GM absolvováním mnohých etáží pod špičkou, sešněrovaný v těsném korzetu a poté se naráz octne

„úplně nahoře“, může se takový příkaz změnit na rizikový pro všechny strany, jak jsem zakrátko zjistil. Odhlížejíc od toho byl tento příkaz již od počátku více než nerealistický, nepromyšlený jak už strategicky, tak i s ohledem na plánování.

Již při mé první jízdě z Wolfsburgu na letiště Braunschweig v Golfu z americké produkce (v USA a Kanadě ho nazývali Rabbit) jsem téměř skončil v příkopu. Jízdní vlastnosti byly tak zamerikanizovány, stejně jako vnitřní výbava. Americkému (GM) vedoucímu týmu byla dána svoboda na

„vylepšení“ Rabbita, na jeho zesouladění tak, jak na to byli celý život zvyklí a jak to odpovídalo filozofii GM. Americký zákazník chtěl s VW koupit přesný opak fádního menu, které mu celý život servíroval Detroit. Když pak dodatečně k tomu neseděla ještě i kvalita, navzdory tomu, že překračovalo tehdejší detroitskou úroveň, můžeme si z toho vyplývající vývoj lehce představit.

Abych pravdě učinil za dost, naše oddělení plánování produktových programů v německé centrále nebralo na obrovský US trh téměř žádný ohled. Proto jsme ze začátku neměli v USA a Kanadě žádný expanzní potenciál, ba právě naopak, stáli jsme spíše před pokračováním fáze kontrakce. Prodej našeho Rabbita se za poslední dva roky snížil na polovinu, takže náš závod ve Westmorelandu, Pensylvánii, nebyl ani zdaleka vytížen a vytvářel nebezpečné ztráty.

K mému zděšení byl ve Sterling Heightsu, předměstí Detroitu, právě dokončen montážní závod stejné velikosti jako Westmoreland a již se nacházel ve fázi spuštění výroby. Nová kapacita o jednom tisíci jednotek za den nebo čtvrt miliónu vozidel ročně byla tím pádem připravena na startovní čáře. Vedoucí produkce jsou samozřejmě zamilováni do svých fabrik. Musejí být. A proto nebylo vůbec jednoduché tento závod ihned uzavřít a nabídnout k prodeji. Našemu americkému šéfovi financí, Ianu Andersonovi, můžeme být vděčni zato, že byl prodej firmě Chrysler úspěšně ukončen se ziskem pro nás. Samozřejmě, že rozhodujícím faktorem bylo také to, že závod byl velmi moderní, tato skutečnost bolela zejména naše techniky.

McLernon mi ještě hrdě ukázal další plánované místo pro třetí „tisícový“ montážní závod VW. Dále jsme si prohlédli tehdejší zkušební dráhu Studebakera, o které bylo také jednáno, na které měla být postavena administrativní budova pro náš US koncern včetně Triumph-Adler. Chtěli jsme nahnat zjevný strach okolní konkurenci, včetně IBM. Strach to bohužel nahnalo jen mně. Okamžitý příkaz k zastavení těchto projektů nebyl, Bohu dík, spojen s vysokými náklady. Těžší to mělo být ve Forth Worthu, v Texasu. Tam byla naše malá „bouda“ na výrobu klimatizací ze dřívějších šedesátých let, kterou tehdy příkladně řídil Gerold Schlager, nahrazena předimenzovanou fabrikou v obrovském areálu, téměř s propojením na letiště. Mezičasem pochopili v Evropě význam klimatizací pro malé automobily. Fort Worth jsme proto později prodali francouzskému Valeo, který byl jedním z našich dodavatelů. Toto byl díl našeho severoamerického snažení o snížení míry investic.

Pro americký dodavatelský průmysl jsme byli příliš malým a nezajímavým zákazníkem. Poprvé jsme to zjistili již v roce 1955, když jsme od Studebakera koupili montážní závod v New Brunswicku, v New Jersey. O několik měsíců později jsme ho museli z důvodu nedostatečné hospodárnosti amerických dodávek opět prodat. Tato zkušenost zjevně upadla v zapomenutí. Naše měnové riziko zůstalo v USA z důvodu nedostatku uspokojivého národního objemu nákupu. Bez ohledu na to jsme si opět troufli udělat krok do USA.

Pro okamžité uzavření Westmorelandu jsem v té době nenašel podporu ani u dozorčí rady, ani v představenstvu anebo u našeho vedoucího týmu. Kromě toho jsem chtěl dát šanci novému Golfu II, jehož výrobu jsme právě připravovali ve Westmorelandu a potom se jednoduše postavit vládnoucí realitě. Fabriky, které jsou těsně před uzavřením, zpravidla dělají netušené pokroky v šetření nákladů. Bohužel ztráty, které zde vznikly nám v následujících letech ukázaly, že jsme byli s ohledem na tehdejší poměry v bezvýchodné situaci.

Proces rozhodování, který měl zpečetit konec Westmorelandu, byl velmi těžký. Závodu ve Westmorelandu jsme se nakonec vzdali v roce 1988. Předtím byl vypracovaný rozsáhlý sociální plán pro postižené zaměstnance. Kromě toho jsme společně s místními úřady pro ně organizovali centra pro zprostředkování práce. Tehdejší guvernér Pensylvánie, Robert P. Casey, mi hned po oficiálním oznámení našeho úmyslu uzavřít fabriku poslal krátký telegram se zprávou: “Plně chápeme Vaše opatření, co pro Vás můžeme udělat?“. Nejdojemněji na mě zapůsobila a zůstala v mé paměti reakce osazenstva. Ještě dlouhé roky jsem dostával dopisy od někdejších zaměstnanců, ve kterých vyjadřovali svou vděčnost za dobré pracovní podmínky a férové zacházení.

Výrobní zařízení byla z Westmorelandu přepravena loděmi do Číny a opět postavena v místě našeho společného podniku v Chang-Chunu. Koneckonců měla ještě v rekordním čase udělat svou práci za více než čtvrt století. Závod samotný byl se ztrátou prodán pensylvánské vládě, která ho dále na leasing pronajala firmě Sony.

Uzavření našich provozoven na US trhu předcházely vážné debaty jak v představenstvu, tak i v naší dozorčí radě, i když s odlišnými podstatami. Především šlo o srovnám s japonskými výrobci automobilů, kteří svého času v USA (na rozdíl od nás nebo od US amerických výrobců) zřizovali jednu fabriku za druhou a silně tlačili na své konkurenty. V době od roku 1982 do roku 1989, kdy Japonci vystavěli v USA osm fabrik, bylo v letech 1987 až 1990 uzavřeno na tomto trhu devět fabrik US výrobců a VW. Japonci dosáhli úspěchu díky svým produktům, které byly přizpůsobeny americkému trhu a svými výrobními systémy zaměřenými na budoucnost téměř takového rozsahu, že byly atraktivní nejen pro lokální dodavatelský průmysl. Začali se tam více usídlovat také japonští dodavatelé.

Od roku 1987 se na severoamerickém trhu přes to všechno i pro nás objevila na horizontu nová šance a to budoucí severoamerická zóna volného obchodu (NAFTA), která měla kromě USA a Kanady zahrnovat také Mexiko. Hned jsme počítali s její včasnou realizací, což by díky naší mexické výrobní provozovně výrazně zlepšilo naši konkurenceschopnost v Severní Americe.

Ještě před Westmorelandem jsme již v roce 1987 uzavřeli naši lisovnu v South Charlestonu, South Carolina, a všechna zařízení jsme přemístili do našeho závodu v Pueble v Mexiku. Tím jsme vytvořili naší mexické dceřiné společnosti, která byla založena v roce 1964 na stanovišti v Xalostocu a v roce 1967 byla přeložena do Puebla, skutečné předpoklady k expanzi.

VW de Mexico bojovala vždy znovu a znovu až do roku 1980 se ztrátami a velmi často byla udržována při životě jen s pomocí přísunu kapitálu od mateřské společnosti. Když musela VW AG v polovině sedmdesátých let, v době, kdy se ještě sama zmítala v těžké krizi, opět přispět několika stovkami miliónů marek z důvodu maxi devalvace pesa v roce 1976, hledal Wolfsburg konečné řešení. Plán, darovat společnost mexické vládě, se nakonec nezrealizoval. Důležité koncese ze strany vlády při zvyšování cen a vyrovnávající bilanci deviz se nakonec postaraly o to, aby VW de Mexico zůstala v koncernu Volkswagen, což nám mělo o několik roků později otevřít nové strategické šance. Tento závod, který byl umístěn na stanovišti s nízkými náklady v severoamerické zóně volného obchodu, byl předurčen pro zásobování US trhu.[12]

Osmdesátá léta probíhala pro naši US americkou organizaci přece jen se zklamáním. Golf II nebyl jednoduše řečeno dostatečně konstruován pro potřeby US zákazníků, a to bylo velmi hořkou zkušeností, protože před dvaceti lety, během doby mého šéfování ve Volkswagenu of America, nám byli Brouci rváni z rukou. Pod vedením nového šéfa VWoA, Noela Philipse, a jeho zástupce Jamese R. Fullera[13] se podařilo předejít tomu nejhoršímu, ale navzdory tomu jsme ztratili exkluzivitu naší obchodní organizace, a to převážně kvůli nedostatku objemu, z hospodářských důvodů. To, co zůstalo, byla jejich skvělá loajalita.

Až Golf III, který byl vybavený pro potřeby amerického trhu, měl po obtížném startu zahájit v roce 1993, za vedení mého nástupce, obrat v trendu na US trhu. Piëch převzal ještě za mých let do svých rukou problémy s kvalitou okamžitě v počátku výroby v Mexiku. S Golfem III začal svůj velmi úspěšný expanzivní vývoj VW de Mexico hned v začátku platnosti smlouvy NAFTA. Teď se vyřešily exporty do USA i naše chronické devizové problémy, protože závod v Pueble dostával ještě stále dodávky z Německa, které až dosud nemohly být vyrovnány exportem motorů do Německa. Tohle jsme mohli někdy předem vyřešit pomocí našich dobrých vztahů s vládou, což byla oblast, kterou mistrně ovládal šéf VW de Mexico, Hans Barschkis. Barschkis, někdejší velitel ponorky, hrál v té době v mnohých ohledech takzvaného německého velvyslance. VW de Mexico vedl od jeho prvního dne až do jeho odchodu do penze v roce 1986.

V prostoru NAFTA jsme tím pádem uspořádali naše podnikové struktury a udělali jsme je konkurenceschopnými. Fungují nezměněně až dodnes. Od začátku existovala také spojnice mezi VW de Mexico a VW do Brasil, která sloužila k výměně komponentů a vozidel. Dnes jsou v Mexiku exkluzivně vyráběny dva modely VW pro světový trh: New Beetle a Jetta. Také to bylo poslední místo, kde ještě v létě roku 2003 vyjel z pásu pra-Brouk. V roce 1972 se nestal jen mistrem světa jako nejvíce vyráběný automobil, který zabral místo Fordu T, ale dosáhl dalšího světového prvenství v délce produkce, která trvala téměř sedmdesát let, kterému zřejmě žádné jiné vozidlo nikdy nevezme. Na druhém místě v tomto hodnocení u VW do Brasil je VW Transportér, který je zde vyráběn již přes padesát let. Třetí místo obsadil Golf I, který je již třicet let vyráběn v Jižní Africe a je zde stále bestsellerem.

VW de Mexico úspěšně zakončil obchodní rok 1981 a zdálo se, že i v roce 1982 je na dobré cestě. Už od šedesátých let byl vedoucím podnikem na mexickém trhu. Proto byla moje tehdejší návštěva v první řadě jen informativní. Konzultace u prezidenta státu a pro nás důležitých ministrů, kteří se též připojili, se staly v těchto zemích rutinní nutností, přičemž v západní Evropě, severní Americe a Japonsku jsme se zpravidla starali „jen“ o trhy.

V Brazílii nenastalo žádné výrazné zlepšení na automobilovém trhu po kritickém recesním a inflačním roce 1981, který uštědřil ránu naší tamější dceřiné společnosti dramatickým propadem výsledků a likvidity. Situace byla vážná. Ale v týmu okolo Wolfganga Sauera, kterého jsem ještě neznal, jsem našel motivované spolupracovníky VW. Sauer byl přeložen z brazilské pobočky firmy Bosch a byl původně určen do předsednictva Audi.

V Brazílii, stejně jako předtím v Mexiku, jsem si všiml něčeho negativního, a to byla nedostatečná „nacionalizace“ vedoucích pozic. Doposud bylo zcela zanedbáno využití ohromného intelektuálního potenciálu těchto obrovských zemí. Ve Wolfsburgu chybělo kromě toho jakékoli plánování rotace personálu pro uskutečnění jedinečné šance dalšího vzdělávání managementu.

Navzdory tomu byli Wolfgang Sauer a také jeho dva předchůdci, Werner P. Schmidt a zakladatel největší zahraniční společnosti VW Wilhelm (Bobby) Schultz-Wenk, bráni a uznáváni jako Brazilci. VW a Brouk byli taktéž vnímáni jako Brazilci. Nakonec zůstaly všechny naše trhy „lokálními“ i navzdory globalizaci.

V Brazílii jsme začali až v roce 1953, dlouho po GM a Fordu, kteří do Brazílie přišli již po první světové válce. Díky Broukovi jsme se přes to velmi rychle stali číslem 1 a zůstali jsme jim bezmála půl století. Brazilský trh se stal nedostupným pro dodavatelský průmysl díky zákonnému nařízení o národním podílu výroby ve výši téměř sto procent a tak nás následovaly firmy od Bosche přes Bentelera, Karmanna, Thyssen Kruppa, Mannesmanna až po Metzlera, abych se zmínil alespoň o některých. Tím pádem byly v Brazílii brzy zastoupeny téměř všechny vývěsní reklamní tabule německého průmyslu. V klíčové roli průmyslu jsme přinesli do země za nulový tarif kapitál a know-how v širokém záběru. Je těžko pochopitelné, že ještě dnes některé politické síly nechtějí uznat tento celosvětově prokazatelný, požehnaný vývoj, který je hnán multikoncerny. Globalizace může díky nové dimenzi technického pokroku více než kdy předtím přispět k blahobytu všech zúčastněných na tomto procesu. Přirozeně, že musí být splněno minimum hospodářsko-politických předpokladů, sociálního míru a základů vzdělanosti, nesmí docházet ke korupci a nehospodárnosti.

V krizovém roce 1981 donutily Sauera státní cenové kontroly a masivní propady zájmu o výrobky ke značné redukci zaměstnanců. Plán sanace přikázaný Schmückerem předpokládal další drastická opatření vedoucí ke snížení nákladů v roce 1982 u VW do Brasil. Všichni vedoucí „kritických“ dceřiných společností museli v měsíční periodě podávat zprávy o výsledcích jejich práce představenstvu ve Wolfsburgu.

V březnu 1979 koupil Volkswagen továrnu na výrobu nákladních vozidel Chrysler v Brazílii. Ta ležela v Anchietu, předměstí São Paulo, přesně naproti naší fabriky. O necelý rok později převzal Volkswagen také argentinské závody Chrysle ru, a tím se stal poprvé v tomto státě producentem osobních vozidel. Krátce předtím sbalil GM v Argentině „kufry“, protože posoudil zdejší politickou situaci jako beznadějnou. Paralelně s naší koupí tamějších závodů Chrysler se začala měnit nálada na pro argentinskou, která přesvědčovala obzvláště evropské investory.

Počátkem osmdesátých let mělo dojít na argentinském automobilovém trhu opět ke dramatickému propadu o více než polovinu. Situace snad nemohla být více těžší a ztrátovější. Náš šéf produkce, Jürgen Berger, zoufale pracoval na vozidle, jehož některé díly musely být importovány z Anglie. Nakonec se podařilo do tohoto (našeho jediného) osobního vozidla zabudovat 1,6 litrový čtyřválcový VW motor (se zadním náhonem!), takže jsme mohli argentinské veřejnosti brzy hrdě představit náš „VW 1500“. Ve skutečnosti se u tohoto auta jednalo o britský Hillman-Minx, který byl dříve u Chrysleru veden pod hrdým jménem „Dodge 1500“. Pro naše obchodníky v této zemi znamenal přinejmenším základ existence. Pracně jsme s pomocí brazilského VW hledali možnosti rozšíření programu.

Pro nás jako nováčka na trhu byla situace v Argentině velmi aktuální, což jsme vůbec nečekali. V první řadě bylo nutné zastavit „krvácení“ a zachránit organizaci prodejců. Kupní síla ve vnitrozemí byla slabá a z důvodů politiky devizového kursu vlády se na exporty nedalo vůbec pomyslet - kromě Brazílie, a to jen s velkými logistickými překážkami. Navzdory tomu jsme se pokoušeli nechat si co největší část našich zaměstnanců. V kapitole „Strategie kooperace“ se ještě k tématu Argentina vrátím.

Mou nejkrásnější vzpomínkou při první návštěvě byl jogging s mladým policistou v překrásných parcích Buenos Aires časně zrána po mém příjezdu. Ulice a stavby tohoto města odrážely toho času blahobyt země, která byla před první světovou válkou pátou nejbohatší zemí na světě.

V Brazílii byla pro nás teď nejnaléhavějším úkolem modernizace branže nákladních vozidel. Na druhé straně ulice od závodu VW v Anchietě, který měl bezmála dimenze Wolfsburgu, jsem potkal v dřívější továrně Chrysleru zkušeného amerického manažera a profesionála v oblasti nákladních vozidel, Dona Danceyho. Od něho jsem se mohl naučit mnoho věcí. Bohudík jsem mohl u Conti nasbírat zkušenosti z průmyslu nákladních vozidel přes obchod s pneumatikami pro nákladní vozidla. Moje vědomosti o produktech, výrobcích, trzích, a to nejdůležitější, o jejich zákaznících, se měly teď ukázat jako velmi prospěšné.

Dancey byl vyveden z míry z návštěvy, která ho zaskočila. Ničemu již nerozuměl - vysoce postavený manažer kvůli němu přicestoval z Wolfsburgu, aby ho přesvědčil, lépe řečeno donutil, aby pro sebe a svůj tým akceptoval bonus ve výši deset tisíc DM za uplynulý obchodní rok, navzdory rekordní ztrátě, z prodeje nákladních vozidel. Někteří, rozmazleni někdejšími úspěchy Brouka, považovali VW ještě stále za zaopatřovací ústav s garancí existence na základě zákona VW.

Mercedes získal v Brazílii, která do dneška nemá téměř žádnou železniční síť, díky svému jakoby monopolu s nákladními vozidly a autobusy, schopnost docílit takových výnosů, aby mohl jednoho dne rozhodně zafinancovat útok na náš obchod s osobními vozidly. Jasnou strategickou úlohu jsem pro nás viděl ve zlomení tohoto monopolu nákladních vozidel. Čestně se přiznávám, že jsem tehdy nemyslel na zisk vedoucí pozice na trhu, leč na vznik „normálního“ konkurenčního prostředí. Na cíl převzít vedoucí pozici na trhu jsme se realističtěji zaměřili až při založení Autolatina. Toho bylo dosaženo o bezmála dvacet let později - obzvláště díky José Ingnacio Lopézovi.

Bylo mi jasné, že se nám nabízela šance díky odvětví výroby nákladních vozidel zakoupeného od Chrysleru. Předtím, než jsme mohli pomocí nákladních vozidel vydělávat peníze, bylo zprvu potřebné předem investovat do zvýšení výkonů. V popředí stálo vystřídání starých benzinových osmiválců a alkoholem poháněných (lihem z cukrové třtiny) nákladních vozidel od Chrysleru, modernějším programem výroby nákladních vozidel. Přitom nám pomohly především naše zkušenosti získané spoluprací s výrobcem nákladních vozidel MAN. Postupně byla modelová paleta nákladních vozidel rozšířena na plně konkurence schopnou nabídku v hmotnostní třídě od šesti do dvaceti šesti tun, přičemž Axel Balk, mladý inženýr z Hannoveru, vyvinul v té době první těžké VW nákladní auto svého života, a to se mělo ukázat mistrovským výkonem.

Stejně tak důležité bylo vybudování exkluzivní obchodní organizace těžkého kalibru pro nákladní vozidla, i když jsme startovali s minimálním podílem na trhu. Dostatečně velký počet úspěšných, a tím pádem také bohatých, VW prodejců nám pomohl od základů vybudovat moderní a působivou exkluzivní prodejní organizaci nákladních vozidel VW. Úspěchy na trhu proti největšímu konkurentovi firmě Mercedes na sebe nenechaly dlouho čekat.

Současně jsme se pokoušeli vybudovat v Severní Americe exportní trh. Proto jsem se ohlásil „cold call“, jak se pěkně říká u Chucka Pigotta, prezidenta firmy Paccar Holding v Seattlu (Peterbilt, Kenworth a časem také DAF). V jeho programu mu chyběla střední třída nákladních vozidel, kterou potřeboval pro své zákazníky, hlavně díky japonské konkurenci, přičemž nám chyběl tržní potenciál. Paccar sice nebyla vždy v USA číslem 1 výroby nákladních vozidel třídy šest až osm, ale až do dnešního dne zůstala číslem 1 alespoň v ziscích. Tento podnik ovládaný rodinou Pigott se měl stát v od roku 1985 až do roku 1995 naším partnerem, a tím také důležitým mostem do budoucnosti. Žel bohu se nám tato kombinace s Paccarem v Brazílii příliš neosvědčila.

Sektoru osobních vozidel se zavedením modelu Santana (třída Passatu) v létě roku 1984 otevřela cesta rozmanitých šancí VW do Brasil. Na jeho platformě byla rozvinuta široká paleta nabídky až po „Gol“ ve třídě Polo, který si dokonce časem našel svou cestu také do Číny. Také Brouk byl v Brazílii stále zachován. Potom, co se jeho výroba v roce 1986, po dvaceti sedmi letech zprvu zastavila, byla na jaře roku 1993, i když jen časově omezeně, opět započata. To se nestalo naposledy, protože Brouk byl součástí nákupního koše pro zjišťování brazilských životních nákladů a vláda nám nabídla trvale pevné výhody.[14]

Při mých, teď již pravidelných cestách do Brazílie, začínal můj den bezprostředně po přistání v továrně. Občas jsem bydlel v laciném hotelu v Anchietě, což bylo velmi nerado viděno, ale každý den mi to ušetřilo dlouhé hodiny pendlování sem a tam mezi fabrikou a centrem města. Číslem jedna programu byl vždy technický rozvoj a dále zkušební jízdy s modely vlastní výroby a s osobními a nákladními vozidly konkurence. Vyplatilo se mi, že jsem si u německého Wehrmachtu udělal řidičák na tanky a nákladní auta.

Jen na okraj bych chtěl vzpomenout, že na programu mé druhé cesty byla návštěva naší farmy hovězího dobytka

„Companhia Vale do Rio Cristalino“ v Paraná, kterou jsem uskutečnil poprvé a naposled. Výrobní areál o velikosti sto čtyřiceti tisíc hektarů, který jsme vedli vzorově, ale vzhledem k naší branži zcela nerealisticky, a to počínaje školou ve středu pralesa a placením přesčasů (!) kovbojům konče. Pod profesionálním vedením diplomovaného zemědělce, který vystudoval švýcarskou Technickou vysokou školu (Eidgenössische Technische Hochschule-ETH) v Curychu, byla věnována veliká pozornost ekologickým aspektům provozu. Farma s jatkami hned vedle, na kterých jsme se společně finančně podíleli s celou řadou známých brazilských podniků, se ukázala finanční katastrofou. Nakonec byla nabídnuta na prodej, což se ukázalo též jako zdlouhavé a také nás to přišlo draho. Z modelového vývoje, který měl snížit daně brazilského státu, se pro nás stal ztrátový obchod ve výšce třímístného milionového čísla. Smlouvy s International Finance Corporation (IFC) nás nechaly v dluzích z největších jatek v Jižní Americe.

Severní a Jižní Amerika zůstaly pro nás i nadále kritickými regiony. Písemná zpráva ze služební cesty, se kterou jsem seznámil své kolegy z představenstva, jim ukázala všechno bez příkras. Bylo to poprvé v historii VW, kdy předseda představenstva po návštěvě dceřiných společností v zahraničí přednesl písemnou zprávu na jednání.

Naše osvojené dítě Triumph-Adler bylo mezi koncernovými společnostmi na americkém kontinentu v akutním nebezpečí. Můj kolega Münzner převzal po svém finančním kolegovi Friedrichu Thomée, po jeho odchodu do penze, vedení dozorčí rady u Triumph-Adlera a statečně se snažil o ozdravení této firmy. Stála nás mezitím o mnoho více než byla její kupní cena šest set padesát milionů DM. Všude jsem v koncernu Volkswagen viděl jen psací stroje TA, což ale bylo jen kapkou v moři.

V tomto oboru jsme neměli vůbec žádnou zkušenost. Chyběl nám jednoduše podnikatelský a technický cit a tím pádem také potřebná soudnost. Ale té měli i u samotného TA příliš málo. Byli v zajetí minulosti a tradic. Bez zohlednění této situace bylo vynakládáno veliké úsilí pro zvýšení prodeje elektronických psacích strojů a byla vytvořena počítačová řada pro multifunkční systémy pracovních míst. Zoufale jsme se pokoušeli dostat firmu do prodeje schopného stavu a zachránit tak pracovní místa.

Nový průmysl budoucnosti na „bázi silikonu“, který zrevolucionizoval svět, průmysl informačních a komunikačních technologií, se vyvinul nejdříve v USA a později v Asii v rámci extrémně specializované dělby práce, o čemž nás denně přesvědčuje každý pohled do našeho notebooku nebo do našich kanceláří. Nevytvořil jen miliony pracovních míst, ale katapultoval přímo celé regiony, světové hospodářství a celý náš život nepřímo do nové dimenze. Základní výzkumy, které tuto technologii umožnily, měly často svůj původ v německých laboratořích; ať už pomyslíme na počítač od Zuse anebo vynález faxovacího přístroje.

Všem nám bylo jasné, že TA musí být prodána, a to čím dříve, tím lépe a za každou cenu, protože i když se naše obraty zvyšovaly, ztráty se neredukovaly. TA bychom prodali i tehdy, kdyby se stala ziskovou. Sířil jsem víru v automobil, v té době určitě nemoderní, a ve shodě s mými kolegy jsem byl proti diverzifikaci anebo dokonce pro vertikalizaci naší výrobní hloubky, to znamená účast nebo převzetí dodavateli nebo prodejci. Velmi brzy bylo vyvěšeno snížení naši výrobní hloubky na našich vlajkách, a to na základě studia předností takové politiky u naší japonské konkurence.

Nechtěli jsme riskovat, že bychom museli zavřít TA s blamáží a tak jsme nechali prodej ještě do roku 1986 na mém příteli Carlovi de Benedettimu, který byl tehdy většinovým akcionářem firmy Olivetti, a zároveň jediným zájemcem o koupi široko daleko. Kupní cena byla jen symbolickou sumou, ale hned jsme museli zaplatit smluvně dojednanou platbu za odkoupení akcií Olivetti v protihodnotě ve výši pět set devadesát pět milionů DM. Nedobrovolně jsme se tím stali díky pětiprocentnímu podílu druhým největším akcionářem Olivetti. V důsledku našich neustálých ztrát a vázanosti managementu nebylo složité objasnit tuto transakci kolegům v představenstvu a dozorčí radě, i když se mi ježily chlupy. Představovala pro nás hospodárné řešení. Také pro Olivetti se tato akvizice ukázala zlým obchodem. Navzdory usilovnému managerovi, Francovi Tatò, který k nám přišel z Itálie do Norimberku, nebylo možné zabránit další křížové cestě TA.

Naše akcie Olivetti vyžadovaly ještě jednou velké vyrovnání hodnot, jak jsme nakonec očekávali. Konečné vyúčtování naši angažovanosti v TA, jak si vzpomínám, bylo se ztrátou v celkové výši dva a půl miliardy DM, což jsme přednesli našim akcionářům na valné hromadě v roce 1987. Naše původně očekávaná druhá opora koncernu nás tím pádem stála více než koupě Seatu a Škody dohromady.

Bohudík měla být podstatná část mého pracovního dne více a více vyplněna strategicky expanzivními a úspěšnými projekty, které přivedly Volkswagen do nové, globální a silné pozice tak, aby byl připraven na svět v počátku jednadvacátého století.

3

Produktová strategie

Volkswagen má v retrospektivě (produktovou) historii, která nemá paralel: po Hitlerovi, po infernu druhé světové války a intermezzu s Američany, obsadili Britové Wolfsburg. Major Ivan Hirst z firmy REME (Royal Electrical and Mechanical Engineers) pod velením plukovníka Charlese Radclyffa zodpovídal za vývoj od roku 1945 do 1949. Hirst objevil Heinricha Nordhoffa, ustanovil ho dne 1. ledna 1948 generálním ředitelem a nechal mu volnou ruku[15]. Tak započala obnova z ruin a výstup nahoru až k symbolu německého hospodářského zázraku. Některé „after-dinner-speech“ jsem uváděl konstatováním, že Volkswagen patří k nejúspěšnějším podnikům světa ... které kdy založily britské ozbrojené síly.

Bez vůle a idealismu poválečných zaměstnanců (na tomto místě si zaslouží vzpomenout Huga Borka, předsedu podnikové rady) by takový vývoj nebyl myslitelný. Borka společně s Nordhoffem spojoval zájem o „jejich“ podnik, kterému patřily všechny priority, a který byl v té době prakticky bez pána, stejně jako sociální angažovanost a vzájemná úcta. V mých nespočetných rozhovorech s Borkem a jeho kolegy bylo diskutováno za éry Nordhoffa jen jedno téma - mimořádné směny. Ctil jsem Borka pro jeho lidskost a obětavost.

Prvním poválečným produktem Třetí říše bylo vozidlo VW KdF-Wagen (vžitý název vozidla; přesný překlad KdF- Wagen: Kraft durch Freude-Wagen: Síla přes radost - vůz, vozidlo). Skýtalo v sobě součet zkušeností jednoho z nejkreativnějších pionýrů automobilové historie první poloviny dvacátého století, Ferdinanda Porscheho z Maffersdorfu (dnes Vratislavice) v Čechách. Jeho vozidlo, které Američani později láskyplně nazvali „Brouk“, interně nazváno „typ 1“, bylo vybaveno dokonce prvky jeho závodního auta Auto Union, tehdejší Formule 1. V Broukovi bylo tolik mladické vitality, že když byla jeho výroba po více než sedmdesáti letech po jeho zrození zastavena - mnozí to až do dneška považují za předčasné rozhodnutí.

Globální úspěch tohoto vozidla je zásluhou podnikatele Heinricha Nordhoffa[16]. Po modelu Ford T byl Brouk druhým „automobilem světa“. Na rozdíl od svého amerického předchůdce znamenal prestiž, byl symbolem pokroku a kvality. Jako vozidlo nezařazené do třídy, oblíbené u chudých i bohatých, získal Brouk to nejvyšší postavení, kterého může automobil dosáhnout: postavení svobody. Jeho tvar, který byl přijímán jako sympatický, byl jedinečný. Žádný jiný automobil se mu nepodobal.

Vítězné tažení Brouka způsobilo, že se jeho vystřídání na trhu stalo otázkou existence. Prognózy jeho vzestupu byly poznamenány skrz naskrz skepsí, protože také vystřídání modelu Ford T v Americe vedlo nejdříve k uzavření výrobních závodů. Mezitím byly vyvinuty nové modely, a to VW- Transporter, který byl derivátem Brouka a VW Karmann Ghia nebo Cabrio. Jednalo se o rozšíření programu na platformě Brouka, odhlížejíc od VW-Transporteru, který vytvořil samostatnou třídu produktů. Vývoj následovníka vozidla s denní produkcí až čtyři tisíce tři sta jednotek znamenal novou dimenzi úkolů kladených v Evropě, a to navíc k tomu pro podnik, který tento jedinečný automobil nezkonstruoval sám. Šlo o rozkvět nebo zkázu.

Nordhoff si byl vědom, že společně s úspěchem roste exponenciálně také riziko. Již v počátečních letech, při produkci s nízkým stavem, křičeli prodejci co nejhlasitěji, že chtějí nové vozidlo: „Čtyři dveře a motor na správném místě!“ Na to ale nebylo peněz. Všechny trendy, které stavěly bezmála dvě desetiletí téměř výlučně na konceptu Brouka, nikdy nepřesvědčily a vždy byly předběhnuty rostoucími prodejními úspěchy Brouka a skončily v lisu na kovový odpad. Typ 3, který byl nakonec začátkem šedesátých let uveden na trh, se umístil těsně nad Broukem, ale jeho koncepce byla taktéž založena na platformě Brouka se všemi, s tím spojenými, nevýhodami a pro zákazníka představoval ne o moc přesvědčivější konvenční variantu karoserie.

Zastával jsem proto názor, že je lepší ještě prozatím vsadit na Brouka a vyčerpat jeho potenciál všemi nástroji marketingu, než se ho snažit předčasně nahradit druhotřídními konstrukcemi vozidel. Podkopaly by jen jeho pozici na trhu bez toho, aniž bychom dosáhli i jen přibližně porovnatelného postavení na trhu.

Na tak dlouhou dobu, jakou jsme mohli v USA garantovat dostatečný růst s Broukem, na tak dlouho, dokonce na celé roky, jsem se zřekl importu Typu 3, což narazilo ve Wolfsburgu na velkou kritiku. Naše americká organizace tím pádem setrvala na optimálních nákladech a vytvořili jsme podle plánu rezervní trh pro očekávané kapacity evropských přebytků. V roce 1971 nám tato funkce ventilu US trhu měla umožnit prodej více než jednoho milionu vozidel VW a rekordní produkci Brouka. To odpovídalo asi jedné třetině celkové výroby VW v Německu.

Detroit naučil amerického zákazníka prestižně smýšlet a to především svou reklamou a modelovou politikou ročních kosmetických změn. V této spojitosti můžeme dokonce hovořit téměř až o konzumním teroru. Kontinuita Brouka (zřeknutím se politiky změn výhradně jen kvůli nim) ho osvobodila od těchto pout a tím vyvolala revoluci, která odlehčila rozpočtu domácností zákazníků.

Brouk, který patřil do nejnižší cenové třídy na trhu, vyvolal nejdříve veliký zájem ve skupině vzdělanějších zákazníků a zákazníků patřících do skupiny s vyššími příjmy[17]. Tím vlastně nabyl vysokou prestiž, což nakonec přitáhlo také nižší skupiny kupujících, a nakonec vedlo k explozi poptávky. Brouk se stal milovaným členem rodiny, který prostě bydlel v garáži.

Když byla pak později nabídnuta v USA první generace malých japonských automobilů, zmizela z trhu díky nedostatečné kvalitě tak rychle, jak přišla. Až druhá vlna měla v sedmdesátých letech podruhé revolucionizovat americký trh automobilů. US američtí výrobci opět nerozpoznali signály trhu a ztratili tak do konce dvacátého století padesát procent domácího trhu v osobních vozidlech. Také v Evropě jsme příliš dlouho ignorovali důvody úspěchu Japonců nebo jsme hovořili především o dumpingu.

1 Jako pětiletý v Zschopau. Vždy jsem se před-stavoval: „Jmenuji se Carl Horst a říkají mi Bubi.“

2 Moje matka mně v pozdním létě 1944 navštívila v Kamenci. Tam jsem sloužil v 18. tankovém záložním a výcvikovém regiment pod plukovníkem von der Deckenem.

3 Werner a Hilde Jacobiovi, kteří si po jejich útěku z Německa vybudovali novou existenci pod jménem Gerber v Montevideu, nás navštívili v roce 1955. Werner Jacobi mi po válce financoval první semestr v Curychu sumou 1.000 švýcarských franků a tím mi otevřel okno do světa a k mé kariéře.

4 Matka a syn, v polovině roku 1946: tehdy bydlela pětičlenná utečenecká rodina v bavorském Sandizellu u Ingolstadtu. Náš třetí byt sestával z jedné víceúčelové místnosti plus kuchyně po dobu čtyř let. Kuchyně byla důležitá, protože moje matka byla vynikající hospodyní a znala všechna tajemství rakouské kuchyně. Když jsme se s otcem na podzim toho roku přestěhovali do Porýní, užívali jsme si bohužel velmi málo z jejího mistrovství.

5 Carl Hahn senior doprovází otce hospodářského zázraku profesora Ludwiga Erharda v roce 1950 na své první motocyklové výstavě.

6 Na Západě první, po válce námi „vyrobený“ DKW z náhradních dílů, se pro nás ukázal spolehlivým „pracovním koněm“. Technický průkaz nám pro něho daroval legendární závodník Tazio Nuvolari. Jeho DKW bylo zničeno při požáru v Modeně.

7 Bili Bernbach, spoluzakladatel »mé« americké reklamní agentury Doyle, Dane and Bernbach (DDB) (tehdy trpaslík v branži s obratem 2,5 miliónů dolarů) se v létě roku 1959 ponořil do světa wolfsburgského VW. Zleva: Helmut Schmitz, pozdější reklamní šéf VW a později zapsaný do Hall of Fame německé reklamy, legendární Bili Bernbach, C.H.H. a Ned Doyle.

8 Čestným hostem na 50. narozeninách Brouka byl britský major Hirst. Jeho jméno nese jedna ulice ve Wolfsburgu. Sehrál klíčovou roli pro VW po kapitulaci. Volkswagen unikl demontáži díky nezájmu britského automobilového průmyslu o Brouka. Usoudili, že je »of no commercial value«.

9 Představení prvního poválečného DKW v ingolstadtských kasematech v červenci 1950: Richard Bruhn, Walter Osswald, senior motoristických žurnalistů, August Horch a můj otec.

10 Heinrich Nordhoff (uprostřed) a Frank Novotný (vpravo) otvírají se mnou v roce 1962 nové obchodní sídlo Volkswagen of America v Englewood Cliffs (N.J.). Nakonec přednesl Nordhoff před zástupci US automobilového průmyslu v Detroitu významný projev, který byl kvůli eskalaci krize s Kubou ještě v noci před vystoupením přepracován Artem Railtonem a mnou.

11 Po mém boku při naši úvodní návštěvě v San Franciscu se směje a září Reynold C. Johnson (ve světlém obleku), náš smluvní velkoobchodník pro Severní Kalifornii. Vedle něj: můj otcovský přítel, velkolepý šéf exportu VW Manuel Hinke (z Peru). Úplně vpravo: Alfred Kalmbach, zodpovědný za oblast USA západně od Mississippi. Karmann Ghia Coupé a Cabrio byli tehdy prodávány z 50 procent v USA. Dnes mají status kultu.

12 Průvodce na cestách: Horst Urban a Helmut Werner (zleva doprava), oba z doby Conti a též Klaus von Dohnanyi, který si již v minulosti udělal jméno u Fordu. Jeho jsem si našel pro dozorčí radu Audi. Von Dohnanyi byl jedním z pionýrů nákupní ofenzívy nových spolkových zemí.

13 – 50. narozeniny Brouka byly oslavovány v roce 1985 ve Wolfsburgu. Zleva: Anton Konrád, Horst Münzner, Louise Piëch, Jutta Münzner, Ferdinand (Ferry) Porsche, moje manželka Marisa, ministerský předseda Dolního Saska Ernst Albrecht, C. H. H. a předseda závodní rady VW Siegfried Ehlers.

14 – 50. milióntý Volkswagen sjel v roce 1987 ve Wolfsburgu z pásu. Šéf závodní rady VW Walter Hiller, později dolnosaský ministr sociálních věcí, mě drží za ruku. Na mé druhé straně: Gerd Ganninger, šéf montáže a Helmut Amtenbrink, ředitel závodu. O 18 let později, v květnu 2005, překročil VW 100. miliónů vozidel.

15 Italský prezident Cossiga a ministr zahraničních věcí Andreotti byli ve Wolfsburgu přijati s nadšením. Je to přece největší „italské město“ severně od Alp.

16 Primátor Werner Schlimme (vlevo) a městský tajemník profesor Dr. Peter Lamberg mi odevzdali listinu čestného občana Wolfsburgu. Za půl století se stal Wolfsburg mým „rodným“ městem.

17 Salvatore Pravata (vpravo) byl v roce 1991 na jedné sobotní směně mým mistrem v hale 54. Na mé druhé straně stojí můj směnový parťák Torsten Jakobs. Oba jsou dodnes mými přáteli. Montoval jsem kabely pro Golf.

Na jedné směně v závodě na výrobu užitkových vozidel v Hannoveru v roce 1983 to byla zadní náprava VW LT. Tehdy jsem byl ještě docela nový ve firmě a můj parťák Hubert Jakubowski mě ze začátku považoval za evangelického biskupa.

18 Někdy byla testována také má praktická zručnost. Například při bodovém sváření v jedné tovární hale naší mexické dceřiné společnosti v roce 1991. Na nedostatek diváků jsem si nemohl nikdy stěžovat.

19 Berlín sehrával ve firemní politice VW vždy svou zvláštní úlohu. Tehdejší starosta Eberhard Diepgen s předsedou dozorčí rady VW Karlem Gustavem Ratjenem a mnou.

20 Šéf spolkových drah Heint Dürr v závodě Volkswagen v roce 1991. Pomocí Dürra se mi podařilo prosadit realizaci plánované koleje pro novou trasu ICE z Berlína přes Wolfsburg. Tak se hlavní město Volkswagenu stalo největším zákazníkem evropské železnice s ICE stanicí.

21 Mí bezpečnostní průvodci byli současně mými sportovními kamarády. Zleva doprava: Helmut Kaussel, Hubert Sprenger, Frank Georg, Peter Stemmler, Michael Landmann, Detlev Stahmer, Hanno Funke, Klaus-Dieter Hoffmann, Klaus Rüger, Michael Neuse, Manfred Kühn, Thomas Krahl, Hans-Jürgen Wehlauer.

Pokles prodeje Brouka v Evropě okolo roku 1960 některé z nás nepřekvapil. Již v roce 1959 jsem jako šéf pobočky Volkswagen of America zahájil profylaktické rozšíření prodejních organizací ze tří set na jeden tisíc prodejců VW, i když teoreticky nebyly k dispozici vůbec žádné kapacity vozidel, což mi dal také Wolfsburg náležitě najevo.

Zdálo se, že jsme trh odhadli realističtěji. Takzvané „šedé importy“ Brouků byly toho pro nás jasným důkazem. V roce 1958 dosáhl VW v USA téměř padesáti procent z celkového počtu povolení k provozu vozidel, a to až sto tisíc. Bez „šedého importu“ z Evropy, díky velkým evropským obchodním partnerům VW, by nás Renault s jeho Dauphine tehdy dokonce předběhl. V hamburském přístavu byly svého času veliké dílny, které sériově vybavovaly evropské Brouky v souladu s americkými specifiky. Tento obchod skončil na jaře roku 1964, krátce po tom, co jsem se vrátil zpět do Evropy.

Wolfsburg nám, šéfům dceřiných společností VW z Kanady (Werner Jansen), Asie, Austrálie/Nového Zélandu a Afriky (Klaus Detlef von Oertzen), Brazílie (Wilhelm Schultz-Wenk) a mně, představil již v roce 1960 pozdější prototyp limuzíny Typu 3. Všichni jsme ho považovali za nic moc, a to dalo vzniknout „tajnému pozdravu“ mezi námi. Werner Jansen podnítil tehdy vývoj Variantu Typu 3 a tím vlastně odstartoval výrobu představitele vozidla, který hraje důležitou roli v programu VW až do dnešního dne.

Po tom, co jsem se vrátil do Evropy, jsem byl stále více a více konfrontován s otázkami vývoje automobilů - kardinální úkol pro šéfa prodeje, protože ten je většinou první, který vyletí, když jsou v produkční politice udělány rozhodující chyby. Porsche tehdy předložila návrh vzduchem chlazeného šestiválcového vozidla s motorem vzadu, které se blížilo ke dnešní třídě Audi A6, které nám doopravdy otevřelo jen malé trhy. Tehdy jsem byl jediný z Wolfsburgu, který hlasoval pro tento vůz, a to nejen proto, že nám mohl být testem pro zavedení nového modelu, ale také proto, protože byl na trhu dostatečně vzdálen Broukovi.

Za mých časů v USA jsem byl fascinován závodním sportem Formule V, jehož přívrženci stále přibývali. Nadšení američtí prodejci VW a oficíři vojenského letectva US až po generála Grisworlda ze Strategie Air Command v Omaze (Nebraska), kteří tehdy našli zálibu v Broukovi, byli otcové této kategorie závodního sportu.[18] V době mé dovolené o Velikonocích v Nassau, Bahamy, jsme byli s mou manželkou také nadšeni jízdou ve Formuli V, i když to nebylo na závodech... V Německu vznikla brzy myšlenka přivést tento populární motoristický sport z USA také na evropský kontinent. V roce 1966 mi dal Nordhoff povolení s rozpočtem sto tisíc DM.

Pomocí Ferryho Porsche a vedoucího závodů Porsche, Hurschke von Hansteina, dobrého přítele, se závodní vozy Formule V přes noc staly cenově výhodnými a celosvětově největší třídou závodních vozů co do počtu. Bylo jich dva tisíce pět set. VW nemohl s tímto vozidlem jednoduše nic ztratit. Celá generace pilotů Formule 1 se v šedesátých a sedmdesátých letech rekrutovala z Formule V. Mezi nimi Lauda, Rosberg, Sheckter, Piquet, Fittipaldi a Mass.

Anton Konrád, šéf PR koncernu Volkswagen, za mého působení jako předsedy představenstva, se stal manažerem této závodní série, která byla nadšeně podporována našimi velkoobchodníky a importéry. Ledy se tím prolomily a VW se poprvé setkal se závodním sportem. Pro mě se tento kruh uzavřel v roce 1990, když jsme oslavovali vítězství Michaela Schumachera v německém mistrovství Formule 3 (s motorem Golfu). Úspěchů VW dosáhl i v rallye sportu, kde paralelně slavila svá vítězství Audi. Formuli 1 jsme se však vždy úspěšně bránili...

Teď ale zpět k samotné produktové politice VW. Po mém návratu v roce 1964 jsem absolutně nesouhlasil s výrobou vozidla, které bylo již vyvinuto a připraveno pro sériovou výrobu, a to EA[19] 97. Bylo vyvinuto opět na platformě Brouka a se svou konvenční karoserií bylo dražší a těžší, než se plánovalo. Tento pokus se mi nezdál vhodný pro vyrovnání úbytků prodeje Brouka. Vůz nebyl vhodný pro účel, pro který byl vymyšlen, a tak jsem se obával, že to zničí naši pověst. Již Typ 3 byl příliš blízký Broukovi, ale EA 97 mu byl ještě bližší. Tuto koncepci jsem proto považoval za smrtelné nebezpečí pro podnik, protože by to mohlo znamenat přiznání blížícího se konce Brouka, což bylo v té době oblíbené téma v tisku.

Horem pádem jsem teď strávil s mými kolegy nezvykle mnoho času „agitací“ proti tomuto autu. V našem Wolfsburgském závodě byla již vyráběna nultá série, která sjížděla z pásu a měla být představena na výstavě automobilů v roce 1965. Má žádost o zastavení projektu byla nakonec schválena Nordhoffem. EA 97 zmizel ze světa po zasedání představenstva v květnu 1965 bez debat, ale za velkého zděšení techniků, kteří měli dlouhou paměť. Vozidla, která byla doposud vyrobena, byla sešrotována. Dozorčí rada vzala toto rozhodnutí na vědomí bez komentáře.

Na rozdíl od Evropy byla naše pozice v Brazílii, kde podíl na trhu činil více než čtyřicet procent, natolik upevněna, že jsem mohl obhájit rozhodnutí, aby Bobby Schultz-Wenk na mou žádost převzal výrobní nástroje a zařízení pro EA 97. Projektu však navzdory tomu stále nesvítila dobrá hvězda. Nákladní loď, která převážela výrobní zařízení se potopila a až po roce byla vyzvednuta ze dna. Protože na brazilském trhu nebyl prodáván Typ 3 a také konkurence byla celkem slabá, mohl EA 97 ještě jít svou cestou, a to obzvláště verze Variant, která byla vyvinuta v Brazílii pod jménem „Brasilia“. V roce 1982 byla jeho výroba zastavena i tady.

Souběžně probíhal vývoj EA 158. Myšlenku vývoje moderního vozidla s motorem o obsahu devět set kubických centimetrů, které by se zařadilo pod Brouka (tehdy se vozidla klasifikovala podle zdvihového objemu kvůli dani z motorových vozidel) jsem nejdříve považoval za úspěšnou. Když jsem ale uslyšel, že se hmotnost nebude pohybovat okolo plánovaných sedmi set padesáti kilogramů (tehdejší hmotnost Brouka), ale že se bude blížit k devíti set kilové hranici, okamžitě jsem se jako šéf prodeje dostavil k Nordhoffovi. Den poté jsem letěl do Jižní Afriky. Po mém návratu zpět jsem se dozvěděl, že mému „informátorovi“, zasloužilému šéfovi našeho oddělení konstrukce prototypů, Rudolfu Ringelovi, byl nařízen odchod do důchodu. Protože měl starost, provinil se proti nepsanému kodexu, podle kterého směl o svém resortu informovat výhradně příslušný člen představenstva. V takových případech nebyla k dispozici žádná odvolací instance, žádná šance na rehabilitaci. Tehdy jsme byli pyramidovou organizací, stejně jako všechny velké podniky, která byla přísně funkčně rozdělena, s hierarchií, která se podobala vojenské struktuře. Oba hlavní technici si na ní vybudovali informační monopol.

Jen o pár měsíců později zastavil VW práce na EA 158 bez jediného povzdechu. Vozidlo překročilo hmotnost devět set kilogramů, a tak explodovaly všechny rozpočty. Tím pádem byl Volkswagen opět odkázaný na Brouka. V polovině roku 1968 bylo na trh uvedeno vozidlo VW 411, které ještě stále vycházelo z konceptu Brouka a kompromisy zatíženého K 70, které „podědilo“ mnoho z NSU (s motorem vepředu a pohonem předních kol), a nepředstavovalo žádnou významnou změnu. Čísla prodeje těchto vozidel sice demonstrovala sílu naší distribuční organizace, ale ani ona ani my jsme z nich nemohli vyžít.

Navzdory tomu, že se po mém návratu z Ameriky opět zvýšila čísla prodeje Brouka, nám bylo jasné, že v případě infarktu prodeje Brouka, který se nedal vyloučit, potřebujeme pro tento nouzový případ novou strategii. Naše mnohokrát opěvované zásuvky zívaly prázdnotou.

Z těchto důvodů byla v místě třecích ploch mezi Nordhoffem a Lotzem vytvořena v roce 1967 komise pro produktové plánování (APP), interně nazývaná též princova garda, podle svého tvůrce Gerharda Prinze.[20] Lotz ho přivedl s sebou, společně se svým příchodem z BBC do VW. Pod vedením Wilfrieda Ulbrichta, který přišel z firmy Krupp, se APP skládala ze zástupců všech obchodních oblastí. Úloha komise spočívala v tom, že měla naplánovat a koordinovat přechod od Brouka k nové, moderní produktové škále výrobků. Šlo přitom o život a smrt VW, protože čas Brouka již skutečně vypršel, i když se nám vždy a opakovaně dařilo ho nějakým způsobem prodloužit.

S ohledem na obtížnost úkolu byla zapojena vícerá vývojová oddělení pro vypracování návrhů konceptů:

• technický vývoj (TE) Volkswagenu ve Wolfsburgu,

• vývoj produktů firmy Auto Union v Ingolstadtu a

• vývoj u Porsche ve Stuttgartu, který se již častěji podílel na vývoji zakázek pro VW

Všechny tři firmy dodávaly rozdílné technické koncepty pro nástupce Brouka, které byly vyvinuty až do stadia prototypu. Přitom APP kontrolovala velmi přísně dodržování technických požadavků, které určovaly všechny charakteristické znaky a požadavky produktu.

Wolfsburgskému vývoji se podařilo pod vedením Hanse- Georga Wenderotha, který přišel krátce předtím z NSU a přinesl novou krev, zbavit se starých stereotypů a jít vstříc novým cestám. Následníka Brouka reprezentovala kompaktní lehká limuzína se zadní kapotou, předním náhonem, příčným motorem a geniálně jednoduchou zadní klikovou nápravou s příčnou torzní tyčí. Klíčovými postavami vývojového týmu VW byl již k inventáři VW (Horch/Audi) patřící Kurt Schwenk, který byl odpovědný za podvozek, také Gerhard Choné a Ekkehard Döhring, odpovědní za vývoj agregátů a podvozku. Oba inženýři, tehdy ještě noví ve firmě, zahynuli při testovacích jízdách v roce 1973.

Navzdory tomu, že byl technický koncept absolutně špičkový, trpěl zpočátku model VW neatraktivním designem. Tento problém měl být, ale brzy vyřešen poté, kdy zakázku na design obdržel Giorgetto Giugiaro. Giugiarovi se podařilo vyvinout tvar karoserie Golfu, který se osvědčil ve své základní koncepci bezmála tři desetiletí pro celou „třídu Golfu“, která z něho vyšla.

Vývojový návrh Auto Unionu se přikláněl k technickému konceptu, který byl v podniku již více méně praktikován, a to přední náhon a podélně namontovaný motor. Oproti předcházejícím sériovým modelům byla nová konstrukce výrazně lehčí a kompaktnější.

EA 266, který byl vyvinut u Porsche pod vedením Ferdinanda Piëcha měl koneckonců stejně jako Brouk několik „unique selling points“, což bylo ceněno hlavně prodejci, ale současně dával příležitost k vášnivým přím, aby přesvědčil, a to nejen mezi vývojáři, protože nabízel konstrukci motoru uprostřed s vodou chlazeným čtyřválcovým řadovým motorem.

V roce 1971, v éře Rudolfa Leidinga, padlo konečně rozhodnutí ve prospěch vývoje VW. Byla to skutečná hodina zrození Golfu. Pomocí něho uskutečnil Volkswagen nevyhnutelný přechod od vzduchem chlazených zadních pohonů k vodou chlazeným předním náhonům. Nad prototypem Auto Unionu vyhrál jen těsně, hlavně proto, že měl příliš konvenční design. Některé jeho elementy přece jen našly svá využití v následovníkovi Brouka, obzvláště vodou chlazený čtyřválcový řadový motor EA 827. Model Audi byl rozvíjen dál pro nejbližší vyšší třídu vozidel a nejdříve byl uveden na trh jako Audi 80, později pak se šikmou zadní částí jako Passat.

Všechny práce na EA 266 od Porsche najednou skončily. Jediný exemplář tohoto typu, který unikl rozválcování tankem Leopard ve vývojovém centru Porsche, na příkaz VW (nejen v Egyptě byla tehdy historie takto vymýcena) naleznete dnes po více než třiceti letech, ještě stále moderně vyhlížející, střídavě v „VW-Austostadt“ a v muzeu automobilů VW ve Wolfsburgu.

Leiding byl neustále skeptický, zda se podaří pomocí jediného modelu vystřídat Brouka a bude zaručeno vytížení obrovských produkčních kapacit na celém světě. Ještě jako šéf Auto Union začal vyvíjet menší, cenově výhodnější vozidlo. Vůz pak přišel na trh pod názvem Audi 50 a Volkswagen Polo. Oba modely vybavené motorem EA 111 od Auto Union pomohly podpořit celosvětovou konkurenceschopnou pozici koncernu Volkswagen. Navzdory očekávání mnohých skeptiků by byl Golf zvládnul roli nástupce Brouka úplně sám. Platforma Golfu byla současně použita u dvousedadlového sportovního automobilu Scirocco, za jehož karoserii vděčíme také Giugiarovi.

Mnohonásobně modernizované řady motorů EA 827 (Passat/Audi) a EA 111 (Audi 50/Polo) z Ingolstadtu, které byly použity v nových modelech, tvoří standardní agregáty koncernu. Do dneška jich bylo vyrobeno nejméně sto miliónů kusů. Konstruktérem těchto náhle úspěšných, prvních vodou chlazených motorů VW, byl Franz Hauk, který byl tehdy odeslán společně s Ludwigem Krausem z Daimler- Benz do Ingolstadtu k Auto Union, jen jeden rok předtím, než jsme koupili tuto firmu. Úplná nová technika, až po blok motoru ze šedé litiny bez magnézia, vyžadovala kompletně nová zařízení fabrik. Samotné investice pro výrobu chladičů v závodě v Hannoveru ve spolupráci s francouzskou firmou Valeo, byly bezpříkladné. Nový produktový program nevyvolal gigantické investice jen u nás, ale také u našich dodavatelů a v naší servisní organizaci.

Vzpomínajíc zpětně, a musíme na to pohlédnout jako na jeden z mnohých zázraků Brouka, si musíme uvědomit, že se podnik a jeho celosvětová organizace s jeho pomocí dostala v roce 1974 k záchrannému „břehu Golfu“, devět roků po ukončení pokusu s následovníkem EA 97. Dokonce jen toto časové rozpětí přesahuje normální cyklus modelu. Současně zobrazuje velikost existenčního rizika v této fázi historie VW, ale také jedinečnou vitalitu Brouka.

Zázrak měl rozdílné kořeny. V první řadě zde byl promyšlený, nezaměnitelný koncept vozidla, jedinečný tvar Brouka, na tu dobu téměř báječná spolehlivost a neustálé zhodnocování produktu až po „super Brouka“ začátkem sedmdesátých let. Last, not least byla tehdejší produktová osobnost, které dosáhl Brouk na trhu. Stal se beztřídním autem, se kterým se mohl nechat vidět každý. Klasifikace podle starých zvyků byla tímto zrušena a naše americká reklamní agentura DDB (Doyle, Dane & Bernbach), která mě následovala do Evropy, a nakonec do celého světa VW, věděla, jak využít všechna esa v rukávu[21]. Samozřejmě, že kromě toho jsme nesměli zapomenout na sílu a ducha našich celosvětových prodejců VW, kteří nám pomohli postavit záchranný můstek.

Jen těžko si můžeme představit, co by se tehdy v kritické fázi zlomu stalo z Volkswagenu bez podpory Audi v Ingolstadtu. Přitom jsme tamější vývojové a výrobní know-how v oblasti předního náhonu a vodou chlazených motorů, vlastně jediné, které jsme v koncernu měli, v roce 1965 téměř o vlas „zlikvidovali“[22]. Bylo to jedním z důvodů pro komplexy zatížené vztahy k jihu, vůči trpaslíku, který pomohl hrdému obru přejít přes propast?

Produktově-strategické smýšlení a jednání Volkswagenu zůstalo věrné novému programu a jeho filozofii až do dnešního dne. Hlavním motivem byla politika „down to earth“, která byla přísně směrována na lukrativní segmenty trhu a očekávání našich zákazníků a méně na slávu anebo módní trendy. Také bez jedinečnosti tvaru Brouka jsme si udrželi exkluzivitu VW na trzích světa. Tehdy jsme ještě nemohli ani tušit, že následovník Brouka koncipovaný našimi inženýry s karoserií od Giugiara pozastaví světový úspěch Brouka, ale také vytvoří novou, samostatnou třídu vozidel, třídu Golf. Dnes, o třicet let později, je rodina Golfu mezitím obohacena o Golf Plus, nezměněnou vůdčí značku ve své třídě na celém světě.

Dalším výsledkem práce nového produktového týmu bylo svého času sportovní vozidlo VW s motorem vepředu a náhonem vzadu, které mělo převodovku připevněnou vzadu na diferenciál, a to z důvodu lepšího rozložení hmotnosti. Tento způsob konstrukce jsem ocenil na konci války, na vozidle Lancia Aprilia s motorem VR-4, které použili k útěku moji rodiče. Bylo to jediné (nepoháněné dřevním plynem) benzínové vozidlo, které mohl můj otec sehnat v té době, těsně před obsazením Saské Kamenice Sověty. Nové sportovní vozidlo VW, které vyvinula Porsche s komponenty VW/Audi, nemělo spatřit světlo světa tak, jak to bylo naplánováno, jako následovník dvousedadlového vozu VW 914/916 (s elektronickým vstřikováním benzínu, s motorem umístěným mezi přední a zadní nápravou, který byl vůbec poprvé použit ve VW 1600LE), ale jako Porsche 924[23]. Vyráběno bylo v závodě Audi v Neckarsulmu.

Naše mise u VW nevypadala, že by lámala nové světové rekordy, i když ty nám ze všech stran padaly do klína. Automobilový svět od nás očekával funkci průkopníka masové motorizace. Pro zákazníka to znamená důvěru k výrobci, bezpečnost v každé dimenzi, spolehlivost, trvanlivost, stálost hodnoty, hospodárnost, servis, komfort, spolehlivou techniku. Harmonie a syntéza těchto parametrů vyvolala průkopnické vývoje, ochranu zdrojů a ekologický pokrok v akceptovatelné relaci nákladů a výnosů. Volkswagen si ponechal svoji exkluzivitu a jedinečnou image i navzdory zjevně konvenčnímu produktovému programu. Zde víme, co máme: poctivý automobil, který běží a běží a běží.

Strategie platformy, která byla nejdříve dvouznačková a později čtyřznačková, dostala koncern Volkswagen do takové pozice, že byl schopen zvládnout trhy a také jejich vždy nově vznikající segmenty a zákoutí. Všem našim značkám je k dispozici variabilní systém sestávající z náprav, převodovek, motorů a modulů, podporovaný globálně činným koncernovým nákupem. Řízená svoboda interního koncernového konkurenčního boje současně podporuje diferenciaci a orientaci příslušných značek: tu je latinský Seat se středomořským charakterem, tam slovanská Škoda, tady Volkswagen ve velkoobjemových segmentech včetně své technické přidané hodnoty, a nakonec Audi v prémiovém segmentu.

Tím jsme již od počátku zabránili tomu, aby se naše značky od sebe odlišovaly jen kosmeticky, jako je to v případě General Motors, kde vedla krátkozraká optimalizace dominantních finančních oblastí k rozsáhlé produktové jednotnosti (až na karoserii) značek. Značky se tím staly bezduchými, s následnými těžkými ztrátami na trhu v poslední čtvrtině dvacátého století. Až v roce 2003 povolil GM divizi Cadillac vlastní technický vývoj, za což může vděčit výhradně novému prezidentovi a šéfovi vývoje u GM, mému příteli Bobu Lutzovi[24]. Úplnou centralizací techniky GM byly sice ušetřeny náklady, ale současně byly ochromeny iniciativy, rozpuštěny a znehodnoceny značky. Přívrženci této filozofie jsou sice ochotní kdykoli investovat jeden tisíc až čtyři tisíce dolarů na vozidlo pro podporu prodeje, ale nepovolí ani sto dolarů na zdokonalení zadní nápravy, kterou by jim v této ceně Evropané pozlatili. Evropští a japonští výrobci a jejich prodejci nemusejí rozprodat většinu svých vozidel přes flotilový, leasingový a nájemní obchod a navzdory tomu získávají v posledních desetiletích neustále nové podíly na trhu.

Vnitřně koncernový konkurenční boj vývoje vozidel, který zdokonalil Piëch, je tou nejtvrdší a nejtransparentnější formou konkurenčního boje, kterou znám. Proto je tempo našeho pokroku tak rychlé. Pohrdáním touto realitou a krátkodobým myšlením nad cenovými akcemi ztratil US automobilový průmysl polovinu domácího trhu s osobními vozidly a nenašel téměř žádné exportní odbytiště, přičemž šly kurzy jeho akcií a bonita k ledu.

Když jsem se v roce 1982 vrátil k VW, byla díky profesorům Ernstovi Fialovi a Ulrichovi Seiffertovi vykonána dnes mezinárodně uznávaná pionýrská práce v oblasti výzkumu pasivní bezpečnosti. Již v roce 1968 jsme se v USA oficiálně zúčastnili vývoje bezpečného vozidla na náklady US automobilového úřadu a tam získali drahocenné poznatky. Tehdy nebylo toto téma v evropských úřadech na denním pořádku, i když počet osob usmrcených při dopravních nehodách byl alarmující.

Ještě před rokem, v roce 1967, jsem povolil Volkswagen of America provést výzkumný úkol pro Cornell University, ve kterém měly být analyzovány následky nehody VW Brouka a jejich výsledky měly být zveřejněny. Projekt u mě zahájil Art Railton. Nebyl to „First“ projekt jen pro Volkswagen, ale pro celou branži. Tehdy na mně zapůsobil známý právní zástupce spotřebitelů v USA, Ralph Nader, obzvláště jeho kniha „Unsafe at any Speed“.

Při vývoji generace Golf III, v polovině osmdesátých let, se téma bezpečnosti dostalo do popředí. Dohodl jsem se ze Seiffertem, že před zákazníky celého světa již nebudeme déle držet za dveřmi přísné předpisy bezpečnosti v silničním provozu, které platily v USA. De facto nás US veřejnost vyzvala prostřednictvím její spotřebitelské organizace k tomu, aby osobní vozidla nesplňovala jen vládní bezpečnostní předpisy o nárazu při třiceti mph, ale vyhověla při čelním nárazu v rychlosti třicet pět mph. Použití airbagů se tím pádem stalo nutností.

Zatímco v Evropě a ve zbytku světa neexistovaly prakticky žádné bezpečnostní standardy pro automobily, v pozici velkovýrobce jsme jako první vydali celosvětově nejpřísnější normy cílené pro všechny naše trhy. Když tedy v roce 1991 přišel na trh Golf III, byl sériově vybaven airbagy a jako první ve své třídě vyhověl čelnímu nárazu při třiceti pěti mph, ale uspěl taktéž v bočním nárazovém testu při třicet tři a půl mph, přičemž byl tento test v USA nařízen pro vozidla jako standardní až o pět let později.

Když mám být na něco pyšný, tak na toto tehdejší rozhodnutí. Konkurenční tlak se postaral v nepředstavitelně krátké době o všeobecné zavedení airbagů u všech masových výrobců. Statisícům lidí to zachránilo život anebo je ochránilo před těžkými následky nehody. Airbagy byly doposud vyhrazeny jen malému počtu vozů vyšší třídy, většinou za příplatek v částce vyšší než dva tisíce DM. Automobilové časopisy jako „auto, motor & sport a ADAC se aktivně a konstruktivně ujaly tohoto tématu, čímž dávaly podněty a poskytovaly transparentní prostředí kupujícímu.

V oblasti bezpečnosti vozidel vyvolal VW revoluci, která byla poháněna jen silou trhu, bez jediného zásahu zákonodárné síly a s tím spojených nákladů, kompromisů a také ztrát. Pokrok v aktivní a pasivní bezpečnosti probíhá mezitím stále rychleji, a to obzvláště díky novým senzorům a výkonnějším počítačům, které již mohou individuálně řídit až deset airbagů v jednom vozidle. Tím jsme ale ještě zdaleka nedosáhli konce technického vývoje, který by vedl k dalšímu úbytku těžkých následků nehod a k dosažení prevence nehodovosti. Neznamená to jen požehnání pro lidi, ale také hospodářský užitek.

V krizových dobách, stejně jako při mém návratu do VW, se vždy vystavujete nebezpečí, že s vaničkou vylijete i dítě. Tak jako u Conti, tak i ve VW jsem zabránil tomu, aby se zbrzdil výzkum a vývoj snížením nákladů. Samozřejmě, že se na našich grémiích vedly vášnivé spory, obzvláště tehdy, když byly technické novinky provázeny i zvýšením nákladů na nové produkty. Jen uvážená strategie nám umožnila v zemi vysokých nákladů, v Německu, podložit naši cenovou hladinu odpovídající užitkovostí pro zákazníka a tím si udržet pověst. Navzdory počtu prodaných kusů, v nichž jsme vedli, kupuje zákazník VW exkluzivitu, a ne žádné krátkodobé módní trendy, které by snížily další prodejní hodnotu jeho vozidla.

Redukce odporu vzduchu byla jedním z „technických pokroků u Audi na jeho cestě k prémiové značce. Inovace orientované na zákazníka, i když jsou spojeny s nákladovým zatížením, vedou zpravidla k přidané hodnotě produktu. V depresivních fázích podniku jsou více než jindy klíčem k úspěchu. Pro mě proto bylo jasno, nacházeli jsme se sice v nákladové tísni, ale bez technických inovací zaměřených na budoucnost bychom se z nich nedostali.

Když jsem nastoupil do úřadu, tak se mi díky produktové politice nabízely dokonce překvapivé možnosti výrazných úspor investičních a nákladových prostředků, které by současně umožnily dramatický vzestup obratu, výnosu a podílu na trhu. Last, not least by vytvořily nová pracovní místa.

Taková byla situace. Druhá generace Golfu byla v roce 1982 rok před zavedením na trh. Proto byl ke schválení připraven také Golf II Cabrio. Rozpočtová suma investic, která byla pro tento účel vyčleněna, by vyhnala cenu tohoto vozidla dramaticky nahoru. Obhajoval jsem proto zachování Golfu I Cabrio i navzdory tomu, že nový Golf pod vedením našeho šéfa inženýra VW - Wolfganga Linckeho, značně převyšoval komfortem i technikou svého předchůdce. Riziko mého návrhu nebylo touto myšlenkou ještě zažehnáno. Takový krok kromě toho absolutně neodpovídal rutinnímu smýšlení v našem průmyslu. Toto všechno vedlo k prognózám, které převedly automaticky a výhradně na mě celou odpovědnost za očekávaný propad prodejů Golf Cabrio.

Stál jsem sám proti řadě všech odborných odvětví. Bohudík pro mě, ale ještě více pro podnik a firmu Karmamn, se nám mělo podařit prodloužit produkci tohoto vyzrálého vozidla, které již bylo v našich knihách odepsáno, ještě o celé desetiletí za výborných výnosů a množství ušetřeného kapitálu. Dosáhli jsme doposud nepoznaných velikostí prodejních čísel. Naše Cabrio se stalo celosvětově nejprodávanějším, i když jsem měl stále ještě pocit, že bychom mohli dosáhnout ještě vyšších čísel[25]. Totéž platilo i pro derivát Golfu, oblíbeném dítěti kolegy Fialy, který svým vývojem daleko předběhl svou dobu, vzhledem terénního auta. Za tu dobu celkově naše distribuční organizace mohutně vzrostla, i když jsme se nemohli spokojit „s málem“. Zase na straně druhé je třeba říci, že svůj tým netřeba přetěžovat.

Uvedení nového vozidla na trh je vždy spojeno s určitým druhem atentismu (opak aktivismu, vyčkávání na vhodný okamžik, pozorování, pojem z hospodářské vědy - pozn. překl.), který je spojen s finančními pomocemi a cenově výhodnými speciálními modely. Tak to bylo i u Golfu I. Dokonce předpokládám, že jsem tuto mistrovskou taktiku vymyslel současně se světovou produkcí Brouka v roce 1972, v době, kdy jsem byl v představenstvu. Bohužel se vše nedá patentovat.

Při plánovaném zahájení výběhového prodeje Golfu I jsem zjistil, že Golf GTI, který svého času vytvořili inženýři a náš šéf PR, Anton Konrad, se etabloval v nové třídě sportovních vozidel, dosahoval s výrazným odstupem těch nejvyšších marží. Právě proto jsme zkonstruovali zvláštní výběhový model GTI za výhodnou cenu, který nade všechna očekávání přitáhl zákazníky. Poptávka stoupla tak razantně, že jsme začali mít problémy se zásobováním od našich subdodavatelů z důvodu nedostatečných kapacit. Nic hezčího si u výběhovém modelu asi nemůžeme představit. Současně jsme vytvořili ty nejlepší podmínky pro dobrý start nového Golfu II. Navzdory tomu, že bylo již skoro pozdě, přesvědčili jsme designéry o nutnosti změny vzhledu C sloupku. Někteří žurnalisté se se mnou tehdy vsadili, že Golf II nevydrží na trhu déle než čtyři roky, ale on se stal velmi úspěšným stejně jako jeho předchůdce. Za devět roků bylo vyrobeno 6,8 miliónů vozidel Golf I. Jeho nástupce zvládl 6,3 miliónů jednotek již za osm roků.

V oblasti vývoje motorů jsme stáli před celou řadou důležitých, ale také kapitálově náročných úkolů. Poté, kdy VW již dominoval v sektoru dieselových osobních vozidel, následovala dieselová (Audi) a benzinová technika s přímým vstřikováním (VW), a to VR6 válec u VW, V6 a V8 válec u Audi, benzínové a dieselové motory s turbodmychadlem a také čtyř a pěti ventilová technika. Toto všechno byly konstrukce, které jsme uvedli na trh tak, jak to od nás bylo očekáváno. K tomu byl přidán pohon všech kol u VW, zavedeny lehké konstrukce (výroba klikové skříně z hliníku), opatření vedoucí ke zlepšení bezpečnosti vozidla, elektronická diagnostika vozidel[26] a řízení dopravy, stejně jako mnoho dalších.

Šlo také o strategický rozvoj vedoucí pozice Golfu. Již v roce 1987 jsme společně s Boschem vyvinuli kombinovaný hybridní pohon a poprvé ho vyzkoušeli v Golfu. Šestiválcová motorizace, jako první ve své třídě a praktický test s dvaceti hybridními Golfy v Curychu, provedený civilními řidiči v létech 1991 až 1993 přišel až později. To, jak jsme již tehdy předběhli s touto kombinací benzínového motoru a elektromotoru vývoj, nám o dvě desetiletí později demonstruje bouřlivá poptávka po hybridních vozidlech na US trhu, ze které profitují téměř výhradně japonští výrobci, především Toyota.

VW jsme se také zavčas snažili o vybudování a rozvoj pozic v segmentech trhu, ve kterých jsme nebyli vůbec zastoupeni, anebo jen slabě. Široký prostor působnosti nám vytvořila spolehlivost a vylepšení našich vozidel a také optimalizace jejich nákladů na ujetý kilometr. K tomu patřily mimo jiné také výhodnější klasifikace pojištění, které vyžadovaly užší spolupráci mezi konstruktéry, servisem a dodavateli náhradních dílů. Kromě toho jsme se intenzivně zaobírali projekty, které se zdály na první pohled spíše okrajové, jako byly velikosti mezer, „úklidové“ práce v prostoru motoru (odstranění chaoticky nalepených štítků, instalace kabelů a vedení) až konečně po zakrytí motorového prostoru, které bylo prakticky totální. Všechna tato zlepšení, která se jevila vedlejšími, tvořila důležitou část kvality, ale také kvalitu samotnou.

Díky oběma dvěma novým značkám Seat a Škoda se nám podařilo lépe proniknout do nižších cenových tříd, kterých jsme předtím vůbec nemohli dosáhnout. Na základě své přidané hodnoty, která se odvozuje od objektivní a subjektivní přidané hodnoty ve vztahu k zákazníkovi, se VW neustále cenově nacházel v horní části příslušného trhového segmentu. Pod Golfem a Polem se ale nacházelo pole neorané, hlavně ve středomořské oblasti, ale také v Jižní Americe, kde jsme měli a máme ještě co dohánět. Téměř polovinu celkového trhu tady obsazují vozidla nižší třídy. Nakonec nesmíme též zapomenout na Čínu, Asii všeobecně a ani na střední Evropu.

Právě v chudších zemích, jako třeba v Brazílii, chyběla v nabídce výrobců automobilů malá vozidla celá desetiletí. Gol, malé vozidlo ve třídě Polo, který byl zkonstruován na zkrácené jednotné platformě Santany, se měl stát v polovině osmdesátých let prvním krokem správným směrem. Časem se dostává VW Fox, který byl taktéž tajně zkonstruován a vyráběn v Brazílii, na evropský trh, aby si ho podmanil v segmentu nejmenších vozidel. Tento segment, pod velikostí Póla, patří na mnohých trzích, včetně Japonska, k těm největším. Fox bude prodáván také v Číně.

Evropě nám Seat se svojí Marbellou, která je derivátem Fiatu Pandy, otevřel nový segment trhu. Za pomocí nových stanovišť ve Španělsku a střední Evropě jsme měli nákladovou základnu pro průnik do této spodní cenové třídy. Přestěhování výroby Póla do španělské fabriky Seatu v Pamploně nám kromě jiného umožnilo opětovné dosažení zisků v této třídě vozidel bez toho, abychom se tohoto segmentu museli vzdát.

Jakmile jsme v některém relativně velikém segmentu vozidel několikrát zastoupeni našimi značkami, vede to často k mylné představě, že jsme kanibaly. Na každý segment je přitom nesprávně nahlíženo jako na monolitní homogenní blok. Opak je ale pravdou a přesně tady začíná víceznačková politika. Tuto zbraň ale musíte umět ovládat.

Přijde na to, abyste dali značkám výraznou, nezaměnitelnou identitu, která je cenově a politicky podložena. Kvůli rostoucí mnohovrstvosti našich trhů a jejich segmentů a koutků, které jsou také vyjádřeny v rozdílných cenových relacích v rámci jednoho segmentu, je dokonce stále nemožnější je vyčerpat pomocí variant modelu jen jedné jediné značky. Přesně tak, jak nabízí restaurace McDonalďs kvalitu na úrovni její cenové skupiny, je stejně tak kvalita považována za samozřejmost v luxusní restauraci. Nikdo by ale nikdy nepřišel s nápadem spojit obě značky, obě cenové třídy, z důvodů racionalizace. Takto „zředěné“ by byly nakonec bytostně ohroženy a ve jmenovaném případě by je to zničilo. Tržní hodnotu, která se skládá z produktové, kvalitativní a značkové politiky, určuje výška ceny a rozsah akceptovatelnosti v příslušném konkurenčním prostředí v rámci segmentu až po velkoobchodní cenu. Vypadá to tak, že na to u automobilů někteří zapomněli.

Tvorba cen se přitom nezakládá jen na interních nákladových kalkulacích, které nejsou pro trh vůbec zajímavé. Obzvláště u firmy produkující více značek určuje komplexní politika produktu, ceny a postavení, celkový úspěch penetrace trhu. Přitom platí vyhýbat se substitucím, věrohodně řídit podsegmenty a také je optimálně finančně využívat. V případě koncernu Volkswagen je značkám Seat a Škoda přisouzena velmi důležitá a překvapivá úloha v tomto koncertu, a to v konkurenci se všemi konkurenty, kteří leží cenové pod VW. Současně můžou obě značky využít důležitou testovací funkci na trhu v rámci koncernu, která snižuje riziko.

Jako výrobce automobilů neseme s našim portfoliem produktů a cenovou politikou také odpovědnost za budoucnost nesčetného množství soukromých prodejců na celém světě, kteří věnují svůj kapitál, personál a podnikatelskou sílu nám, a to často i v celém pracovním životě, přičemž není výjimečné, že i přes celé generace.

Až do druhé poloviny osmdesátých let měly Audi a VW v segmentu Passat/Audi 80/90 společnou platformu.[27] Leiding elegantně zmodifikoval v roce 1973 platformu a karoserii Audi pro VW Passat díky Giugiarovi za pomoci hatchbacku s minimem investic a času. To, co bylo pro VW na začátku sedmdesátých let, v časech ropné krize, záchranou, se v roce 1986, v rámci našeho cíle udělat z Audi noblesní značku, ukázalo jako nepoužitelné. Modely VW a Audi se v tom stejném prostoru zastupovaly a omezovaly sebe sama v jejich cenové politice a profilaci na trhu díky velké podobnosti. Také proto jsem dal podnět k oddělení platforem, abych umožnil důvěryhodnou diferenciaci a cenovou politiku VW a Audi.

Audi zůstala u podélného uložení motoru, přičemž měl VW Passat, tak jako je tomu u Golfu a Pola, přijmout mnou navrhnutý koncept příčně uloženého motoru. Předností této konstrukce byla především velká využitelnost prostoru.

Rozdělení Passatu a Audi 80/90 znamenalo tu největší možnou svobodu pro kreativitu techniků obou značek bez zatěžujících nákladových nevýhod z menších sérií. Tyto jsme redukovali tím, že jsme se snažili o „vertikální“ použití stejných dílů mezi Golfem a Passatem. Najednou se nám to podařilo s více než dvaceti pěti procenty. K tomu se ale přidaly dramatické investice, při přestavbě výroby a u našich dodavatelů, které vedly k intenzívním diskusím v představenstvu ještě dříve, než jsem je mohl prosadit. Tehdy jsme vycházeli z toho, že tyto investice budou jednorázové.

Trh naši politiku okamžitě odměnil, což nám potvrdila prodejní čísla Passatu a Audi. Audi si teď mohla dovolit nákladnou platformu odpovídající její třídě. Tím jsme vytvořili hodnověrnou alternativu k příslušným konkurenčním vozidlům od Daimlera nebo BMW.

Okamžitě po mém vyloučení z VW, bylo oddělení platforem obou konstrukčních řad Passat a Audi 80 (dnes Audi A4) navráceno zpět, aby mohlo být opět obnoveno, jen o jednu generaci vozidel později. Astronomicky drahé

kličkování pro opakované potvrzení mé teorie v praxi. Není možné současně s jen jednou platformou zvítězit proti BMW a Daimleru, stejně jako všem ostatním konkurentům VW.

Ve fázi vývoje nové generace Passatu jsem měl problémy s akceptováním nově představené verze designu budoucího špičkového modelu VW. Tehdy jsme ještě v této velikostní třídě nebyli dostatečně zkušení.

Hned na to bylo rozhodnuto o vybudování našich designových kapacit (kvalitativně, kvantitativně a geograficky. Kromě toho Audi přesídlila i do Mnichova) Schwabingu, VW do Düsseldorfu a Barcelony. Obě značky kromě toho otevřely společné designové centrum v Simi Valley, v blízkosti Los Angeles. Následovaly mnohé další lokality, protože i nové značky dostaly svá vlastní designové centra, stejně tak, jako naše fabriky v Číně, Mexiku a Brazílii. Prvním plodem našeho losangeleského designu byla studie „New Beetle“. Při příležitosti mého odskočení si do Kalifornie, v létě roku 1992, jsem využil příležitosti prohlédnout si, tehdy ještě „přísně tajný“ koncept vozidla a ten na mne zapůsobil. Láska k Beetle, jak se zdálo, v Americe nevychladla, a to obzvláště u mládeže. Proto mě, jako světového mistra v prodeji Brouka, myšlenka na něho pronásledovala. Původně bylo vozidlo zkonstruováno nadšenými designéry Audi ze Simi Valley na platformě Pola. Koncept byl později akceptován Piëchem, který ho dobře přenesl na platformu Golfu.

Naštěstí jsem u Giorgetta Giugiara, se kterým jsem se přátelil od doby vývoje Golfu I a jehož originální nákres Golfu I visí v mé kanceláři, uviděl na Ženevském salonu v roce 1983 vozidlo třídy Passat s příčně zabudovaným motorem. Vůz vystavený pod názvem „Orca“, který jsme od něho zakoupili, byl perfektním automobilem, který technicky a stylově odpovídal mým představám o budoucím Passatu. Pro náš tým VW nebyl tento krok zcela jistě lehce stravitelným. Nový Passat byl vynikajícím úspěchem a tisk ho oslavoval jako „skutečný zázrak v prostoru“. Časopis „auto, motor & sport“ ho tehdy tituloval jako: „Materiálem vytvořené prostory“. O překrývání s Audi již nemohlo být ani řeči.

Ještě před mým návratem k VW, na podzim roku 1981, představil VW tisku tehdy nové Polo, takřka před mým letním domem na Sardinii, v hotelu „Cala di Volpe“. Představenstvo a někteří členové závodní rady přicestovali na Sardinii, kde jsme právě trávili naši podzimní dovolenou. Chyběl jen Toni Schmücker, protože v té době byl nemocen po prodělaném infarktu. Staří kolegové mně náhodou potkali a pozvali mou ženu a mě k nim. Při tom jsem diskutoval s kolegou Fialou, který byl odpovědný za vývoj koncernu VW, o nutnosti konstrukce šestiválcového motoru pro Volkswagen. Proč by si neměl řidič Golfu užívat to, co bylo pro motocyklistu již dávno samozřejmostí? Neuvedli by Japonci již tak či tak a co nevidět takový motor ve třídě Golfu? Bohudík nebyl a není to tento případ ani o dvacet let později. Dosud jsme v této třídě jediní s šestiválcovou motorizací.

Po mém návratu k VW bylo toto téma ihned otevřeno. Šlo o politiku motorů pro naši střední třídu. Piëch zkonstruoval pětiválcový motor, který byl mimořádně výkonný a s turbodmychadlem se úspěšně osvědčil v rallye sportu. K mé radosti použil také náš první dieselový motor s přímým vstřikováním a také první benzínový motor s pěti ventily na válec.

Ted’ jsme ale potřebovali spolehlivý, konkurence schopný šestiválcový program, který by odpovídal naší velikosti, našim expanzivním úmyslům a naší produktové strategii, a stejně tak samozřejmě nárokům našich (také potencionálních) zákazníků. Měl být vhodný obzvláště pro příčnou konstrukci. Náš pětiválcový agregát byl pro to příliš dlouhý. Koneckonců již měli evropští a japonští konkurenti šestiválcové hnací jednotky od třídy Passatu výše, většinou dokonce vícero šestiválcových konstrukčních řad, i když často zastaralých.

Ještěže pro US automobily čtyřválcová motorizace této třídy dočasně nevyhynula.

Proto jsme nechali ve druhé polovině osmdesátých let, v době tvrdé konkurence, vyvinout pro koncern ve Wolfsburgu a Ingolstadtu paralelně dva šestiválce s velmi odlišnou koncepcí. Výsledky, které se dostavily, byly pro obě značky natolik slibné do budoucna, že jsem komisi produktové strategie (PSK) a mým kolegům v představenstvu navrhl, aby byla povolena výroba obou konstrukcí. Tato dvojitá strategie znamenala pro tehdejší smýšlení v koncernu Volkswagen úplně nový svět. Kromě toho vyvolala značné investice. Oba motory se ideálně doplňovaly, a co se týká konstrukčních principů příčného uložení u VW a podélného uložení u Audi, tak nemohly sedět dokonaleji.

Motor VR6, zkonstruovaný Petem Hofbauerem pod vedením Ernsta Fialy pro VW, byl sériově montován od roku 1991 do Passatu a Golfu. Se svým malým úhlem rozevření válců o velikosti patnácti stupňů je neporazitelně zkrácen, téměř jako řadový motor, tento V-motor je bezkonkurenčně úzký. Stejně jako konvenční V-motory si vystačí s jednou hlavou válců. Tím vytváří excelentní základ pro stavebnicový systém od tří válců, který je obzvláště vhodný pro příčné uložení do vozidel VW, kde šetří a zároveň vytváří dostatečný prostor. Dokonce i u malého vozidla vybaveného VR motorem vznikne více prostoru pro deformační zónu vpředu a tím je dopomoženo optimalizace bezpečnosti našich vozidel.

Jedním z prvních velkých zákazníků VR6, později přejmenovaný jako V6, byl mimochodem Daimler-Benz, pro kterého geniální Maybach již v roce 1887 zkonstruoval dvouválcový motor do „V“ s podobně malým úhlem.

Po mém odchodu do penze vznikly odvozením z VR6 prostorově úsporné hnací jednotky s pěti, osmi, deseti, dvanácti a šestnácti válci. Jejich výrobní náklady jsou díky použití velkého množství stejných dílů relativně příznivé.

V době tehdejších konkurenčních poměrů se mi zdálo, že horní hranicí pro VW je šestiválcová motorizace až k Polu.

V Audi jsem souhlasil s konceptem podélně uloženého motoru jako top motorizací s V8, který byl výhodně sestaven z konstrukčních dílů odvozených od standardního motoru 827 a mohl být doplněn na stejné bázi motorem V6. Podélně uložený V-motor pomohl díky zkrácené délce šetřit prostor, takže již od počátku tohoto konceptu byly dány bezpečnostní rezervy. Motor V8 byl jen zdánlivě běžným agregátem. Ve skutečnosti se jednalo o mimořádně lehkého a kompaktního siláka, který neměl žádné dětské nemoci.

Kromě toho jsem se zaobíral také variantami motoru

„směrem dolů“, přičemž nešlo jen o odvozeniny ze tříválcového motoru našich standardních motorů 111 a 827. Na můj popud jsme vyvinuli ve Wolfsburgu 0,8 litrový čtyřválcový motor, který měl být strategickou rezervou pro malá vozidla.

Druhá velká proměna platformy byla započata velmi brzy po našem úspěšném Transportéru. Svými zadními motory tvořil vlastní produktovou rodinu, která byla odvozena ještě od Brouka, což se časem ukázalo jako stále dražší a neuspokojivé. Nevýhodou kompaktního Transportéru byl vzadu ležící hnací blok, který snižoval jeho hodnotu užitkového vozidla a způsoboval problémy při nakládce a vyložení nákladu. Tyto problémy ho naopak zvýhodňovaly díky jeho kompaktnosti tehdy, když byl využíván jako osobní transportér. Já osobně jsem od dob mého pobytu v USA nadšeným řidičem transportéru VW a tentýž názor se mnou sdílí také má rodina.

Když jsme začátkem šedesátých let v USA s naším transportérem již nestačili držet krok s novou národní konkurencí na trhu, napadlo mě jako cílovou skupinu oslovit rodiny, především však americké ženy v domácnostech na předměstích. Z přetěžovaného nákladního transportéru, který nezvládal tvrdé komerční využití v USA, se stal spolehlivý rodinný bus. Naše průměrné zisky za lépe vybavené vozidlo stouply, jeho provozní a reklamační náklady šly dolů. Úspěch se dostavil skoro přes noc a pomohl nám překonat krizi tohoto typu, která nastala v USA v roce 1961.

V Evropě se podařilo až o třicet let později získat rodiny pro tyto kategorie vozidel. V sedmdesátých letech jsme měli co dělat s prodejem našich vozů „station“, jako byl VW Variant, rodinám. Tvar karoserie vozidla příliš trpěl vzhledem auta pro malíře pokojů. Toto téma je dnes již bezpředmětné. Právě naopak - dlouhé roky se prodávají stále častěji VW Variant nebo Audi Avant více než limuzíny.

V USA byla již před léty vytlačena osobní vozidla lehkými užitkovými automobily, které se staly nejpoužívanějšími vozidly. Příčinou jsou na jedné straně stále oblíbenější pick-upy, nejmenší vozidla s otevřenou ložnou plochou, na druhé straně takzvané Sport Utility Vehicles (SUV). Přitom se jedná o vozidla terénní, která byla často odvozena od pick-upů a stále více přesvědčují svým designem než technickým konceptem.

V dalším vývoji našich transportérů jsme si stáli stejně, jako svého času při přechodu z Brouka na Golf, před jedinou zásadní změnou konceptu, ze zadního na přední pohon. V každém případě byly náklady na vývoj vozidla, jehož spektrum nabídky mělo sahat od moderního užitkového vozidla nejrozličnějších variant až po osobní transportér, který se podobá limuzíně, o mnoho vyšší než u „čistého“ osobního vozidla.

Stále vzpomínám na nespočetná setkání se spolupracovníky z našeho závodu na výrobu užitkových vozidel v Hannoveru, pod vedením Karla Nachbara, na testovací dráze v blízkosti Wolfsburgu, kde jsme zkoušeli jízdní vlastnosti prototypu. Přitom se ukázalo, že dokázat to, aby mělo užitkové vozidlo (teď již s předním náhonem) jízdní vlastnosti osobního vozidla, ať už prázdné nebo s nákladem, je všechno ostatní, jen ne jednoduché. Nakonec naši inženýři přesvědčivě zvládli i tuto úlohu.

Výsledek pak nenechal na sebe dlouho čekat. T4 dosáhl životního cyklu v trvání čtrnácti let. Jeho koncept točnice, motoru vpředu a náhonu předních kol, stejně jako dva různé rozvory, umožnily vytvořit o mnoho rozšířenější nabídkovou škálu. Motorizace byla nabízena se čtyř, pěti a šestiválcovými motory, stejně jako náhon na všechna čtyři kola. Když se dnes podíváme na nový transportér T5, nezbyde nám nic jiného než konstatovat, že se přestavba výborně podařila.

Sám ale musím přiznat, že na mě osobně velice těžko dopadl přechod od motorů umístěných v zadní části, a to nejen kvůli vysokým nákladům na přestavbu. Ztratili jsme tím

„unique selling point“. Proti své vůli jsem se sklonil před vykalkulovanou realitou, obzvláště s ohledem na naši lokalitu s nejvyššími náklady v Hannoveru. Jen díky naší politice ve střední Evropě a druhému evropskému výrobci užitkových vozidel VW v Poznani, který má mezitím již čtyři závody, se uvolnila situace v problematice výroby transportérů.

Zaměření se na vývoj vozidel neznamenalo v žádném případě jen „stále více, stále rychleji, stále výše“. Byli jsme si vědomi i našich společenských a ekologických úkolů. Alternativní koncepty pohonů počínaje bio-dieselem až po hybridní vozidla patřily k naší práci stejně tak, jako recyklace starých vozidel, použití výrobních technologií chránících životní prostředí anebo práce na prototypech budoucnosti pod třídou Polo, které byly připravovány na výstavy automobilů pro testování reakcí publika. Náš technický vývoj představil první návrhy dvousedadlového Pola. Zde jsme byli také na dobré cestě. Nakonec jsme v roce 1988 vstoupili do oblasti městských dodávkových vozidel se třemi značkami.

Velmi nutně jsme potřebovali jednat ve třídě nižší než Polo, protože Marbella, tedy Fiat Panda, byla u Seatu už zastaralá. Naše úsilí a taktéž naše první kroky do segmentu velkých pick-upů a velkoprostorových limuzín, které slibovaly úspěch v tomto segmentu při hledání vývojového následníka jsou popsány v kapitole „Kooperační strategie“. Naším pravidlem se přitom stalo dělení rizika pomocí strategických partnerství.

V automobilovém průmyslu se jednou udělané produktové rozhodnutí ukáže jako správné až o mnoho let později, často za velmi změněných konkurenčních tržních podmínek. Před koncem životního cyklu produktu ještě nevíme, zda bude možné počítat s pozitivní bilancí po proinvestovaných milionech. Proto tvoří kvalita a časový sled produktové strategie vlastní jádro úspěchu podniku. Přání a potřeby zákazníků našich značek na celém světě a také analýza lokálních poměrů příjmů, aktivit a konkurence jsou důležité, ale již dlouhou dobu netvoří všechny parametry, na které musí být brán ohled v tomto komplexním procesu.

Když se pak rozhodnutí ukáží nesprávnými, protože nebyly dostatečně anticipovány šachové tahy konkurence, anebo když jsou kapacity vývoje nasměrovány do nesprávného segmentu trhu, může to rychle vést k sestupu anebo k vážné krizi. Zasažena jsou pracovní místa, existence prodejců a osudy celých poboček.

Zde je patrná celosvětová dimenze nejen průmyslové, ale také národněhospodářské odpovědnosti našeho klíčového průmyslu. Koneckonců vždy jde o osudy lidí a jejich rodin, v extrémním případě o celé národní hospodářství.

Před schválením rozpočtu a požadavkového listu pro nový model se vedou zpravidla dlouhé debaty a velmi často dost tuhý boj s kolegy, inženýry a jinými účastníky. Jednání pak vždy probíhají ve velké časové tísni. Na cestě k sériovému vozidlu jsou korektury, pokud je to ještě možné, stále těžší a progresivně dražší. Musejí zůstat extrémní výjimkou. Osobní zatížení je značné, mnoho starostí si člověk s sebou odnáší domů.

Z důvodu exploze mnohotvárnosti a neustále kratších produktových cyklů, jsou rizika našeho průmyslu dlouhodobě ovládána jen těmi nejúspěšnějšími. O mnoho více než jindy rozhoduje o úspěchu nejen kvalita jednotlivého produktu, ale také jeho místo v celém „orchestru“. Správné rozdělení sil na značky a trhy je stejně směrodatné jako mobilizace potenciálu intelektu v koncernu. Globální segmentace, decentralizace vývoje a produkce jsou důležité. Na velkých trzích Evropy, Asie (Čína) a Ameriky musejí být usídleny vývojové oblasti. Při rostoucím tempu pokroku a přibývající proliferaci je pro úspěšnost rozhodující centrálně řízená dělba práce, která se vyznačuje vstřícností k zákazníkovi všech kontinentů. Rotace personálu a dlouhodobá personální politika, která doprovází pracovníka po celý jeho profesní život, ještě v tomto světle nedosáhly poznaného významu. Vyžaduje personální vedoucí vysokého kalibru, kteří jsou doma v automobilovém dění, myslí globálně a dopředu a mají plnou důvěru.

Rostoucí požadavky trhu enormně zvýšily komplexnost produktového a procesního vývoje, stejně jako náklady a časovou tíseň. Za těchto podmínek má nejvyšší prioritu zkracování doby vývoje a optimalizace celkového výrobního procesu v závodě. To jsou výzvy, které se nedají zvládnout bez pomoci informačních technologií. Využití této technologie v našem průmyslu zrevolucionalizovalo produktový vývoj a výrobní plánování, dramaticky urychlilo průběhy procesů. Jedině za pomoci informačních technologií je možné zpracovat a celkově ovládat neustále rostoucí množství údajů a též koordinovat globálně operující vývojové kapacity. Virtuální fabriky kromě toho dovolují simulace plánování a optimalizace všech výrobních procesů až po integrace dodavatelů. Informační technologie se stala klíčovým kritériem úspěchu podniku. Její význam v inovačním soutěžení bude neustále stoupat.

V zásadě existuje více dobrých nápadů a inovačních opcí, než si kdo může dovolit nebo riskovat. Rozhodnutí pro málo inovací je ale stejně škodlivé jako jeho opak. V tomto procesu není mnoho předvídatelného. Regionálně jsou vyžadovány rozdílné odpovědi v rozdílné době. Proto o to více platí, že má být využíváno celé instrumentarium, které je k dispozici, včetně moderních testovacích metod reakcí spotřebitelů, aby se rozšířil členitý obzor pro rozhodování.

Více než kdy předtím bude uměním mít po ruce správné informace ve správný čas. Nakonec stejně rozhodne o úspěchu podnikatelský instinkt na špici podniku. Proto není potřebné přijímat rozhodnutí schválené většinou, ale podporovat samostatnost a sílu prosadit se. Instinkt je výsledkem součtu celosvětových zkušeností a neustálé blízkosti k trhu. „Intuice není nic jiného, než výsledek sebraných zkušeností“, řekl Albert Einstein[28]. Obeznámení se s konkurenty (počínajíc managementem až po produkty) je přitom stejně důležité jako neustálá výměna vědomostí a zkušeností ve všech myslitelných oblastech produktové politiky.

Proto jsem strávil mnoho času nejen v našem odbytu anebo produkci, ale také s našimi vývojáři a designéry, kteří jsou dennodenně vystaveni zdánlivě nepřekonatelným rozporům mezi rozpočtem a zadávacími podmínkami. Člověk se tak naučí poznávat různé týmy, například tým vedený Wilhelmem Schäferem ve Wolfsburgu - kterému vděčíme za design vozidel Golf II a III, nebo tým Hartmuta Warkuse v Ingolstadtu, který zformoval linii Audi. Jeden profituje z know-how toho druhého a navzájem se ovlivňují. Také u Škody a Seatu jsem poznal a naučil jsem se ctít mezinárodní cech designérů. Tímto způsobem se vyvíjí „cit“ pro rozdílné kultury a smýšlení, který se odráží v produktech.

Firmy vykonávající průzkumy trhu, jako je J. D. Powers z USA, nám kromě toho podávají bezchybný, objektivní obraz o spokojenosti automobilových zákazníků na celém světě. Dostáváme informace o produktech vlastních, stejně jako o produktech konkurence, od prvního dojmu z kliky u dveří až po reakci na neplánovanou návštěvu v servisu. Ze vší této transparentnosti si nakonec každý výrobce vyvodí své vlastní závěry, co ho znovu podstatně odlišuje od jeho konkurence.

Nejlepší příležitostí, kdy jsem si mohl zažít zákazníky každého věku a tím si vylepšit cit pro trh a produkty, se mně naskytly při přepadových návštěvách našich prodejců a vždy znovu a znovu na výstavách automobilů doma i v zahraničí. Svůj správný odhad si můžeme vyškolit ve vlastních výstavních stáncích a stáncích konkurence tak, že odezíráme publiku ze rtů. Ve velké tlačenici to mohou být i velmi tvrdé dny, když musíme opustit komfortní jednací místnosti. Žádná, ani ta nejlepší „research“ nemůže nahradit blízkost trhu.

Trh jako neklamný seizmograf nakonec rozhoduje o tom, zda jsme vykročili tou správnou cestou. V době mého funkčního období jsme dokázali v Evropě zvýšit náš podíl na trhu téměř o padesát procent a dostali jsme se na špici.

4

Krkolomný vzestup Audi do vyšší třídy

Audi mi v první řadě připomíná DKW, před druhou světovou válkou největší fabriku světa na motocykly. Byla založena v roce 1907 Dánem Jörgenem Skafte Rasmussenem v Zschopautalu v Krušných horách. Sloužila pro výrobu strojů, kovového zboží a armatur. Začátkem dvacátých let začala s produkcí motocyklů. Zde pracoval můj otec, který pocházel z Čech, v roce 1922 jako šéf prodeje a pravá ruka Jörgena Skafte Rasmussena. Z první světové války se vrátil jako nadporučík v záloze „c.a.k. 37. honvédského regimentu“ a nakonec, věrný rodinným tradicím, promoval na vysoké škole zemědělské ve Vídni s titulem Dr.-Ing.

Díky jeho nadšení pro motocykly a kreativitě, obzvláště v politice produktů, marketingu a prodeje, vděčí DKW ve dvacátých letech značně rychlému vzestupu. S neúnavnou energií se věnoval dalšímu vývoji dvoutaktního motoru a taktéž budování výkonné odbytové organizace. Můj otec jako první nevytvořil jen moderní servis pro zákazníky, ale zavedením splátkového obchodu, organizováním kongresů prodejců a předváděním automobilů v exteriéru otevřel zcela nové cesty podpory prodeje. Tím se stal jedním z pionýrů marketingu německého automobilového průmyslu.

V časech závodní sezóny motocyklů bylo úzké údolí Zschopautal celou noc naplněno hlukem závodních motorů ve zkušebnách. Když odjeli, nebo když utichly, hned jsme byli vytrženi ze spánku.

V roce 1931 byl produktový program DKW rozšířen o dvoutaktní osobní vozidlo s příčně uloženým předním motorem a náhonem předních kol – F l. Tento princip konstrukce, kterou pomohl konstruktér Morris Minor, Sir Alec Issigonis, v roce 1959 konečně prosadit na trhu, nalezneme dnes ve většině všech osobních vozidel. V roce 1928 koupil DKW ve Cvikově Audi. Také tato značka tvořila již v raných třicátých letech vzor v technice předního náhonu svým

„Audi Front“. Pod tlakem světové hospodářské krize se DKW stalo v roce 1932, pod vedením Richarda Bruhna, jádrem firmy Auto Union. V ní byly sloučeny čtyři saské tradiční firmy, které výrazně formovaly tehdy ještě mladou techniku motorových vozidel, vedle DKW a Audi to byly automobilové značky Horch a Wanderer. Společně tvořily druhého největšího výrobce automobilů v Německu.

Válka a rozdělení Německa vedlo k demontáži a likvidaci Auto Union. V Ingolstadtu na Dunaji se opět zrodila. Do roku 1945 byl Ingolstadt tradiční posádkové město bavorských pionýrů. S koncem války ztratilo tento základ existence. Teď přicházeli automobiloví pionýři do města. Volba lokality vznikla vlastně díky blízkosti útěkového domicilu mé rodiny v Sandizellu.

Již v roce 1945, roce kapitulace, vznikl v Ingolstadtu

„Centrální sklad náhradních dílů Auto Union“, z něhož se později stalo „Pracovní společenství Auto Union“. První mužstvo bylo téměř celé staženo ze Saska naším prodejcem Hofer DKW, Edgarem Friedrichem, přes Sověty přísně střeženou hraniční zónu. V roce 1946 propašoval šéf inženýr Hermann Weber přes železnou oponu v zavazadlech konstrukční nákresy pro motocykl DKW RT 60. Průmyslový plán spojenecké kontrolní rady předepisoval, že v Německu mo hou být konstruovány jen motocykly do obsahu šedesáti kubických centimetrů. Proto měl RT 60 vlastně tvořit začátek nové Auto Union. Existovala ale jen na papíře. V roce 1947 to oznámil americký ministr zahraničních věcí, George

C. Marshall, podle kterého byl pojmenovaný Marshallův plán pro obnovu Evropy, který měl otevřít cestu k netušené budoucnosti. Šéf inženýr Weber a jeho tým nastoupili krátce po odjezdu Marshalla do východního Německa na Odysseu do Sovětského svazu, kde Weber zemřel.

V tomtéž roce jsem dosáhl jednadvaceti let a byl jsem děvčetem pro všechno v novém kolínském hlavním stanu Richarda Bruhna a u mého otce na ulici Klosterstrasse 57 u paní Schneidereitové. Byl jsem řidičem, sekretářem a kuchařem. V této roli jsem měl také za úkol naklepat na psacím stroji rozhodující dopis, který mi Richard Bruhn podle svých zvyklostí nadiktoval s tečkami a čárkami. Příjemcem tohoto dopisu byl kolínský bankéř Friedrich Carl („Sunny“) von Oppenheim, kterému Otto Wolff von Amerogen představil mého otce.

Baron Oppenheim poskytl Richardu Bruhnovi a mému otci osobní kredit ve výši jednoho milionu marek bez jakékoli záruky, což byla v roce měnové reformy ohromná suma. Znovuzrození Auto Union bylo tímto zahájeno (Mimochodem tehdy bylo možné v Curychu legálně zakoupit novou Dmarku za přibližně 17 centimů v bankách jako takzvanou

„blokovanou marku“ na investice ve třech západoněmeckých okupačních zónách. Ty byly D-markami zásobovány po celých bednách, které byly přiváženy z francouzské zóny.).

Baron Oppenheim a Ernst Göhner, majitel švýcarské importní firmy pro DKW, HOLKA (Holzkarosserie - dřevěná karoserie, pozn. překl.), dali k dispozici další prostředky. Tím pádem jsme měli sumu tří milionů marek. V roce 1949 byla Oppenheimem, Richardem Bruhnem a mým otcem založena druhá Auto Union s.r.o v Ingolstadtu, která se stala zárodečnou buňkou dnešní Audi AG. Bankéř Oppenheim, tehdy již jezdící v Bentleyi, se stal předsedou dozorčí rady. Vstupem Oppenheima do automobilového obchodu nebyl jeho skeptický partner, Robert Pferdmenges, přítel a finanční poradce spolkového kancléře Konrada Adenauera, vůbec nadšen.

Díky skromné výbavě vlastním kapitálem se nové Auto Union dařilo střídavě. Ale pracovala. Ještě v roce založení, v roce 1949, začala produkce motocyklu DKW, který byl již před druhou světovou válkou jedním z nejpokrokovějších motocyklů, a to RT 125. Jeden z takových strojů se měl stát o něco později, v době mého studia v Paříži, mým věrným průvodcem. (Přes desetitisíce kilometrů ve Francii, Švýcarsku, Itálii a dokonce Španělsku.)

Koncem roku 1949 rozšířila DKW produktovou paletu o rychlé nákladní auto (F 89 L). Na trhu se objevilo ještě před prvním VW transportérem. Vnější rozměry vozidla byly diktovány mladým šéfem konstrukčního oddělení, Kurtem Schwenkem, který přišel od Horcha, přičemž byly omezeny průřezem podzemního opevnění ingolstadtské pionýrské pevnosti, a to z jednoduchého důvodu - auto tam bylo konstruováno. Vozidlo bylo jedním z prvních transportérů na světě s konstrukcí kabiny řidiče nad motorem, což byla inovace DKW, která se ihned stala vzorem. Program nakonec doplnil osobní automobil DKW F 89. Konstruován byl na začátku v Düsseldorfu na místě, kde jsou dnes montována užitková vozidla Daimler, v bývalém areálu Rheinmetallu[29].

V roce 1954 jsme získali Friedricha Flicka, který se stal velkoakcionářem Auto Union. V té době byl obzvláště solventní, protože ho spojenci donutili prodat jeho bankovní majetek, který tehdy ještě symbolizoval podnikatelskou prestiž a národní moc. Několika navýšeními kapitálu se stal Flick do roku 1958 druhým největším vlastníkem podílů Auto Union.

Union. Göhner a Flick drželi po 37,57 procentech kapitálu společníků. Kromě toho nabyl Flick postupně až 37,9 procenta akciového kapitálu Daimler-Benz. Logicky vzato netrvalo dlouho a svůj podíl v Auto Union vložil do Daimler- Benz. Obchod se uskutečnil v roce 1958. Jeho velkoakcionářský partner u Daimleru Herbert Quandt, který byl současně největším akcionářem BMW, byl tehdy těsně před bankrotem. Spojení firem pod Daimlerem a přistoupení Auto Union bylo naplánované a dohodnuté, ale valná hromada BMW tomu v roce 1959 zabránila. Z dnešního hlediska zachránili tehdy malí akcionáři a obchodníci BMW ne jen vlastní BMW, ale nepřímo také Audi.

V roce 1964 jsem se po mé pětileté činnosti v USA vrátil do Wolfsburgu a stal jsem se členem představenstva. Jednoho dne si mě k sobě zavolal Nordhoff. V jeho kanceláři seděl Joachim Zahn, tehdejší finanční šéf Daimler-Benz. Vzpomínám si ještě celkem dobře na již dost staře vyhlížející a snad jedinou aktovku, která ho doprovázela celým jeho úspěšným životem. Nabídl nám Auto Union s.r.o. na prodej, protože nebyli s Ingolstadtem spokojení.

Tato transakce položila základní kámen vzniku dnešního velkého konkurenta firem Daimler-Benz a BMW, pozdější Audi AG. Současně představovala tato koupě životně důležitou pomoc pro VW při přechodu z konceptu vzduchem chlazeného zadního pohonu Brouka na vodou chlazený přední pohon a byla takzvaně řečeno darem z nebes. Veliké strategie vznikají v mozcích podnikatelů (vzácněji ve strategických odděleních) a největší také někdy čirou náhodou.

Třístupňovou transakcí se stal VW dne 1. ledna 1965 vlastníkem tehdejší Auto Union s.r.o., a to jedenkrát padesáti procenty a dvakrát dvaceti pěti procenty. Tato transakce pomohla jeho obchodnímu partnerovi zachovat si svou tvář. Původně viděl můj kolega Wolfgang Siebert, který byl odpovědný za resort financí, šanci docílit jednáním ještě nižší ceny. Nordhoff ho ale odpískal zpět s vidinou jeho velkého cíle, a to fúze s Daimlerem, kterou chtěl uskutečnit již od roku 1955. Zahn položil prodejem původce ztrát, Auto Union, základní kámen pro fabriku Wöhr na výrobu nákladních vozidel. Stala se výchozím bodem vývinu Daimlera na pozici vedoucí firmy světového trhu ve výrobě těžkých nákladních vozidel.

Po převzetí Auto Union musel VW začít bleskově s montáží Brouka v Ingolstadtu. Fabrika tím byla od května opět vytížena, protože dvoutaktní osobní vozidla byla už prakticky neprodejná a ve skladech Auto Union a také u prodejců se tvořily obrovské zásoby dvoutaktů. Jejich výroba byla hned na to zastavena, s výjimkou jediného modelu. Jako předsedovi představenstva se mi podařilo dodatečně prodat také přes tři sta VW Brouků sjíždějících denně z pásu. Do roku 1965 to bylo celkem přibližně šedesát dva tisíce vozidel. Od května 1965 do července 1969 bylo v Ingolstadtu vyrobeno dohromady tři sta čtyřicet osm tisíc Brouků. Při pohledu zpět žasnu nad svou tehdejší odvahou, protože výroba Brouka v Ingolstadtu byla rozběhnuta šest měsíců po zprovoznění závodu na výrobu Brouků v Emdenu v prosinci 1964, ve kterém bylo brzy montováno více než jeden tisíc vozidel denně.

Naše prodejní výsledky se ukázaly důležitým psychologickým krokem k obnově důvěry v budoucnost Brouka. Začátkem šedesátých let se tento krok dostal do řečí u evropské veřejnosti a také v německé politice. Toho času klesající prodejní čísla v Evropě byla více než vyrovnána úspěchy prodeje v USA. Klesající tendence se v Evropě udržela až do mého návratu z USA. Ted’ jsme konečně dosáhli vytouženého obratu tohoto trendu, obzvláště změnou taktiky prodeje u našich VW partnerů, která vycházela ze stavů na skladech. Předtím musel být zákazník velmi trpělivý, než mu mohl prodejce dodat jím objednané vozidlo. Teď ho velmi často obdržel přímo ze skladových zásob. Podíly VW na trhu a morálka prodejců, která byla podpořena reklamou „mé“ reklareklamní agentury z USA-Douyle, Dane & Bernbach, stouply společně s dceřinou společností vytvořenou v Düsseldorfu.

Ztráty Auto Union v Ingolstadtu dále přetrvávaly i po jejím převzetí naší firmou, a to i navzdory montáži Brouků. V prvním roce dosáhly osmdesáti čtyřech miliónů DM, na tehdejší poměry to bylo velice vážné zvýšení. Převzetí jsme si představovali příliš jednoduše. V této situaci jsem bojoval o dvouznačkovou strategii se dvěma samostatnými produktovými programy a odbytovými organizacemi. Úspěšné rozdělení předválečné Auto Union na divize DKW, Audi, Wanderer a Horch, které bylo nečekaně ukončeno válkou, znamenalo pro mě příklad hodný napodobení. Když se u rybníka postavíte na správná místa se správnými návnadami, nachytáte na udici se dvěma háčky více ryb, než jen s jedním.

Ještě přesvědčivější a názornou výukou jsem prošel v době mého působení v Americe díky General Motors. Koncern GM ovládal tehdy víceznačkovou politiku tak perfektně, že měl až do sedmdesátých let problém udržet v USA svůj podíl na trhu pod padesáti procenty, která byly hranicí bolestně trpěnou antimonopolním úřadem. Dnes má GM díky nesprávné značkové a produktové politice přesně opačné starosti a musel snést nejen ztráty na trhu až pod třicet procent, ale také se musel mezitím vzdát i jedné ze svých pěti značek osobních vozidel, a to Oldsmobilu. To je exemplární příklad obtížnosti takové politiky. Nesnáší žádné šablonovité a již vůbec ne krátkodobé myšlení.

Byl jsem přesvědčen, že dlouhodobě bude politika dvou značek jediným správným receptem pro Wolfsburg a Ingolstadt. Již v říjnu 1964 jsem nastínil Nordhoffovi tuto strategii v interní zprávě:

„Mimo to je naším cílem vybudovat pomocí DKW druhou silnou prodejní organizaci, a proto musí být naším cílem nechat tyto dvě obchodní organizace fungovat od sebe oddělené...

Kromě toho by měli páni z Ingolstadtu vyzkoušet, zda by se čtyřtaktní verze F 102 (exteriérově změněná) nedala prodávat pod značkou Audi a dnešní verze F 102 dále prodávat jako DKW. Tak bychom mohli dále sloužit poměrně malému počtu fanatiků dvoutaktů a pokoušet se za pomoci staré dobré značky Audi udělat z dnešního F 102 solidní vozidlo střední třídy, které by se dalo označit jako „evropské“ a dobře odlišitelné od Američanů, kteří byli silní v této třídě.“

Také v projevu, který Nordhoff přednesl v listopadu 1964 před prodejci Auto Union v Ingolstadtu, jsem popsal tuto strategii. Tehdy Nordhoff zdůraznil:

„Rozhodně nemíníme spolknout prodejní organizaci Auto Unionu anebo ... (ji) zrušit. Právě naopak. Jsme rozhodnuti ponechat tuto prodejní organizaci fungovat jako samostatný organizmus s jeho filiálkami, všeho všudy s jeho mnohými malými prodejci... Budou dále prodávat vozidla Auto Unionu.“

Realizaci takové politiky předpokládalo:

1. Obnovení důvěry prodejců DKW v budoucnost Auto Union.

2. Obnovení důvěry veřejnosti v kvalitu vozidel DKW.

3. Obnovení exkluzivity a budování obchodní organizace DKW.

4. Včasně přislíbená technická vylepšení a doplňky programu DKW.

Rychle rostoucí ztráty vedly k hořkému probuzení, ale ne k akceptování mé dvouznačkové strategie. Velmi brzy jsem stál „sám na chodbě“. Potom, co jsem se nedočkal ani Nordhoffovy podpory, bylo za tehdejší mentality představenstva zcela bez šancí získat jakékoliv spojence. Každé zasedání představenstva se stalo zatěžkávací zkouškou a současně bolestným testováním vztahu k mému mentorovi. Osamocen jsem stál ve středu stále tvrdších diskusí.

Již v roce 1963 jsem jako šéf Volkswagen of America vyzval Nordhoffa, aby pozval zástupce německého tisku na návštěvu USA, která se uskutečnila stejného roku. Na základě získaných dojmů z tehdejších poměrů v US obchodní organizaci a jejich nadšení pro Volkswagen mě žurnalisti na zpátečním letu jmenovali „korunním princem“ Wolfsburgu. V tisku potom následovaly laviny oslavných ód nejen o Broukovi, ale také o naší odbytové organizaci v USA. Brouk byl pak veřejností opět akceptován jako moderní vozidlo, protože rozsudek velmi motorizovaných Američanů byl nade vši pochybnost.

Naše exkurze tím dosáhla kýženého cíle, pro mě byla ale vším jiným, jen ne vstupenkou do představenstva ve Wolfsburgu. Naráz vyvstalo obrovské množství důvodů, pro které jsem jako třiceti osmiletý funkci v představenstvu, které bez výjimky sestávalo z kolegů ve věku mého otce, nemohl zvládnout a vše se ještě vyhrotilo v prekérní situaci, která nastala po oznámení mých cílů v Ingolstadtu.

Neměl jsem už žádné výhrady proti zastavení vývoje dvoutaktních motorů. Stoupající ztráty v Ingolstadtu vedly Nordhoffa k rozhodnutí, že tam již nebudou provozovány žádné vývojářské práce. Všechny „přebytečné vedlejší provozy“ měly být zrušeny a z Ingolstadtu se měl stát závod Volkswagenu číslo 7. Vedoucí tým byl zredukován tomu odpovídajícím způsobem. Jako první byli propuštěni všichni kdo měli titul „direktor“, který se ve Wolfsburgu nevyskytoval, anebo byli posláni nazpět do Stuttgartu. Můj ředitel prodeje, Emil Gräbner, který přišel ze Stuttgartu a z Ingolstadtu pocházející šéf technického vývoje, Ludwig Kraus, měli zůstat jedinými přeživšími této jarní čistky v roce 1965. Zatímco se Daimler svého času pokoušel na základě doporučení ovlivnit obchodní politiku v Ingolstadtu, Nordhoff zavedl okamžitě železný diktát a tvrdě zakročil.

Kolega z představenstva, Helmut Orlich, který byl tehdy u VW zodpovědný za vývoj a kvalitu, zavčas objasnil našim kolegům v představenstvu, k mé radosti a překvapení, že se Ingolstadt nedá porovnávat s normální, úzce specializovanou fabrikou Volkswagenu, ale že se jedná spíše o integrovaný automobilový podnik.

Záchranou bylo Nordhoffovo rozhodnutí jmenovat Rudolfa Leidinga novým šéfem v Ingolstadtu v červenci roku 1965. Leiding tam sice zametal železným koštětem, ale bez toho, aniž by ohrozil jádro automobilového podniku. Kromě toho kryl před Wolfsburgem cizí konstrukční práce, potom co při své pravidelné obchůzce našel za závěsem schovaný budoucí revoluční model Audi - tehdy ještě z plastelíny.

Bez jakéhokoliv povolení zahájil Ludwig Kraus ve svých koňských maštalích vývoj skutečného automobilu budoucnosti, tehdejší povznesené střední třídy. Výsledek F 104, později pojmenovaný jako Audi 100, byl tedy výsledkem ilegálního vývoje. Pravidelně a diskrétně jsem Krause navštěvoval a plný obdivu jsem pozoroval zrání automobilu, který vznikal bez nařízení vrchnosti. Je potřebné uvést, že i pod hvězdou Mercedesu by byl senzací a pokrokem. Kraus mi na oplátku skládal komplimenty za odbytové úspěchy Brouka, které pro něj byly fenoménem.

Velmi brzo ale chtěli Krause přeložit do Wolfsburgu, kde měl převzít vývoj motocyklů. Hned na to, jeden pátek, podal výpověď, a ještě téhož dne vyklidil svůj psací stůl podle wolfsburgského obyčeje. Kolega Novotný, který byl v představenstvu koncernu zodpovědný za mimořádně těžké případy všeho druhu, odletěl ihned po domluvě s Nordhoffem do Ingolstadtu. Hodnota Krause pro ně byla zcela zjevně jasná. Přesvědčil Krause, aby stáhl svou výpověď a zaručil mu povýšení do obchodního vedení v Ingolstadtu, adekvátní příjem a přestěhování z koňských maštalí a prostorů kasáren do nové budovy technického vývoje.

Pod tlakem trhu proti dvoutaktu (došlo na můj odmítavý postoj proti prodeji na skladě ležících DKW naší US organizace) přistoupilo wolfsburgské představenstvo koncem roku 1965 na fakt, že je potřebné popohnat vývoj F 103. Nové vozidlo se středné zátěžovým motorem vycházelo z dvoutaktního osobního vozidla DKW F 102. Daimler se při prodeji Auto Union zavázal, že bude podporovat výrobu v Ingolstadtu až do fáze sériové výroby motoru. Legendární profesor Fritz Nallinger, který byl předsedou vývoje u Daimlera, převzal osobně dohled nad tímto projektem. Práce byla velmi naléhavá, protože naši prodejci DKW se drželi při životě už jen prakticky servisními pracemi na DKW Munga (Jeep) pro Bundeswehr. Interní strategické cíle koncernu se omezovaly ve skutečnosti jen na udržení prodejní organizace Auto Unionu do té doby, než se vyrovnají náklady za tento model a potom se Ingolstadt stane závodem Volkswagenu.[30]

Představenstvo nedělalo ze svých odlišných názorů žádné vražedné závěry, ale jejich následky spočívaly v tom, že jsem musel neustále utišovat znepokojené prodejce Auto Unionu, nejvíce za pomoci jejich mluvčího Emila Spahra ze Stuttgartu, kterého jsem znal již od dětství. Také na kongresech prodejců jsem prodával svoji politiku, která zanedlouho začala zajímat dozorčí radu Auto Unionu, ale byla v rozporu s interními cíli. Současně jsem musel prodejce Auto Unionu pobízet k nejvyšším výkonům, což bylo všechno jiné než jednoduchý úkol. V nouzi se ale upnuli k jiskérce naděje, že zvítězím se svými tvrzeními - faute de mieux.

Poté, co prodejci Auto Unionu uspěli s prodejem F 103 po mnou vybojované cenové politice, ve tvrdém klám a lépe než to předpovídali mí kolegové z představenstva, jsme se mohli konečně trochu nadechnout. U tohoto vozidla mi představenstvo povolilo použít název „Audi“, tak jak jsem to původně navrhl v mé interní zprávě v září roku 1964. Mělo od této chvíle být milníkem dvoutaktů DKW. Existoval však ještě wolfsburgský příkaz, který zakazoval od typu F 103 používání charakteristického znaku Audi, a to čtyř kruhů. Bohudík nebylo toto nařízení nikdy aplikováno v praxi. Později, v době recese v roce 1967, litoval Nordhoff, že svolil užití názvu Audi a došel k závěru, že mnou navržené jméno Audi je „nejnešťastnější“ volbou.[31]

Na základě prodejního úspěchu F 103 se stal nakonec Krausem zkonstruovaný station (předchůdce, co do konstrukce, dnešních kombi vozidel; pozn. překl.) dalším modelem, který umožnil našim prodejcům Audi přežít po tom, co mí wolfsburgští kolegové i tento projekt znechuceně odsouhlasili. Velmi chválený středně tlakový motor, který byl zakoupen od Daimler-Benz v jednom balíku společně s Auto Union, tvořil základ a substanci naší reklamní kampaně. Mezitím převzala DDB také reklamu značky AUDI. Skvělý středně tlakový motor neměl mít žádnou budoucnost navzdory všem jeho teoretickým výhodám.

Rudolf Leiding dokázal společně s předsedou odbytu, Audi Ludovicusem Dekkersem, mistrovský kousek, a to uzavření obchodního roku 1966 v černých číslech. Současně ohlásil prodej všech vyrobených vozidel F 103 a hovořil dokonce o možnosti redukce cen. Bez tohoto úspěchu by má politika samozřejmě zůstala jen teorií.

Po mé návštěvě v Ingolstadtu dostal také vývoj F 104 zelenou od představenstva ve Wolfsburgu. I když si to někteří velmi přáli, neprobíhal vývoj ve Wolfsburgu, ale celý od A až po Z v Ingolstadtu. Oficiální povolení pro vozidlo bylo ale nejdříve opatřeno provizoriem, že „bude velkým vozem závodu Volkswagen AG“, jak si můžeme přečíst v příloze protokolu z představenstva ze dne 30. srpna 1966. Toho omezení jsem si všimnul ihned jako sporného bodu do budoucna. Nejdůležitější pro mě bylo, že toto vozidlo bylo vyvinuto v Ingolstadtu a že spiklenci Leiding a Kraus nebyli vyho zeni na dlažbu, s čímž oba zcela jistě počítali. Leiding si po celou dobu prezentace před wolfsburgským představenstvem pro jistotu ani nesvlékl kabát do té doby, než bylo vysloveno konečné okay.

Dnes neumím říct, kde jsem tehdy, v letech od 1965 do 1972, jako junior v představenstvu, nabral tolik síly, abych zvládal neustálou výměnu názorů za nezávislost Audi. Přitom nešlo jen o druhou značku a zvýšení našeho podílu na trhu, ale také o existenci prodejců Audi. Byli všechno jiné než „zpráchnivělí“.[32] Tento rozsudek byl Nordhoffovi samozřejmě vsugerován prodejci VW, kteří uměli využít dlouholeté kontakty ve Wolfsburgu. Je víc než jasné, že jim byla druhá odbytová organizace a k tomu přímý prodejní systém DKW/Audi více než jen trnem v oku.

Nezávisle na tom jsem vedl s mými partnery z VW, pomocí poradního sboru prodejců VW (prvním svého druhu v Evropě) založeného mnou v roce 1965, velmi těžké, ale vždy férové a konstruktivní dialogy, které byly napínavé, ale nezanechávaly za sebou „napjaté“ vztahy. Prvním předsedou tohoto poradního sboru byl Fritz Haberl z Mnichova, jeden z našich největších a nejvyprofilovanějších partnerů. Obchod znal od píky, byl o něco mladší než já, výřečný, šarmantní a současně tvrdý, a navíc měl bavorský humor. Situace Audi a Brouka, stejně jako nezvyklé nasazení a vytížení mých obchodníků, tvořili programy jednání na našich setkáních. Pomlčím přitom o mých plánech na odstranění velkoobchodníků. Oboustranná ochota k dialogu zaručovala konstruktivní spolupráci ve skutečně těžké době.

Ludwig Kraus, který byl od roku 1965 členem vedení podniku Auto Union s.r.o., byl vynikajícím inženýrem vývojářem a uměl vždy prodat svou práci. Kdyby jen prodat, uměl ji zinscenovat. Patřil ještě k tomu dávno vyhynutému druhu inženýrů, kteří vždy věděli do detailu vše o vývoji automobilu, od motoru přes karoserii až po barvu, tak jak to káže tradice Daimleru. Někdy se dokonce stávalo, že se hádal kvůli barvě vozu až lítaly třísky a svou berlí mlátil do stolu. Kraus měl nehybnou nohu po těžké nehodě na testovacích jízdách, to ale vůbec žádným způsobem neomezovalo jeho temperament.

Konstrukcí prvního Audi 100 (dnes řada vozidel Audi A6) se svého času podařilo tehdejšímu konstruktérovi závodních motorů Daimler za pomoci vlastního angažovaného týmu a nejmodernějších metod (metoda konečných prvků atd.) vytvořit „super Mercedes“, přesně to, co Audi potřebovalo. Potenciál tohoto vozidla přinesl doposud podřadným prodejcům Audi vítr do zad, ale rozhodně žádným způsobem neulehčil mým argumentům proti vůdčí klice VW nebo velkoobchodníkům VW, i když by prodejci VW, kteří byli „zdraví jak řípa“, vytáhli z takového vozu jistě větší objem prodeje.

V roce 1967, v den převzetí Audi 100 představenstvem VW, byl na vozidle při prezentaci vyměněn emblém čtyřech kruhů Audi za znak VW. Toto překřtění mohlo znamenat pro obchodní organizaci DKW smrtelnou ránu a tím pádem i konec pro Audi. Ingolstadt by se tak konečně stal závodem VW 7 a já bych byl ve Wolfsburgu snad jediný, kdo by to neoslavoval. Nakonec se mi podařilo, doslova v poslední sekundě, přesvědčit Kurta Lotze o mé víceznačkové strategii a tak zabránit exekuci Audi. Celé rozhodnutí je vlastně zásluhou Lotze, protože od jeho příchodu z BBC, kdy přišel jako delegovaný nástupce Nordhoffa, jsme společně prošli několika neshodami.

Byla to vlastně nikdy nedoceněná zásluha Kurta Lotze (dokonce ani nikde nevzpomínaná) která umožnila, aby po smrti Nordhoffa na jaře 1968, kdy se stal předsedou představenstva Volkswagenu, uzřela světlo světa F 104 pod značkovým názvem Audi jako Audi 100. Tím byl inglostadtský podnik prozatím zachráněn, ale přesto jsem moc dobře věděl, že se ve skutečnosti může jednat jen o prodloužení času, protože spojení směrem na jih zůstalo stále plné komplexů. V koncernu Volkswagen ještě stále nebylo dosaženo konsenzu pro „divizi Audi“.

Zašli bychom příliš daleko, kdybychom chtěli v této knize detailně popisovat pionýrské časy Audi, abychom se odvděčili všem mužům, kteří v týmu okolo Richarda Bruhna, Carla Hahna sen., Ernsta Göhnera a barona „Sunnyho“ von Oppenheima, po druhé světové válce opět vybudovali Audi se vším svým umem a idealismem. Od doby převzetí koncernem VW je třeba kromě Ludwiga Krause jmenovat zvláště Rudolfa Leidinga, šéfa Audi od roku 1965 do roku 1968 a Ludovicuse Dekkerse, ředitele odbytu Audi, kterého jsem získal pro nás ještě před koupí Ingolstadtu od našeho holandského importéra. Jmenováni musejí být dále Gerd Stieler von Heydekampf, šéf Audi od roku 1969 do 1971, jeho nástupce v tomto úřadu Gerhard Prinz, od roku 1972 do 1973, W. P. Schmidt, od roku 1973 do roku 1975, Gottlieb M. Strobl, od roku 1975 do roku 1978, Wolfgang Habbel, od roku 1979 do roku 1987 a nakonec Ferdinand Piëch, od roku 1988 do roku 1992. A do této společnosti právem patří také právě Kurt Lotz.

Musím říct, že Ingolstadt není jediným místem jeho nedoceněných služeb. I když jeho funkční období trvalo jen tři roky, dokázal za tu dobu de facto přestavit výhybky z monokultury Brouka na širší nabídku modelů zcela odlišné technické koncepce v koncernu Volkswagen. Za to, že tento přechod začal a prosadil, mu také dodnes nikdo nepoděkoval. Namísto toho byl pomocí omšelých argumentů diskreditován svými protivníky a za pomoci některých žurnalistů odrovnán. Bylo by na čase, aby to bylo v Inglostadtu a Wolfsburgu uvedeno na pravou míru, koneckonců nešlo tehdy o nic méně než o existenci ještě mladého koncernu Volkswagen.

Lotz obnovil v roce 1968, po tom, co jsem ho k tomu navedl, komunikaci s NSU v Neckarsulmu po tom, kdy byla Nordhoffem zrušena jednání o kooperaci s tradičním švábským podnikem. Probíhající jednání, která byla vedena Gerhardem Prinzem, vedla konečně v roce 1969 k fúzi Audi/NSU. Nový podnik disponoval sice okamžitě největší německou obchodní organizací, ale tato pozůstávala převážně z nekonečného množství partnerů ještě z dob výroby motocyklů. Velmi často se jednalo o rodinné podniky, ve kterých „ona“ vedla kasu a „on“ dílnu. Jedno měla ale většina těchto provozů společné - chyběly jim vhodné produkty stejně jako peníze. Prodávat vozidla NSU a také DKW, prvních poválečných generací, byl dost tvrdý chléb. Stáli jsme před konsolidačním aktem na cestě ke zdravé obchodní organizaci. Měl být startovní čárou pro naši přímou obchodní organizaci Audi s vlastními odbytovými středisky Audi.

Na základě našich blízkých kontaktů s Porsche byla na můj návrh v roce 1969 založena světově působící odbytová firma společně se zuffenhausenerským výrobcem sportovních vozidel s názvem VW-Porsche-Vertriebs GmbH., kde byli oba partneři zúčastněni každý padesáti procenty. Přes firmu byl realizován celý odbyt Porsche. Myšlenka vytvoření této společnosti dozrála s poznáním, že se nám nepodaří vybudovat úspěšnou prodejní organizaci v USA jen s Audi, přičemž ale Audi US trh potřebovala. Na druhé straně mohl být prodej Porsche v USA za pomoci Audi doplněn a podpořen. Oba společně mohli vytvořit konkurenceschopnou prodejní organizaci. Naši tamější prodejci VW byli obratem a zisky s velkým náskokem na špici všech obchodních organizací v USA. Kdybychom jim dodatečně dali ještě Audi, bylo by to praktikování „zákona o klesajícím výnosu z půdy“ Johanna Heinricha von Thünena, který neplatí jen v zemědělské výrobě.

Vycházejíce z těchto úvah jsme zkoncipovali „Porsche Audi of America“, která se v rekordním čase stala silnou a velmi ziskovou obchodn9 organizací v USA. Jen ve výji mečných případech a jen tehdy, když jsme na trhu nenašli žádné partnery Porsche, povolili jsme úspěšným prodejcům VW podepsat druhou smlouvu na převzetí Porsche Audi v samostatných vzorových prodejnách s vlastním managementem. Požadavky, které jsme tehdy kladli na zájemce o prodej, byly vysoké. Navzdory tomu stáli kandidáti v řadě. Pověst naší obchodní politiky a důvěra v náš úspěch magicky přitahovala zkušené prodejce automobilů. Všichni se chtěli dostat do „klubu Rolex“. O dvacet let později následovala náš příklad Toyota při budování své odbytové organizace pro svou luxusní značku Lexus.

Porsche vneslo do nové prodejní společnosti svoji již existující US organizaci pod vedením Otto-Ericha Filiuse i s jeho prodejci. Ti nebyli v žádném ohledu optimální volbou, protože jim až na malé výjimky chyběl zdravý rozhled a adekvátní vystupování.

Silné závodní vozidlo zkonstruované Ferdinandem Piëchem - „Porsche Audi 917“, přes 1000 PS, které panovalo v té době v americké závodní Trans-Am sérii, nás dostalo do povědomí veřejnosti, stejně jako závodní vůz jeho dědečka, který před válkou dostal do povědomí veřejnosti firmu Auto Union.

VW-Porsche-Vertriebs GmbH, v Německu nahradila z mého podnětu systém velkoobchodního prodeje, a to navzdory bouřlivým odporům velkoobchodníků, přímým odbytem Porsche. Velkoobchod v naší branži byl již dlouho příliš nákladný a překonaný věkem. Reorganizace představovala těžký a hluboký zásah, hlavně s ohledem na lidské vztahy, které byly celou dlouhou dobu utvářeny. Z někdejších velkoobchodníků Porsche se teď stali moderní, profitující a velcí maloobchodníci takzvaných Porsche center. Lidé ze Zuffenhausenu získali tímto způsobem základy sloužící k vytvoření ukázkové odbytové organizace v Německu.

Pro velkoobchodníky VW a jejich pobočky ve Wolfsburgu byl systém přímých prodejců Porsche výstražným signálem. Není těžké uhodnout, že se toto opatření stalo dalším hřebíkem do mé rakve v představenstvu. Tohoto jsem si byl vědom, ale nedonutilo mne to, abych se kvůli osobnímu riziku vzdal takového životně důležitého podnikatelský cíle, výměny velkoobchodního systému VW za systém přímých prodejců. Ovšem velkoobchodníci měli více času než já, aby dokázali prosadit svůj záměr u vlády v Bonnu a Hannoveru[33], stejně jako v dozorčí radě VW, přičemž byli dobře zastoupeni i importéry.

V roce 1955 jsem v interním dopise navrhl obchodnímu vedení VW zavedení systému přímých prodejců, což by bylo bývalo v té době relativně lehko realizovatelné a nestálo moc peněz. Nakonec byla archaická forma velkoobchodu praktikována jen VW. V té době byli příliš vázáni předválečnými strukturami myšlení.

Velkoobchodní smlouva s VW znamenala mnoho podnikatelské práce a stejně tak značné investice a odpovědnost za podřízené prodejce a dílny, ale také prestiž quasi zabezpečené penze. Existovalo příliš mnoho velkoobchodníků extrémně rozdílných velikostí, tedy žádná homogenní struktura. K tomu všemu, na rozdíl od praktik VW v USA, tito velkoobchodníci současně figurovali i jako maloobchodníci, a tím představovali velmi silnou konkurenci pro jimi zásobované partnery v dané lokalitě. Pro koncern znamenal tento systém ztrátu výnosů (jistě více než dvě procenta) a nevýhody vzájemné konkurence, a to v mnohých ohledech. Proto jsem chtěl tento systém, k velké hrůze ve Wolfsburgu, zrušit a krok za krokem jsem s tím začal v USA.

Na podzim roku 1971 nastoupil Rudolf Leiding ve funkci předsedy představenstva VW na místo Kurta Lotze' ve Wolfsburgu. Moje postavení předsedy odbytu se tím vůbec neposílilo. Chápání pilířů firemní strategie bylo příliš odlišné, a to nejen kvůli divizionalizaci Audi, ale i díky velkoobchodnímu systému. Tak došlo v roce 1972 k rozluce. „On nebo já“ zněla alternativa, před kterou postavil Leiding dozorčí radu po tom, co jsem špatně zorganizoval návštěvu rakouského spolkového kancléře Kreiského, který mi byl osobně velmi blízký. Tento případ byl ale jen záminkou. Již před rokem mě jeden vlivný importér VW (zcela jistě pověřený) vyzval mezi čtyřma očima při obědě v kantýně představenstva VW, abych kapituloval.

Akceptoval jsem rozhodnutí, které mi s politováním oznámil předseda dozorčí rady a státní sekretář ve výslužbě, Josef Rust. První muž v představenstvu má koneckonců odpovědnost za politiku a právo rozhodovat do té doby, dokdy ho dozorčí rada poslouchá.

Mým vyhazovem se staly plány nové provozní formy VW a také oddělené odbytové organizace Audi jen makulaturou. Až v roce 1987, o sedmnáct let později, byl systém přímých prodejců vozidel Volkswagen přece jen zaveden, po adekvátní ztrátě času a zisků. Současně byly vytvořeny předpoklady pro přímou distribuci náhradních dílů ve stupních. Je to distribuční systém, ve kterém zůstali z právních důvodů zúčastněni i tehdejší velkoobchodníci.

Poté, co se velmi brzy dostal Rudolf Leiding do sporu s podnikovou radou, což je vřele a rádo doporučováno předsedům představenstva v Německu, ale s většinou předvídatelnými následky, stal se šéfem koncernu Volkswagen začátkem roku 1975 Toni Schmücker. Předtím byl předsedou představenstva u Rheinstahl a Ford Německo. Srdeční infarkt na podzim roku 1981 ho přinutil k předčasnému odchodu z tohoto postu a mě přivedl následujícího roku k návratu do Wolfsburgu. Poprvé měl Volkswagen předsedu představenstva a Audi svého předsedu dozorčí rady, který ještě pamatoval založení podniku na Schrannenstrasse 3 v Ingolstadtu a o značkové strategii nemusel být nejdříve přesvědčován.

V Ingolstadtu jsem narazil na předsedu podnikové rady z dob mého otce, sudetského Němce Fritze Böhma, který byl přesvědčen o nutnosti jasné divizionální nezávislosti v koncernu. Měl neuvěřitelnou politickou autoritu a intelektuální nezávislost. Přes patnáct let by poslancem zemského a spolkového sněmu a již za dob Daimlera v Auto Unionu patřil do stuttgartské dozorčí rady. Böhm dokázal své kolegy a spolupracovníky seřadit za sebe, a dokonce jim objasnit, že pro ně bude lepší, když se vzdají svých wolfsburgských špičkových platů, to znamená mzdových podnikových tarifu VW. Tato výhoda v nákladech se stala nosným prvkem pro přežití Audi. Kdyby byli zůstali u podnikových mzdových tarifů, byla by cesta k závodu 7 velice krátká. Z takovéto nezávislé politiky vznikla nezvratně distance k centrále IG-Metall ve Frankfurtu a také k podnikové radě ve Wolfsburgu. Pro další existenci Audi měl Böhm nedocenitelný vliv. Znal jen zájmy Audi.

Audi byla v roce 1982 ještě samostatnou značkou, ale po mém odchodu v roce 1973 amputovaná od vlastní odbytové organizace. V podniku nebyla ani stopa jakékoli distribuce, o předsedovi odbytu ani nemluvě.

Celosvětová obchodní organizace Audi byla po mém vyloučení, z důvodu plnění náhrady škody importérům Audi v třímístné milionové výši, zlikvidována a funkce distribuce byla bezúplatně přesunuta na obchod, velkoobchod a importéry VW. Jedinou výjimku tvořily USA, kde zákonná ochrana obchodníků vlastně je samé zachránila. Jen někteří evropští obchodníci Audi dokázali získat dealerské smlouvy s VW.

Tím byla jediná cesta vedoucí k přežití Audi, jako samostatné značky, v pravém slova smyslu definovaná sloganem

„náskokem s pomocí techniky“ - „moving target“, který se ale samozřejmě nedal dosáhnout najednou. Výchozí základnu vytvořil již Ludwig Kraus se svým Audi 100. Jeho nástupcem, předsedou rozvoje v Ingolstadtu, se stal v roce 1975 Ferdinand Piëch.

Po mém návratu jsme vyvinuli odvážný plán s těžko dosažitelným cílem. Chtěli jsme dosáhnout vstupu do vyšší třídy, ve které se od sedmdesátých let vedle Daimlera etablovalo také BMW. Vyšší postavení bylo nutné již z toho důvodu, aby se Audi odlišilo od VW a aby bylo zabráněno substituci a volatilitě, která byla dána společnými obchodními provozy.

Piëch kreativně vypracoval základy pro přesvědčivý „náskok s pomocí techniky“. Pohon quattra byl při tom prvním a pravděpodobně rozhodujícím krokem. Převaha bezpečnosti systému díky jeho nezávislosti na momentálních silničních podmínkách byla vzrušené veřejností zprostředkována rallye sportem. Přes noc jsme vyhráli první skutečné zákazníky. Ale cesta k milostivé paní a řidiči ředitele „S“ třídy byla dlouhá a zaminována konkurenty, kteří již byli etablováni a disponovali velmi dobře organizovanými a silnými odbytovými organizacemi, u Daimlera podporovanými vlastními filiálkami, které občas vznikaly jen z důvodů šetření daní z obratu.

Naše cílové publikum spojovalo s Audi ještě stále modrou zástavu dvoutaktů DKW. Ze začátku byli chybějící stálí klienti se zodpovídající kupní sílou mankem strategie. Z takových zákazníků se zpravidla v prémiové třídě rekrutuje lví podíl prodejů. Tehdy, ještě více než dnes, byla v tomto segmentu vozidla vyměňována za stejnou značku, a to až s devadesáti procent. Zhodnocení našich vozidel do vyšší třídy nebylo možné bez zvýšení produkčních nákladů (viz jen pohon quattro) a k tomu všemu jsme měli dodatečně zvládnout prodej při nedostatku příslušné klientely a nedostatečného množství kusů. K tomu se přidala ještě slabá kupní síla našich tradičních zákazníků, ze kterých jsme museli nadále žít. V žádném případě jsme si nemohli dovolit „sednou si na dvě židle“ a přetížit naše věrné zákazníky a tím je také ztratit.

Při pokusu o průnik do vyšší třídy je koneckonců pro většinu výrobců hlavní příčinou finančního neúspěchu chybějící stav zákazníků. Matematik s chladnou hlavou se proto zpravidla ani nevydá na tuto žíznivou cestu. Nebylo proto divu, když se mí vážení kolegové, prosazující mou politiku, setkávali s dobrými protiargumenty.

Tisk žil z potravy, kterou mu poskytovala naše ingolstadtská dcera a po mém návratu také z pověstí o utlačování ze strany bezduchých, ale mocných předsedů žijících

„v mlžných všemohoucích nížinách Dolního Saska“. I když jsem ve funkci předsedy dozorčí rady Audi AG nikdy nikoho nenechal na pochybách, jakou jasnou linii oddělené značkové politiky teď sledujeme a jakou roli jsem již několikrát hrál jako záchrance Audi, byla story o „podřadném soupeři“ z Ingolstadtu atraktivnější a byla ráda čtena i v Ingolstadtu.

Témata „oddělení značek“ a „vyšší třída“ byla na prvním místě. Přirozeně, že jsem naši budoucí obchodní politiku neoznamoval veřejnosti. Pro mě osobně by to možná bylo asi užitečné a také by to odpovídalo dnešnímu stylu managementu, ale zcela určitě by to nesloužilo mým zájmům a zájmům podniku.

Dělení značek se ukázalo zdlouhavým a drahým procesem díky odezvám odbytu Audi v roce 1973 obchodníkům VW, kteří si pro to vytvořili smluvní kondice, které je upřednostňovaly. Naproti tomu v severní Americe bylo tehdy Audi nedostatečně kvalitní a podkopávalo exkluzivitu obchodníků Porsche-Audi. Celkem nezávisle na této problematice bylo z iniciativy Porsche v roce 1985 založeno oddělení Audi v USA a Kanadě. Porsche se mezitím považovalo za dostatečně velké, aby samo převzalo do vlastní režie funkci distributora v USA. Všechny mé intervence u skupiny zůstaly bez výsledků. VW-Porsche-Vertriebs GmbH, tím pádem přišla o obchodní podstatu a byla rozpuštěna.

Navzdory některým kvalitativním nedostatkům dosáhlo Audi v USA v polovině osmdesátých let prodejní číslo přes sedmdesát tisíc vozidel. Až kampaň, která byla nasměrována proti podniku, a ve které šlo o takzvané „unintended acceleration“ (nechtěné zrychlení - pozn. překl.), znamenala přelom s dalekosáhlými důsledky a téměř zničujícími účinky na severoamerickém trhu.

Obvinění znělo, že vozidla modelové řady Audi 5000 (v Evropě byla prodávána pod jménem Audi 200) s automatickou převodovkou měla údajně po sešlápnutí brzdy zrychlit a tím způsobovat ty nejhorší nehody. Kromě jiného proběhly informace o Audi, která prorazila garážová vrata, dokonce přistála ve swimming poolu hned poté, co bylo zařazeno pro jízdu vpřed nebo vzad. TV magazín „60 minutes“ se opakovaně podrobně věnoval této problematice velmi jednostranným způsobem, a přitom informoval o tragické smrti malého chlapce při nehodě.

Následky těchto reportáží byly pro Audi zničující. Na parkovištích a v parkovacích domech byly umístněné tabule s nápisem „No Audis“. Prodeje na US trhu klesly do roku 1991 na dvanáct tisíc modelů Audi, a dokonce i toto prodejní číslo bylo dosaženo pomocí distribučních nákladů astronomické výše.

Byli jsme quasi zlynčováni. Nálada je za takové situace jen málo otevřená věcným argumentům. I když dopravní bezpečnostní úřad nezjistil žádnou chybu a my jsme následně vyhráli stovky soudních procesů jeden za druhým, šly náklady do miliardové výše. Přízrak skončil až tehdy, když Piëchovi inženýři namontovali do vozidla jimi vyvinuté elektronické blokování řazení. Od tohoto momentu musela být při přeřazování současně aktivována páka automatického řazení a nožní brzda. Tímto způsobem je řidič před začátkem každé jízdy upozorněn na to, kde se nachází brzda. Podvědomá záměna brzdového a plynového pedálu, která ostatně byla průmyslovým problémem, jak ukázaly naše statistiky, okamžitě přestala. Podnik potřeboval nakonec více než půl druhého desetiletí na to, aby přesvědčivě napravil poškozenou pověst. Až nyní dosáhli ingolstadtští v Severní Americe opět úrovně, kterou měli v polovině osmdesátých let a jsou i tady akceptováni jako luxusní značka.

Jedna z mých návštěv v roce 1982 v technickém vývoji Audi v Ingolstadtu pro mě byla zklamáním, navzdory dobrým začátkům quattra. Následníka Audi 80 s pagodovou střechou jsem považoval za vzhledově neprodejný. Když jsem společně s Piëchem letěl na podzim téhož roku z automobilové výstavy v Japonsku, byli jsme okamžitě stejného mínění, že tento vůz „odstřelíme“. Čas do výroby dalšího modelu překleneme pomocí většího face liftingu. Líbilo se mi, že jsme mohli takové téma vyřídit zcela věcně a bez jakékoli diskuse, což se dá v Německu všeobecně považovat za výjimku, zvláště tehdy, když se to neobjeví v tisku.

Bylo mi jasné, že bychom měli Audi dále technicky a stylisticky diferencovat od VW, a to nejen kvůli stále společně využívanému obchodu VW/Audi. Image Audi se dalo rozvíjet jen krok za krokem pomocí přesvědčivějších a hodnotnějších produktů, a ne pěknými inzeráty.

Výsledky Audi zůstaly prozatím daleko za BMW, samozřejmě i kvůli vysokým zřizovacím nákladům. Mnichovští vybudovali za pomoci svých produktů klientelu, která disponovala výrazně vyššími příjmy a tím docílili v průměru produktů o mnoho kvalitnější mix variantů modelů a výbavy s odpovídajícími vyššími maržemi. Ale BMW začínalo též jednou úplně zezdola. Není zapotřebí jít zpět až k Issetě, ale stačí si například vzpomenout na první BMW 1500.

Ingolstadt kromě toho nemohl počítat s rozvojovou pomocí za nulový tarif, která byla svého času poskytnuta BMW od Audi počátkem sedmdesátých let díky tehdejší politice VW. Když byla distribuční organizace Audi i s jejími usilovnými a neobyčejně loajálními obchodníky v roce 1973 zrušena VW (tito prodávali v prvních poválečných létech vozidla DKW se zřeknutím se jakéhokoli komisionálního prodeje) bylo to dozorčí radě VW odůvodňováno ušetřením provozních nákladů.

Výsledek rozhodnutí VW měl pro vedení BMW dalekosáhlý význam. Dostali tak Hanse-Erdmanna Schönbecka, nadbytečného předsedu distribuce Audi, zadarmo na stříbrném podnose společně s výběrem jeho týmu a také s některými vybranými prodejci. Tato transfúze krve dodala zvláště silné impulsy exportnímu obchodu BMW, protože předtím nesahal pohled modrobílých ani za Alpy. Nikdo v Mnichově do dnešního dne nedocenil tento dárek. Hans- Erdmann Schönbeck, který byl slezského původu a byl důstojníkem ve Stalingradu, si své první ostruhy vysloužil u největšího německého velkoobchodníka VW MAHAG v Mnichově. Později jsem ho po odchodu Dekkerse do důchodu přivedl do Audi jako předsedu prodeje. Po jeho odchodu do BMW zůstal tomuto podniku věrný až do dosažení důchodového věku. Nakonec se stal prezidentem Spolku německého automobilového průmyslu a paralelně s tím byl několik roků prezidentem Evropského automobilového spolku.

V roce 1982 jsme proto stáli s Audi v mnohých směrech na začátku. Na posledním jednání top managementu koncernu Volkswagen, ještě před mým návratem, nařídili vedoucí pracovníci VW v roce 1981 ušetřit předsednictvo Audi na doporučení předsednictva koncernu (rozhodnutí, které bylo na prvních místech jejich seznamu návrhů a změn). V tomto bodě byli jednotní s podnikovou radou ve Wolfsburgu.

„Co dělat?“, to byla těžká otázka. Jak se má vrátit Audi jeho nezávislost se životaschopným odbytem a produktovým programem, který by byl přiměřený pro požadovanou pozici na trhu bez zanedbání potenciálů součinnosti koncernu? Komise v takovéto situaci nepomohou. Museli jsme si určit cíl, nasměrovat na cestu ingolstadtské představenstvo, které však nepřineslo žádné návrhy. Jen Piëch jako šéf vývoje navrhoval pravidelně strategicko-technická řešení, která byla v koncernu kvůli naší nákladové situaci brána sice s nedůvěrou, ale Audi by přinesla prvenství. Jejich cena vyšla najevo až tehdy, kdy byla bez výjimky přebrána konkurencí.

Někdy trvají některé věci dost dlouho. U pohonu Audi quattro to kupříkladu trvalo celé desetiletí. Inženýři jsou totiž známí svými výmluvami.

S Piëchem jsme neměli společnou jen slabost pro Japonsko a motocykly, ale byli jsme na jedné vlnové frekvenci, co se týká produktové politiky. Věděl jsem, že takového nezávislého kreativního ducha potřebujeme pro přežití Audi. Samozřejmě, že byl Piëch pro všechny mé ingolstadtské kolegy a také pro Wolfsburg tvrdým oříškem, abych to vyjádřil celkem mírně - ne právě oblíbeným. Přesto jsme udržovali dobrou a disciplinovanou spolupráci, o kterou se nekompromisně postaral již můj předchůdce Schmücker.

Také u VW se dynamika vyvíjela s ohledem na technický a produktově-politický růst. To všechno vyplývalo z velikosti značky VW v jiných dimenzích a komplexnosti. Zatímco se Audi skládalo ze dvou vnitrozemských závodů, měl jich Volkswagen celosvětově již přes třicet. To jsou dva světy! Koneckonců musel VW vyhovovat přáním klientely a její kupní síle v různých globálních lokalitách, musel brát ohled na hospodářské a konkurenční poměry i v zemích třetího světa. Současně byla v technických pracovních skupinách praktikována úzká spolupráce a zesouladění s Audi, která působila pro obě strany podnětně, i když byla sem tam spojena s třenicemi.

Audi následně podávalo stále nové pionýrské výkony:

• Pohon quattro (permanentní pohon všech čtyř kol): po ověření technické stránky byl ihned po mém návratu postaven do popředí a převzat pro důležité modely od VW až po VW Transportér.

• Aerodynamika: převratné koeficienty odporu vzduchu znamenaly menší spotřebu, menší hluk zvenčí, větší komfort (dnes celosvětový standard!).

• Pozinkované plechy a desetiletá garance na korozi nových vozidel: konec rezavým květům a zvýšení hodnoty ojetých automobilů.

• Bezpečnost.

• Čtyř a pětiventilové motory (společně s VW).

• Lehká konstrukce (hliníková karoserie A8).

V soutěži s VW byla u Audi také revolucionizovaná dieselová technologie. VW udělal důležitou pionýrskou práci v oblasti spalovacího procesu s vířivou komůrkou již v sedmdesátých letech a v roce 1980 byl na vedoucí pozici na světovém trhu dieselových osobních vozů. Za velkodušné koncepce dělby práce s Wolfsburgem a pod rouškou mlčení začalo Audi následně vyvíjet pětiválcový dieselový agregát s přímým vstřikováním a plně elektronickou regulací motoru, která se měla, díky své inovační technologii, stát opět milníkem pro trh dieselových osobních automobilů.

Když koncem osmdesátých let přistálo představenstvo VW na ingolstadtském letišti Manching, aby se účastnilo zasedání PSK, bylo tam pro mě připraveno právě takto motorizované Audi. Nadchl mě jeho tichý chod a trakční síla motoru. Utajení projektu, které praktikovala Audi, zapříčinilo zpočátku „na severu“ velké „rozladění“. Audi zůstala prvním výrobcem na světě, věrna své zásadě „pokrok s pomocí techniky“, který prosadil na trh TDI v sériové produkci. Z hlučného, nekultivovaného a relativně slabého agregátu se stal agilní a komfortní hnací systém, který nepůsobil jen radost z jízdy, ale také až dodnes není dostižen ve spotřebě paliva žádným jiným motorem. Podle výpočtů Richarda van Basshuysena[34] přímé vstřikování přináší oproti konvenčním dieselovým agregátům jen v Německu roční úsporu paliva v objemu osm miliard litrů, což odpovídá spotřebě devět milionů osobních vozů.

Konkurence, která ze začátku považovala motor TDI za krátkodobý výstřelek, byla brzy poučena. VW se mezitím na základě předběžného vývoje Audi přiklonilo k této technologii a již o několik let později nabízel čtyřválcové dieselové motory s přímým vstřikováním, také masovému segmentu. Tak začalo vítězné tažení techniky TDI, která výjimečným způsobem sjednocovala ctnosti, jakými jsou sportovní dynamika jízdy, nízká spotřeba a dlouhá životnost, přičemž tyto potenciály nejsou ještě zdaleka vyčerpány. Pro mě byl působivý úspěch dieselového motoru s přímým vstřikováním novým přesvědčivým důkazem plodných impulsů naší vnitropodnikové konkurence. Trvalo celou řadu let, než ho mohla konkurence dostihnout. Ještě předtím jsme se stali vedoucím na světovém trhu ve víceventilové technice. Obě konstrukce motorů v sobě spojovaly navýšení výkonnosti s přesvědčivými ekologickými výhodami.

Všechny tyto směrodatné inovace ještě neznamenaly pro Audi žádný průlom směrem nahoru. Audi chyběla v první řadě prestiž, hodnověrnost Mercedesu, Porsche nebo Volkswagenu, jejichž ceny nových nebo ojetých vozidel odrážely hodnotu příslušné značky.

Již v dobách, kdy jsem byl šéfem Conti, jezdil jsem v Audi

200. Byl jsem zcela jistě jediným zvenčí dosazeným předsedou, který přijel do Wolfsburgu s továrním výrobkem koncernu. Audi 200 bylo na svou třídu dost velké nejen zvenčí, ale také zevnitř. Navzdory tomu zůstala jeho motorizace omezena pětiválcovým motorem. Jediný šestiválcový motor VW, který byl k dispozici, nepasoval do žádného z našich modelů, jen do lehkých nákladních vozidel, nebo do některých osobních vozidel Volvo, která slavila velký úspěch v Itálii a Francii. Produktová politika je komplexním obchodem.

Na jednom z rokování komise produktové strategie (PSK) koncernu v roce 1983 jsem překvapil s návrhem využít Audi 200 jako výchozí produkt pro rozvoj vyšší třídy Audi a současně důsledně vyvinout osmiválcový motor. Toto by nám umožnilo udělat hospodářsky první krok do prémiového segmentu a začít s fází učení. Kromě toho byly šestiválcové konstrukce nevyhnutelně překonané i pro VW, ale do té doby se nezdálo, že by je mohl VW mohl postrádat.

Významné investice počínaje vývojem, produkcí a posledním dodavatelem konče byly následkem takového kroku, ruku v ruce s počátečními ztrátami a relativně opožděnému zpětnému toku kapitálu. Nakonec nám pro tyto motory chyběly také převodovky, jak pro variantu s poháněnými všemi čtyři koly až po variantu s poháněnou přední nápravou, a to už pomlčím o brzdách a nových dílech podvozku. Opatrně vyjádřeno to byl pro naši PSK, a dokonce i pro naše kolegy z Audi, více než revoluční návrh s mnoha riziky. Ve skutečnosti to znamenalo úplně novou kapitolu vývoje našeho podniku. Bylo zapotřebí přesvědčivě vystoupat za pomoci podpory příslušného produktového programu proti oběma německým leaderům vyšší třídy na trhu. Vše se nedá jednoduše uskutečnit s pomocí rallye, a dokonce ani s pomocí vysoce výkonných pětiválcových motorů. S promyšleným konceptem quattro jsme vlastně měli „unique selling point“, který byl dostatečně dlouhou dobu exkluzivním a umožnil nám dokončit vstup do prémiové třídy.

Nepřeháním, když budu tvrdit, že se nadšení po mém návrhu neprojevilo ihned, s výjimkou několika lidí z Ingolstadtu a také mého kolegy Borgwarda z představenstva, který byl v koncernu zodpovědný za kvalitu.

Trvalo ale jen týdny a jeli jsme na zkušební dráze Porsche ve Weissachu v Audi 200 s osmiválcovým motorem Porsche 928. Bohužel se ukázalo, že je tento agregát příliš těžký a velký na rozměry vozidla a tím pádem nevhodný pro naše účely.

Piëch proto nechal paralelně probíhat vývoj nového V8 válcového hliníkového motoru v Ingolstadtu a v Neckarsulmu. Pod vedením Richarda van Basshuysena tak rázem vzniklo mistrovské dílo spolehlivosti, hmotnosti a výkonu. Samozřejmě, že na vozidle musely být udělány mnohé změny s ohledem na techniku a vybavení, aby odpovídaly jeho nové motorizaci a nárokům třídy v jízdních vlastnostech. Bylo nám jasné, že malý objem výroby z nás ze začátku určitě neudělá konkurenta, a že určitě rázem nedosáhneme cenové úrovně Mercedesu. Naše značka jednoduše tuto hodnotu ještě neměla a musela si ji nejdříve vydobýt na veřejnosti. To bylo součástí enormní ceny, vlastně vysokých investic při přípravě, které byly nutné pro vstup do vyšší třídy. Jistě že jsme ušetřili užitím Audi 200. S kompletně nově vyvinutým vozidlem bychom určitě vytvořili ještě vyšší vstupní ztráty první generace vozidel a určitě bychom nedosáhli většího objemu. Na celé čáře byl především důležitý efekt učení se.

Počet našich zákazníků v této třídě se logicky rovnal nule, stejně tak jako zkušenosti naší odbytové organizace v získávání a péči o takovou klientelu. K tomu se přidal ještě strach z nedostatečné výstavní kapacity co do velikosti a kvality, jakož i nedostatek fundovaných prodejců. Byli jsme rozhodnuti jít touto cestou, odvážit se k tomuto pokusu a prolomit emotivní obchodní vztahy, které přetrvávaly celé generace, a to ne ničím jiným nežli „náskokem s pomocí techniky“. Sto procent našich prodejů mělo být na téměř saturovaném trhu dobyvačnými prodejci, což bylo i pro silnou organizaci samozřejmým omezením objemu prodeje v první fázi a současně bylo spojeno se značnými akvizičními náklady.

21 Po smrti Nordhoffa v dubnu 1968. Kurt Lotz v kruhu aktivních a penzionovaných předsedů: zleva: Frank Novotný a Fritz Frank (oba tehdy již v důchodu), Friedrich Thomée, Horst Backsmann, Kurt Haaf, Horst Münzner, Hans Hiemenz a Julius Paulsen (oba v důchodu), Gerhard Prinz, Kurt Lotz, Werner Holste, Otto Höhne a C. H. H.

22

23 Reklamy naší americké agentury DDB revolucionizovaly celosvětovou reklamu. »Think small« byla odborným magazínem »Advertising Age« oceněna jako nejlepší inzerát 20. století.

24 Závodní vozidla Formule V, která byla odvozena z komponentů VW Brouka, byla nejčastěji vyráběnými formulemi na světě. Velcí piloti Formule 1 vstoupili pomocí Formule V do závodního sportu.

25 Kompaktní Futura vzbudila pozornost v roce 1989 na Mezinárodní automobilové výstavě ve Frankfurtu svým moderním designem, markantními křídlovými dveřmi a četnými technickými inovacemi. Novým byl kromě řízení všech čtyř kol také motor s přímým vstřikováním a G-dmýchadlo. Volkswagen vytyčil touto studií budoucnosti nová kritéria v bezpečnosti, komfortu a ochraně životního prostředí.

26 Láska a kreativita bez hranic: Dune Buggy, kultovní objekt z Kalifornie na platformě Brouka. Zde ve verzi Karmann.

27 Prototyp VW »Student« z roku 1983 byl díky extrémně kompaktní konstrukci, vysokému jízdnímu výkonu a male spotřebě svého času o více než desetiletí vepředu. Naše tehdejší nákladová situace ale zabránila produkci tohoto výrobně-technicky nápaditého vozidla.

28 Mistrovský kousek prezentovali inženýři VW při mém rozloučení na IAA 1991: Chico, 2+2 sedadlový.

29 Navzdory malé délce, jen 3,15 metru, splnil i ty nejpřísnější bezpečnostní předpisy v USA. Hybridní pohon a hmotnost méně než 800 kilogramů se postaraly o hospodárnou a pro životní prostředí nezatěžující spotřebu.

30 Představenstvo VW v roce 1991 s Golfem III. Zleva: Daniel Goeudevert, Werner P. Schmidt, Martin Posth, Ulrich Seiffert, Peter Frerk, Günter Hartwich a Dieter Ullsperger.

31 »Zlatým volantem« od »Bild am Sonntag« mě tehdy v roce 1990 vyznamenal tehdejší šéf Springeru Peter Tamm.

32 V roce 1985 byl GTI zvolen v USA za »Car of the Year«. V druhé polovině sedmdesátých let byla plánovaná jen limitovaná série 5000 kusů. Dodnes byl GTI prodán víc než 1,5 miliónkrát.

33 V roce 1988 jsem poprvé seděl na závodním dmychadlovém dvoutaktním stroji DKW. Před a po druhé světové válce na něm muži jako Siegfried Wünsche, H. P. Müller nebo Ewald Kluge dosáhli velikých vítězství. Vedle aut, plachtění, jachtingu, potápění, lyžování, tenisu, cyklistice a jízdě na koni patřila k mým hobby také jízda na motocyklu. Všechno, co se pohybuje mne celý život fascinovalo.

34 Zkušební jízda v motocyklovém autu našeho soused a sardinského přítele Giorgetta Giugiara. Na jeho prkně vznikají návrhy jako na běžícím pásu. On zná moji slabost pro ně.

35 Koncernová zasedání s dámami nás zavedla brzy do zahraničí. Po Vídni následovaly Barcelona (foto; 1989), Praha a Detroit.

36 Kontakt s důchodci byl pro mě vždy povinností a radostí. Cenil jsem si jejich rad. Zleva: Rudolf Leiding, C. H. H., legendární předseda závodní rady Audi, Fritz Böhm a můj předchůdce Toni Schmücker.

37 Můj otec (v pozadí) v 60-ti letech, já v 50-ti. Společně se synem Christopherem je rodina Hahnova již přes osm desetiletí spojena s branží, která snad nejvíce fascinuje lidstvo.

38 Audi V8, tady v jeho dlouhé verzi, mělo pro naši bavorskou dceru rozhodující význam. S ním poprvé nabídli ingolstadtští ve vyšší třídě přesvědčivou alternativu.

Na každém sezení naší technické strategické komise se měsíc co měsíc řešilo, zda „být“ či „nebýt“ pro tento projekt, jehož hranice a horizont zisku se nedal tušit. Většinou jsem byl jediným vystupujícím v jednání o těchto bodech programu. Nakonec jsme všichni souhlasili, že na konci cesty musí být dosaženo všeobecně vyššího umístění značky Audi a jejich produktů, i když jsme neměli žádnou záruku. Touto domněnkou jsme si zodpovídali potřebné investice stejně jako i očekávané velké počáteční ztráty na cestě směrem vzhůru.

Pro rozdělení obou značek nebyla k dispozici žádná atraktivní alternativa. Současně jsme se poučili, že ceny při vstupu do prémiového klubu (jako do každého skutečně dobrého klubu) neustále stoupají.

Pro oba naše německé konkurenty se stalo stanoviště v Německu stejnou nákladovou nevýhodou jako pro Audi, ale převaha jejich značkové hodnoty, a tím i jejich postavení, jim umožňovala mimořádně atraktivní výnosy. Jejich vozidla byla kromě toho akceptována jako služební vozidla pro špičkové politiky a představenstva, byla dokonce jakýmsi diktátem a následkem toho se vyznačovala malou cenovou citlivostí při relativní stabilitě prodejních čísel. Vysoký výrobní objem se ještě ke všemu staral o odpovídající nákladovou degresi.

Navzdory tomu, že byla naše „vstupní taktika“ do vyšší třídy pomocí Audi 200 relativně málo nákladná, věděli jsme, že budou potřebné značné investice pro připojení, kdybychom se chtěli po vydařené fázi učení etablovat v prémiové třídě se zcela odpovídajícím vozidlem druhé generace. V opačném případě jsme si mohli a museli toto první kolo ušetřit.

Krok do druhé generace byl miliardovou investicí. K technice pohonu všech čtyř kol a šesti a osmiválcových motorů přibyla ještě aluminiová technologie, tedy lehká konstrukce. Audi a Alco udělaly v této oblasti pionýrskou práci. S výjimkou osmi a šestiválcových motorů a jejich převodovek, které byly v odborném světě ihned posouzeny jako špička, mohly pro novou generaci vyšší třídy Audi přicházet v úvahu jen nové díly. „Carry-over“ díly pro investiční a nákladové odlehčení byly již od počátku vyloučeny, a to jak pro samotný vůz, tak pro výrobní zařízení. Ještě stále jsme se nemohli spolehnout na klientelu, která by byla porovnatelná s naší konkurencí a tím jsme byli stále v nevýhodě (nejen s objemem) kterou jsme překonali až při třetí generaci modelu.

V roce 1988 jsem si odskočil do Crewe v Anglii, kam mě pozval Piëch, abych viděl snad tu nejprimitivnější západoevropskou fabriku na automobily. Současně jsem mohl pozorovat, jak se dřevo a kůže dokonale a jedinečně zpracovává a kompletuje do technicky dosti zastaralých vozidel Rolls-Royce a Bentley proto, aby bylo potom možné tato vozidla prodat za vysoké ceny jako špičky prémiové třídy. Tady jsme získali důležité poznatky o tom, jak se stát vyšší třídou za pomoci výbavy interiéru. Do konce mé služby ve funkci předsedy představenstva v roce 1992 jsem neviděl od Audi ani jeden strategický dokument na téma vyšší třída (jen od odbytu VW pod vedením W P. Schmidta) a dokonce jsem ani neměl mnoho spojenců. Kromě Piëcha a jeho technického vývoje byli všichni skrytí a neriskovali spoluúčast na těchto miliardových výdajích, zatímco jsme se s VW pokoušeli dobýt polovinu světa.

Byla to dlouhá cesta přivést Audi do vyšší třídy, za pomoci přesvědčivé produktové specifikace a atraktivního, sportovního designu, ale přitom ze začátku s minimem marketingových výdajů. Všechny úkony, které bylo zapotřebí vykonat předem, představovaly mimořádné finanční zatížení, které se špatně snáší s krátkodobým, ale zato velice dobře s dlouhodobým smýšlením shareholder value. Důležité bylo to, že jsme byli schopni zvládnou tyto předvýkony koncernu, a dokonce i při té nejkonzervativnější bilanci jsme ještě vydělali peníze. Přitom nebyly aktivovány žádné náklady na vývoj na rozdíl od dnes akceptované praxe. Až později se Audi dozvěděla o odlehčení za pomoci nové lokality v Györu v Maďarsku, obzvláště s pomocí lepších cen a většího objemu.

Třetí generace Audi je dnes technicky dále a lepší než kterýkoli z konkurentů, což je náležitě honorováno. Tak nám to demonstrují prodejní čísla. Jako evropská firma vedoucí na trhu v osmi a dvanáctiválcových motorech jsme se dostali na automobilový vrchol, ale na rozdíl od výstupu na hory nemáme čas na žádný odpočinek na vrcholu, protože závody v inovacích neznají žádné pauzy, ale jen neustálé zrychlování.

Ještě nejsme v jednom cíli a už jsou stanoveny nové. Všechny myšlenky, teorie a prostředky by nám ale nic nepřinesly bez inženýrů a odborníků spolupracujících s manažery v Ingolstadtu a Neckarsulmu. Najednou dokázali, že umí vyvinout a vyprodukovat i špičkové produkty pro vyšší třídu s podporou svých kolegů z výzkumu a vývoje z Wolfsburgu.

Paralelně tedy probíhal namáhavý proces rozpletení odbytu VW a Audi, díky kterému dostal Ingolstadt opět vlastní oblast prodeje. V první fázi rozdělili naši prodejci VW/Audi výstavní prostory a provozní personál. V aglomeračních centrech zřídili naši bývalí velkoobchodníci reprezentativní a působivé provozovny Audi. Také oni potřebovali na cestě k vyšší třídě mnoho let, aby se dostali do černých čísel. Na konci mého funkčního období nebyla tato práce ještě zdaleka ukončena a škoda způsobená likvidací odbytové organizace Audi v roce 1973 ještě nebyla očištěna. Audi mělo od ledna 1993 zase svého předsedu odbytu Franze-Jozefa Kortüma, který k nám přišel se svým týmem z Daimleru.

V osmdesátých letech se začaly ukazovat náznaky toho, že nás BMW a Daimler napadnou v našich tradičních nižších třídách vozidel, hlavně třídě Golfu. Analýzy jim již dávno předtím ukazovaly, že jejich klientela kryje své potřeby, které jsou pod jejich programy, přednostně u nás. Naopak jsme to byli právě my, co jsme jim zadarmo až doposud dodávali zákazníky pro vyšší třídy.

Nezávisle na tom jsem na našich rozpočtových sezeních a střednědobých plánovacích zasedáních u Audi od konce osmdesátých let zjistil, že roční naplánované počty kusů vozidel podniku stagnovaly přibližně u počtu čtyři sta padesáti tisíc, a to opakovaně. Nebyly žádné pohyby nahoru, žádný koncept, který by tuto hranici hodnověrně překonal. Zdálo se, že se nic nehýbe.

Tak jsem se pokusil navrhnout nekonvenční cestu a přitom současně obzvláště tlačit na tempo. Piëch a já jsme se sešli, abychom projednali téma modelu Audi v Golfové třídě.

Vybočili jsme tak z našeho systému plánování a strategie. Piëch, se kterým jsem se setkával každé úterý na zasedáních představenstva VW, kterých se účastnil již od roku 1989, sebou přivedl svého produktového plánovače, mladého inženýra jménem Josef Paefgen. Padl mi do oka již předtím na našich ingolstadtských zasedáních o produktové strategii, díky jeho odlišným funkcím perspektivního inženýra ale i manažera. Pfaegen se později měl stát úspěšným šéfem Audi a momentálně stojí na špici Bentley, Bugatti a také motoristického sportu VW.

Z Volkswagenu jsem si přivedl Wolfganga Beeseho. Vzpomínám si jen na tři setkání našeho čtyřčlenného týmu po schválení konceptu nové produktové třídy Audi. Tím byl včas vybudovaný ochranný val proti konkurentům shora. Samozřejmě, že se objevila teoreticky oprávněná kritika proti mému postupu, při kterém jsem některé kolegy obešel. Na druhé straně: neměli dostatečně dlouhou dobu na to, aby předložili své návrhy?

Jednomyslný návrh týmu Piëch/Hahn zněl: platforma Golfu s karoserií typickou pro Audi, ale s přední nápravou Audi A4 a zadní nápravou Golfu. Tak jsme mohli profitovat z programu motorů Audi a tím se výrazně lišit od VW. Současně by to umožňovalo nezávislou technickou podporu (vyšší) cenové pozice a zminimalizovalo by to substituci ke Golfu. Později se ale rozhodlo, že se použije i přední náprava VW, což vlastně nestálo A3 v cestě k úspěchu. Pomocí něho se podařil vytýčený postup v objemu a také cenová diferenciace. Dodatečně byl modelový program Audi obohacen dvoumístným sportovním vozidlem Audi TT, které bylo rovněž založeno na konceptu A3. Od doby jeho prodeje oslovuje tento vůz klientelu Porsche a je produkován v maďarském Györu. Audi tím v objemu vozidel dosáhlo BMW a začalo předbíhat Mnichov na mnohých trzích, počínajíc Německem přes západní Evropu až po Čínu.

V našem průmyslu je zapotřebí více než jedno desetiletí na to, aby se dosáhlo posunutí značky směrem nahoru a aby bylo vyhověno nárokům vyšší třídy. Taková relativně krátká doba je skutečně realistická jenom tehdy, když se podaří zminimalizovat kvótu chyb. Všeobecně je k tomu všemu zapotřebí ještě pořádná dávka štěstí. Bezpodmínečně platí, nabídnout zákazníkům pravé inovace ve smyslu nových atraktivních alternativ, které jim pomůžou překonat zábranu jejich automobilové vázanosti. Čistě německý klub vyšší třídy, až na jednu výjimku, musí počítat s tím, že bude mezinárodně růst počet prodejců v prémiovém segmentu a konkurenční boj bude stále tvrdší. Korea a Čína na sebe nenechají dlouho čekat. Rychlost inovace a proliferace modelů bude razantně narůstat.

Image koncernu a hodnota značek představují pro kupujícího jasné záruky, ale také bez toho, aniž by si to přiznal, znamenají pro něho symbol statusu, prestiž. Nakonec zůstane automobil z kterékoli třídy také vysoce emocionálním produktem.

Korektura a kompenzace chyby, kterou bylo rozpuštění odbytové organizace Audi, zabrala nejen jedno, ale dokonce tři desetiletí času. Náklady takových operací je lépe nepočítat. V každém případě nesmíme podcenit nebo zapomenout na hybný účinek potentního partnera jakým je VW. Při obnově organizace Audi, ale hlavně při dosažení vyššího postavení sehrával rozhodující a férovou roli.

Koncem roku 1986 vypršela smlouva předsedy představenstva Audi Wolfganga Habbela. Předpokládám, že to nebyla náhoda, že jsme před zasedáním prezídia dozorčí rady Audi, kde se mělo rozhodnout o nástupci, byli překvapeni předčasným vydáním časopisu „Manager-Magazin“ z Hamburgu, ve kterém byla zveřejněna ostrá kritika Piëcha a jeho

„nedostatku nákladové disciplíny“. Můj kolega z dozorčí rady, Steinkühler, toho času určitě nebyl kamarádem Piëcha. Zde nám nepomohla ani naše vynikající spolupráce, která nás často spojila díky jeho funkci náměstka předsedy dozorčí rady

Volkswagenu. Skepse proti Piëchovi byla jednoduše příliš veliká. Také můj wolfsburgský kolega z představenstva a člen prezídia dozorčí rady Audi, Münzner, pro mě nepředstavoval právě to, co by se dalo považovat za pomoc pro dosažení cíle. Můj plán proto selhal již v prezídiu na jasném

„ne“, které řekl Steinkühler a tím pádem se nedostal ani do pléna dozorčí rady Audi AG. Piëch mi potom ústně oznámil své přání rozvázat pracovní smlouvu, což jsem odmítl. Za to, že naše spolupráce pokračovala, vděčím pravděpodobně z velké části jeho velectěné matce, komerční radní Louise Piëchové, tvůrkyni Porsche Austria, největšího podniku této země, kterou jsem telefonicky mobilizoval.

Vztah mezi těmito dvěma do úvahy brannými pány se stal nesnesitelným navzdory tomu, že Habbel dosáhl na čas svého cíle, a to prodloužení své smlouvy o jeden rok. Piëch byl dozorčí radou přece jen jmenován náměstkem předsedy představenstva Audi. Teď jsem se pokoušel stát se zámečníkem-opravářem a psychologem. Dokonce ani tři společné, velmi dlouhé večeře s Habbelem a Piëchem v mnichovském hotelu „Čtyři roční období“, při kterých jsem se namáhavě snažil mezi nimi všechno urovnat, kde jsem apeloval na férovost a vyzdvihoval jsem zájem firmy, přinesly jenom krátkodobé, skromné úspěchy, protože vlastník úřadu zůstal nakonec při svém překážkovém kurzu.

Záškodníci se ale přepočítali, protože Piëch by jistě každému japonskému nebo korejskému výrobci přinesl přesně to, co těmto firmám až do dnešního dne chybí, samozřejmě ve prospěch německého automobilového průmyslu. Přesto jsem musel hledat alternativu, abych se neposadil mezi dvě židle. Nedalo se předpokládat, že mí kolegové a odbory ve Frankfurtu změní své mínění o Piëchovi. Jenom Liesen, předseda dozorčí rady, byl zcela pro naši strategii a personální opatření a podporoval je více než zjevně. U mého potřebného druhého kandidáta, kterým byl Helmut Werner, který nastoupil po mě jako šéf Continentalu, se v žádném případě nejed-nalo o žádnou náhradu, právě naopak. V tomto případě jsem ale seděl na kratším rameně páky, protože jeho předseda dozorčí rady se jmenoval Alfred Herrhausen a ten ho naverboval do představenstva Daimler-Benz, kterému právě předsedal.

Dnešní úspěšný produktový program Mercedesu sahá zpět k revoluční činnosti mého přítele Helmuta Wernera. Také po předčasném uplynutím doby, kdy byl předsedou představenstva Mercedes-Benz, demonstroval svůj výjimečný talent při budování celosvětového podniku v transportním sektoru společně s Jackem Welchem a Rogerem Penskem, který začal svého času svou velmi rychlou kariéru jako úspěšný prodejce VW a závodník Porsche. Werner byl kromě toho aktivní v mnoha jiných zodpovědných funkcích hospodářství a též ve veřejné oblasti. Neznal jsem nikoho, kdo by měl více pozitivního, mladistvě-sportovního elánu a kdo by tak přesvědčivě působil jako velmi brzy zesnulý Helmut Werner.

Po jednom roce přípravných prací jsem mohl zariskovat a přednesl na zasedání představenstva ve Wolfsburgu můj starý volební návrh. Mezitím jsem měl na své straně také Steinkühlera, ne zcela bez pomoci ingolstadtských provozních radních, kteří byli spolehlivými stabilizátory silných výkyvů Piëcha. Tentokrát jsem si pro Piëcha připravil mlčící konsens. Audi mělo na své špici od teď člověka, který se již dlouho zdál být mým ideálním nástupcem, který věděl kam povede cesta tohoto podniku. Jeho slabosti byly dozorčí radě sice již známé, ale její opatření někdy nedostačující.

Když si promyslíme kapitolu Audi, tak si uvědomíme, z jak velikého množství dílků se skládá úspěch, kolik nebezpečí musí být zažehnáno. Navzdory tomu, že byl konstrukční plán jasný, bylo zapotřebí mnoha drobných propojení k tomu, aby se tradiční firma Augusta Horcha ze Cvikova, se kterou jsem prožil mnoho poválečných měsíců, stala tím, čím dlouhou dobu byla a teď se ní znovu stala: pionýrská technická firma náskoku pomocí techniky. Jsem ze srdce vděčný, že jsem směl zachránit, snad i několikrát, dílo otců před zánikem a zažít jeho triumf.

5

Strategie poevropšťování: Seat

Byl to asi třetí den po mém návratu do VW v roce 1982. Jedl jsem v pozdní hodinu v naší restauraci, když se mě můj kolega W. P. Schmidt zeptal, zda bych se chtěl seznámit s jeho hostem, kterým byl Juan Antonio Antoñanzas. Tak jsme se setkali na prodlouženém Nightcup. Antoñanzas byl partnerem McKinsey a teď se stal šéfem Seatu poté, co jeho mateřská společnost Fiat kapitulovala, pod tlakem přetrvávajících ztrát způsobených novými výrobci na španělském trhu. Seat, pionýrský podnik moderního španělského obchodu s automobily, se tím opět stal stoprocentním státním podnikem. Antoñanzas mi v ten večer představil svou firmu podle způsobu McKinsey, a to samozřejmě v příznivém světle.

Španělský automobilový trh, začátkem osmdesátých let koneckonců páté největší a mezitím třetí největší výrobní stanoviště Evropy, byl pro koncern Volkswagen bílým místem. Všichni výrobci, kteří vyráběli ve Španělsku (vedle Seatu to byly GM a Ford, Peugeot a Renault) blokovali doposud trh před přijetím nových členů do klubu.

Španělsko bylo společně s Portugalskem na cestě do Evropského společenství. Brusel si tehdy ještě nechával dostatek času na přípravy integrace přistupujících kandidátů.

Byli to dva za celé desetiletí. Jistě to bylo potřebné pro úspěch. Jak měl ale VW vybudovat svou pozici ve Španělsku, když byl s přistoupením země v roce 1986 do ES a zrušením všech závor, kožich medvěda již rozdělen a trh byl na sto procent obsazen konkurencí?

K tomu přibylo ještě to, že jsme ve španělských vládních kruzích doposud nevytvořili žádnou příznivou atmosféru pro VW. Koncem padesátých let cestoval španělský ministr průmyslu přes Bonn do Wolfsburgu, pravděpodobně aby nás pozval do „klubu“, ale byl odmítnut již závodní stráží VW - značně jedinečný průběh!

Ve druhé polovině šedesátých let nedokázal můj tehdejší kolega Frank Novotný, navzdory tomu, že byl obzvláště blízký Nordhoffovi, vzbudit žádnou lásku ke Španělsku. Přesto jsme se společně pokoušeli znovu a znovu získat výrobní licenci pro osobní vozidla. Pokaždé nás překvapily stále vyšší hranice nejnižšího produkovaného množství, takže jsme to nakonec vzdali.

Díky Audi jsme časem vlastnili fabriku na transportéry Industrias del Motor (IMOSA) ve Vitorii, která byla založena ve stejném roce jako Seat. Po koupi Audi jsem v zasedačce IMOSA našel otevírací stříbrný tablet s věnováním, na kterém bylo vygravírováno „Bruhn-Hahn“, jména obou zakladatelů Audi. Firma konstruovala dieselové motory Mercedes do rychlého nákladního vozidla DKW a vyvíjela se více špatně než dobře. Novotný a já jsme měli Vitorii pravidelně navštěvovat.

Poněvadž jsme se v druhé polovině šedesátých let nacházeli quasi ve fázi „sbratření“ s Daimlerem, jeli současně s námi do Španělska také páni z představenstva Daimler. Ve skupině byl vedle finančního šéfa Joachima Zahna i jeho kolega Ulrich Raue zodpovědný za výrobu.

V rozhovorech na místě, ve kterých šlo o dodávku motorů pro IMOSA, které byly vyráběny dceřinou firmou Daimlera v Barceloně, bylo z tohoto bratrství cítit jen velice málo Oproti málo prestižnímu, alternativnímu dieselovému motoru Perkins byl dieselový agregát od Daimlera cenově vysoko a současně kvalitativně bych ho zařadil spíše nízko, abych to popsal zdrženlivě. Jenom krok za krokem jsme dosáhli zlepšení, ale žádný průlom. O léta později měl Daimler převzít IMOSA. Dnes hraje důležitou úlohu v obchodě s lehkými užitnými vozidly koncernu Daimler-Chrysler.

Zatíženi našim faux pas a pozorováni ingolstadtskou dceřinou společností IMOSA jsme stáli tedy v roce 1982 ve Španělsku se saldem v nejlepším případě rovnajícímu se nule. Navzdory tomu, že VW produkoval ve vysoce nákladovém Německu převážně pro otevřené trhy světa a náš domácí trh již dlouho neznal importní omezení, chybělo koncernu strategické plánování pro společný evropský vnitřní trh. Tak jako Španělsko, byly také všechny ostatní veliké země Evropy, které vyráběly motorová vozidla, téměř uzavřené pro importy. Vývozy koncernu Volkswagen se proto omezovaly na malé trhy Evropy, což nám přineslo pozici číslo pět v evropské statistice prodejů.

Tehdy navečer v lednu roku 1982 jsme se v naší restauraci s Antoñanzasem a W. P Schmidtem dohodli, že se budeme s co největší energií věnovat Due Diligence Seatu a že zahájíme příslušné rozhovory se státním průmyslovým holdingem INI. Při zásadní otázce, zda jsme jako partneři vůbec chtěni, šlo ještě o osvobození Seatu od celých hor starých dluhů způsobených státem. (Dlužná suma po přepočtu ve výšce tři miliardy DM.)

V průběhu Due Diligence jsme již brzy došli k závěru, že budeme muset dát Seat do pořádku, a tím by se mohl tradiční podnik stát nejdůležitějším prvkem pro naši politiku evropeizace. Neznal jsem k němu alternativu, přinejmenším jsem tehdy nebral do úvahy Alfu Romeo, kterou nám tehdy taktéž nabízeli. Již samotný velikostní rozdíl a také v neposlední řadě otevření španělského trhu jasně mluvilo pro Seat. No a kdybychom převzali obě firmy, tak bychom to neutáhli, protože jsme s Audi stáli ještě na začátku cesty. Současně nám Seat připadal vhodný, abychom ho v rámci koncernu použili jako hrot oštěpu pro dobytí středomořských trhů Evropy v nadměrně důležitém segmentu malých vozidel. Všechny produkty Seat byla koneckonců překřtěná auta Fiat, která byla pro tyto trhy určena. To, co ale úplně chybělo, byl zahraniční provoz. Dosud skutečně jenom od případu k případu doplňovaly kapacitní mezery Fiatu.

W. P. Schmidt vyvinul na jednání strategii, která ve svém prvním kroku obsahovala okamžitou technickou kooperaci se Seatem a montáž Volkswagenů. Pomocí tohoto šachového tahu měl být podnik nejdříve na nás navázán a měl být také „nestravitelný“ pro konkurenci. Tato „smlouva o blokádě“ by nás nestála ani fenik, právě naopak. Okamžitě bychom získali zadarmo kapacity a hned bychom mohli vydělávat na našich dodávkách dílů pro montáž Volkswagenu Passat a Polo. Mimo to jsme stanovili také cenové vzorce pro zpětný pohyb vozidel. Tato smlouva nám následně dala šanci snížit výrobní ceny Pola na španělskou úroveň a uvolněné kapacity ve Wolfsburgu využít pro Golfa, to všechno bez toho, aniž bychom museli investovat jediný fenik do nových kapacit. Protože všechna vozidla segmentu malých vozidel byla tehdy vyráběna v latinských zemích Evropy s nízkými platy (s výjimkou Pola) byla struktura jejich nákladů určující pro jejich cenu. Toto vážně zpochybnilo budoucnost výroby Pola v Německu.

Kooperace se Seatem by kromě toho vydláždila cestu koncernu Volkswagen pro plynulejší získání iberského trhu. Již v roce 1981 zahájil W. P. Schmidt založením VA.G. España, S.A. budování prodejní organizace VW a Audi pod vlastní importní režií.[35] Pro nás znamenal tento krok tehdy ještě spíše výjimečný případ, protože jsme na rozdíl od všech našich konkurentů pracovali s nezávislými importéry. Jedinou výjimkou v Evropě byly až do tohoto data V.A.G France stejně jako importní společnost provozovaná Scanií ve Švédsku, na které jsme měli podíl třicet tři procenta. V průběhu mého funkčního období jsme však změnili naši strategii. Cílem bylo, abychom byli v budoucnosti zastoupeni vlastními importními společnostmi na všech velkých západoevropských trzích (při tehdejších poměrech to znamenalo vyšší roční objem o více než padesát tisíc koncernových vozidel). Koncem roku 1984 jsme proto převzali italského importéra Autogerma S.p.A. Dne 1. ledna 1993, po dvouletých jednáních s londýnskou skupinou Lonrho, která jsem vedl se sirem Tiny Rowlandem, pocházejícím z Hamburgu, jsme převzali také britského importéra V. A. G. United Kingdom. Po Francii, Španělsku a Itálii přešla také ve Velké Británii funkce importéra na koncern bez toho, aniž by došlo k jakýmkoli soudním procesům, což bylo v případě Lonrho vysloveně nezvyklé.

Seat, tehdy s bezmála třiceti procenty vedoucí na trhu ve Španělsku, i když s rychle klesající tendencí, byl ukázkovým příkladem příliš dlouho chráněného podniku díky jeho quasi monopolnímu postavení na domácím trhu. Vedle fabrik v Barceloně, které již dlouho nebyly moderní, vlastnil Seat v Pamploně montážní fabriku, kterou koupil od British Motors. Tato byla námi vybrána pro montáž Pola, po převzetí byla modernizována, rozšířena a již během první fáze montážní kooperace se stala nejdůležitějším (a později jediným), výrobním provozem Pola. Zařízení na montáž hrubé konstrukce pocházela od dceřiné společnosti Fiatu Commau, která takové zařízení stavěla pro fabriky na výrobu automobilů po celém světě. Tím pádem jsme nemuseli podstupovat žádná kvalitativní rizika a našli jsme předem vyškolený prvotřídní management a prvotřídní spolupracovníky.

Tato první fáze naší kooperace nám umožnila hluboce nazřít do hodnoty Seatu, počínajíc řídícími pracovníky přes organizaci, produkci a kvalitu, postavení na trhu a prodejní organizaci až po finanční audity a výsledky, které sloužily pro jednání týkající se koupí ve všech oblastech. Lepší formu Due Diligence si pro kupujícího neumím představit.

Předběžně mělo být mé nadšení pro tento záměr, k mému velkému překvapení, více než potlačeno. Celé představenstvo VW, přirozeně s výjimkou W. P. Schmidta, nebylo zrovna nadšeno kontrolou takového projektu a hned ho kategoricky odmítlo. „Dobrodružství Triumph-Adler“ a mnoho jiných neúspěchů, hlavně téměř u všech zámořských společností, zanechala hluboké stopy a dostala představenstvo do stavu ochromení. Většině ještě vězela hluboko pod kůží krize v polovině sedmdesátých let. Tehdy byla masová propouštění realizována po (příliš) dlouhém vyjednávání v okamžiku, kdy trh požadoval již přesný opak. Pro zachování tváře byli s příliš opožděnou reakcí opět zaměstnáváni ti, kteří krátce předtím dostali finanční vyrovnání.

Začátkem osmdesátých let byla v předsednictvu prodiskutována docela jiná témata, než byla kooperace se Seatem, protože VW psal červená čísla potom, co se naše výrobní náklady stále více a více vzdalovaly od naší evropské konkurence. Přemýšlelo se proto nad „zdravým zeštíhlením“ koncernu a to nejen pomocí drastického snížení produkčních čísel, ale také šetřením při výbavě modelů a techniky, stejně jako na variantách modelů, aby vozidla byla tímto způsobem zdánlivě zlevněna. Téměř se stalo to, že jsme málem zlikvidovali technické „extra“, které založilo status a nimbus VW.

„Zdravé zeštíhlení“ kombinované s koncem jakékoli technické agrese je pro firmu smrtelnou syntézou, zárukou jejího zániku. Přinejmenším by taková strategie byla spojena se ztrátou samostatnosti. Naše vysoce kvalitní, a proto beztřídní modelová paleta by degradovala na normální auta, což by zničilo nejdříve naši cenovou politiku a potom naši existenci. Sotva kdy se podaří v takových situacích rychleji redukovat fixní náklady než objem. Možné by bylo jen to poslední.

Mou primární úlohou proto bylo přiblížit mým kolegům v představenstvu již dávno meškající první krok směrem evropeizaci v klauzurách, abych nalil jim a také vedoucímu týmu zpět sebedůvěru. Současně platilo další, a to objasnění dramatičnosti nákladové situace podnikové radě, stejně jako důvěrníkům.

Bohudík jsme měli v našem sousedícím školícím středisku „Haus Rhode“, překrásném starém panství, mimořádně vhodné prostředí pro konstruktivní a samozřejmě kontroverzní diskuse, které podle toho, jak si vzpomínám trvaly celé tři dny a stály dost nervů. Společně s mým kolegou Schmidtem jsme vysvětlili evropskou politiku, plánovanou strategickou úlohu Seatu a taktické kroky našeho postupu vůči Seatu a INI, státnímu průmyslovém holdingu. Jednalo se o budování pozic pomocí koupě nejen jedné značky společně s fabrikami, ale také prodejců s podíly na trhu, to znamená se zákazníky, servisy a obchodem s náhradními díly. Získání podílů na trhu může být dražší než koupě celé továrny na auta.

Aby se mi podařilo prosadit naši politiku Seatu v dozorčí radě, musel jsem s podnikovou radou uzavřít kompromis. Tento nám umožnil přeložit ve skutečnosti padesát procent produkce Pola do Španělska navzdory negativním konsekvencím na zaměstnanost a výnos. Riziko mělo být vyrovnáno tímto druhým pilířem wolfsburgské mateřské fabriky.

O několik let později jsme se také dohodli na přeložení zůstávající části produkce Pola do Španělska. Na jedné straně se naše podniková rada časem seznámila s fabrikou v Pamploně a poznala tam také stanoviště, kde bylo Polo produkováno nejen za výslovně konkurenceschopné náklady, ale také ve vynikající kvalitě. Nikdy jsme od našich zákazníků nedostali ani jednu jedinou reklamaci kvůli Španělsku. Na druhé straně jsme mohli dík Pamploně zvýšit denní produkci Golfu ve Wolfsburgu na čtyři tisíce vozidel. Byly i dny, kdy mi hlásilo wolfsburgské vedení závodu (Helmut Amtenbrink) plné oprávněné pýchy dokonce počty kusů vyšší než čtyři tisíce vyrobených Golfů. Vítězné tažení Golfu jako vedoucího na evropském trhu od roku 1983 pomohlo podnikové radě unést krok s Polem.

Pro lepší srozumitelnost musím podotknout, že přemisťování výroby musí být podle zákona VW bezpodmínečně schváleno dozorčí radou. Přitom nesmíme zapomenout na to, že se podniková rada musí pravidelně dostavit k opětovnému zvolení, a že se při tomto mandátu jedná také o politickou funkci, se všemi výhodami a nevýhodami, které jsou s tím spojeny.

Angažování se v Seatu je exemplárním příkladem toho, jak se dá pomocí racionalizačního přemístění do zahraničí dosáhnout nejen pozitivních efektů v zaměstnanosti na obou stranách, ale také především současné pozitivní řetězové reakce až po výpočty zisků a ztrát a cash flow v domovském koncernu. V podstatě jsme od první hodiny montáže Pola začali šetřit na prodejní cenu pro Seat prostřednictvím krycích příspěvků spolku dodavatelů.

Po tom, co jsme také v obchodním roce 1983 i ve Wolfsburgu vyšli z červených čísel, znamenalo přemístění Pola do Španělska v březnu následujícího roku první důležitý strategický krok k redukci nákladů v koncernu. Kromě toho kooperační smlouva se Seatem vytvořila předpoklady k tomu, aby se stal koncern Volkswagen v roce 1985 vedoucím na trhu v Evropě. Od podepsání smlouvy (tedy v průběhu jen tří let) bylo urychleno také dobudování odbytové organizace VW a Audi. Prodeje modelů VW a Audi stouply na španělském trhu na dvacetinásobek. Podíl koncernu Volkswagen na trhu ve Španělsku se vyšplhal na 8,6 procenta, přičemž na začátku osmdesátých let byl jen 0,5 procenta. Koneckonců jsme zvětšili díky Španělsku náš západoevropský tržní potenciál o více než deset procent.

Rozhodnutí představenstva pro koupi Seatu bylo na konci jednomyslné, takže tým okolo W. P. Schmidta a našeho kolegy Frerka mohl začít s rokováním se zástupci španělského výrobce, průmyslovým holdingem INI a také se zodpovědným ministerstvem. Dokonce i španělský král Juan Carlos nás všemožně povzbuzoval. Byl a je vynikajícím velvyslancem své země.

Rozhovor mezi čtyřma očima na konci státní návštěvy se španělským ministerským předsedou Gonzálesem v Bonnu pomohl vytvořit základy důvěry. Urážlivé chování wolfsburgské závodní stráže v padesátých letech se tak stalo jen humornou epizodou. Konstruktivní důležitou roli ve všech tehdejších politických procesech sehrával španělský velvyslanec v Bonnu, Eduardo Foncillas. Po jeho aktivní službě jsem ho pozval do správní rady Seatu, kterou všeobecně obsazujeme uznávanými Španěly. Po mém odchodu do důchodu se Volkswagen zřekl jeho služeb.

S tehdejším číslem 2 Seatu, později u nás číslem 1, Juanem Antoniem Díazem Álvarezem, jsem se setkal na World Economic Forum v Davosu, abych s jeho pomocí vytvořil goodwill pro naši firemní politiku, která je pro produktivní a důvěrnou spolupráci s managementem nepostradatelná. Přitom jsem zjistil, že sloučení se Seatem bude plné myšlenek o rovnosti šancí, přičemž nám šlo o to, abychom vytvořili integrovanou španělskou automobilovou firmu a ne žádný prodloužený dílenský pracovní stůl, jak to bez výjimky praktikovali naši konkurenti. Naše politika divizionalizace podle značek se více zakládala na myšlence, aby všechny značky v rámci federativní autonomie při využití koncernových synergií, především pomocí využití společných platforem, zmobilizovaly příslušné národní síly pod pevným vedením koncernové komise produktové strategie a kontrolingu. Cílem bylo vytvoření přesvědčivého diferencování modelové nabídky tak, aby nebyly jen pokryty nové potenciály trhu, ale také lépe vyhověno rostoucím požadavkům trhu.

Transparence takového interního konkurenčního boje probouzí netušenou motivaci a kreativitu.

Kupní jednání mých kolegů Schmidta a Frerka vyústila k podepsání smlouvy v prostorách INI v Madridu dne 18. července 1986, čtyři a půl roku po našem prvním Nightcup v restauraci. Ještě téhož roku koupil VW ve dvou krocích sedmdesát pět procent základního kapitálu SEAT S.A. na základě úplně vyčištěné bilance. Tím jsme stáli na počátku značného pracovního a investičního programu, který měl přivést do Seatu další vedoucí síly a specialisty ze všech obchodních oblastí, částečně na celá léta. Při vybudování a rozvoji silné odbytové organizace VW a Audi ve Španělsku šlo o prosazení tří strategických úkolů:

1. Zlepšení odbytové organizace Seatu ve Španělsku, vybudování odbytové organizace Seatu v Evropě a nakonec ve zbytku světa.

2. Vylepšení produktové palety Seatu a samostatný zodpovědný vývoj produktového programu, který bude implementován na koncernovou platformu Volkswagenu.

3. Racionalizace a modernizace produkce Seatu, integrace nákupu a zesouladění systémů.

Díky kompetentnímu španělskému manažerovi, Díazovi Ruize, a vynikajícím zájemcům o volná místa prodejců jsme dobře postupovali při budování vnitrozemské odbytové organizace. Tak jsme získali významné prodejce, kteří doposud zastupovali konkurenční značky, což samozřejmě znamenalo dvojitý úspěch. Když jsem však na dovolené v roce 1991 se svou rodinou projížděl Španělsko ve VW- busu všiml jsem si, že Renault klade na své prodejce o mnoho vyšší nároky. Tihle vypadali rozhodně lépe než naši smluvní partneři. Barcelona dostala po mé dovolené sbírku fotografií. Na naší cestě jsme se nezastavovali jen při pamětihodnostech španělské krajiny a kultury, ale také u prodejců. Nic nenahradí neohlášené návštěvy v prodejní organizaci. Pro mě byla tato odskočení mou pravidelnou povinností už jen proto, abych byl rychlejší než všechny naše statistiky a zprávy a abych získal nezkreslený pohled na naše čísla a na vývoj, který je následoval, a to všechno nefiltrovaně. Oficiální návštěvy prodejců se „shora“, se podobají divadelnímu představení se scénářem a zkouškami předem. Takovou trapnou námahu bychom měli každému zúčastněnému ušetřit.

Za hranicemi Španělska bylo jméno Seat neznámé. Proto jsme nemohli počítat ani s velkými a silnými uchazeči o prodej tak jako ve Španělsku a stejně jsme neměli ještě žádný adekvátní objem. Začali jsme proto většinou s malými rodinnými firmami s relativně nízkými nákladovými strukturami. O to tvrději ale pracovaly. S naší produktovou a marketingovou politikou jsme se cítili zodpovědní za jejich růst.

Naše očekávaní měla být brzy překonána. Všechno běželo lépe, než jak jsme to představili dozorčí radě v akvizičním plánu Seatu. S mírami přírůstků ve vnitrozemí a na exportních trzích, které ležely mimo značku dvaceti a třiceti procent, zaznamenala naše španělská dceřiná společnost v roce 1987, vlastně jen jeden rok po její koupi, téměř bouřlivý vývoj svých prodejních čísel. Přitom byly na evropských exportních trzích dosaženy také prodejní úspěchy, obzvláště v klasických segmentech Fiatu. Prodejním šlágrem se stala především Ibiza, která byla vyvinuta před našim převzetím u Karmanna a Porsche. Díky svému modernímu stylingu, přesvědčivé technice a vysoce konkurenceschopným poměrem ceny a výkonu, si získala množství kupců i mimo Španělsko. Rozhodujícím způsobem tím pomohla vybudovat prodejní organizaci Seatu z nuly na domácím trhu a v celé Evropě. Celkově dosáhl Seat ještě v prvním roce pod vedením VW v Evropě podíl na trhu ve výši dvou procent, tedy kvótu, která odpovídala podílu na trhu tehdy vedoucím Japoncům. Seat se tím stal vedoucím producentem a exportérem automobilůve Španělsku a v některých letech byl také nejrychleji rostoucím automobilovým podnikem v Evropě. Můj, bohužel příliš brzy zesnulý, přítel Umberto Agnelli mi složil kompliment výrokem, že produkujeme „nejlepší Fiaty“.

Produktová strategie značky Seat mířila na program vozidel s jižansko - středomořským vkusem, při nekompromisní kvalitě a spolehlivosti, které stavěly na platformách VW. Třída Golfu přitom měla být na předvídatelnou dobu horní hranicí, těžiště mělo ležet jednoznačně v nižších třídách vozidel. Na latinských trzích představovala menší vozidla až po Golf více než polovinu celkového trhu, což bylo pro Seat a jeho prodejce vynikajícím základem existence. Nebezpečí substituce uvnitř koncernu Volkswagen mezi modelovým programem a naší značkovou politikou bylo současně velmi nízké.

Zatímco vozidlo jako malá „Marbella“ (gratis licence Fiatu na malý vůz „Panda“) nebyla dosud zastoupena v modelové paletě koncernu, a když jsme ji chtěli nahradit museli jsme začít spolupráci se Suzuki[36], která měla v tomto segmentu vynikající zkušenosti, dali jsme přednost vývoji jejího následovníka „Ritma“ ve třídě Golf. Samozřejmě, že nebylo otázkou, zda bude mít nový špičkový model Seatu platformu VW. Považovali jsme platformu vybíhajícího Golfu II nejen stále za konkurenčně silnou, ale také technicky odpovídající cenovému postavení a potenciálu Seatu. Tím byla zabezpečena také diferenciace k následujícímu modelu Golf III bez toho, aniž by se v tisku anebo u zákazníků vyskytla jakákoli kritika. Ostatní udělala za nás karoserie, kterou vyvinul Giugiaro. Jméno Seat se odloučilo od cenové úrovně VW. Také všichni naši konkurenti byly donuceni snížit ceny průměrně o šest až deset procent oproti silnému Golfu. Růst Golfu tím nebyl ohrožen. V případě rovnosti cen neměl žádný z konkurentů proti Golfu šanci.

Když Díaz Álvarez v roce 1991 představil v Toledu veřejnosti za přítomnosti španělského krále první Seatem samostatně vyvinutý automobil Toledo, našel vynikající odezvu. Koneckonců bylo Toledo prvním ve Španělsku vyvinutým autem od dob hrdého Hispaño Suiza z dvacátých let, i když se značnou podporou wolfsburgských techniků. Za použití koncernové platformy, která byla u nás již odepsaná, ale Seat s ní byl ještě plně konkurenceschopný. K tomu všemu tento přístup umožňoval vynikající výnosy. Paralelně probíhal vývoj nového Seatu Ibiza, které se o platformu dělí s o rok později následujícím Polem. Předek vozidla byl přitom modifikovaný tak, aby bylo možné i vmontování většího dieselového motoru EA 827. Tento obrácený postup, obrácený oproti postupu montáže Golfu a Toleda, který se praktikoval za doby mého působení v koncernu Volkswagen, byl flexibilní platformovou strategií, kterou dnes používají prakticky všichni naši konkurenti. Karoserie Ibizy byla opět navržena Giugiarem. Tvůrce karoserie Golfu I byl jistě právem zvolen nejlepším designérem dvacátého století a v roce 2001 byl jako jeden z prvních přijat do evropské

„Automotive Hall of Fame“.

Existující malou technickou konstrukční skupinu Seatu, která byla původně určena pro adaptaci vozidel Fiat, jsme po převzetí firmy vylepšili, a tím jsme získali pro koncern dodatečnou, nákladově výhodnou vývojovou a designovou kapacitu. Současně nám umožnilo využití skládačky VW využít poměrně krátké vývojové doby. Díky této podmíněné degresi nákladů se dalo s pomocí platforem, komponentů, systémů a modulů vyrobených v našich německých fabrikách, a určených pro Seat, vygenerovat dodatečný cash flow. Mezitím jsou u Seatu vyvíjena i jiná koncernová vozidla, ale jen tehdy, když vyhrají interní koncernový konkurs. Je to povzbuzující systém, který byl po mém odchodu zaveden na celém světě.

Modernizace produkce Seat byla jednou z dalších úloh, které jsme si dali pro naše španělské angažmá. Za ni se schovávaly významné strukturální změny a doplnění. Proto byl závod v Pamploně od základu obnoven a rozšířen, a to až na kapacitu dvě stě padesáti tisíc vozidel. Byli jsme toho mínění, že tato fabrika bude z mnoha důvodů organizačně nejlépe umístěna u Seatu, i když pracovala exkluzivně pro VW (Polo).

Stará fabrika Seatu v přístavu Barcelony (kolébka moderní výroby velkosériových aut ve Španělsku, která byla založena profesorem Vittoriem Vallettou) měla být nahrazena novým montážním závodem v Martorell s kapacitou jednoho tisíce pěti set vozidel denně. V Martorell, před branami Barcelony, měl již Seat jednu fabriku s pozoruhodným rezervním potenciálem. Proto tedy došlo jen k mírnému zvýšení kapacity.

Po tom, co měl náš koncern zjevné problémy s produktivitou (v Evropě neoblíbená studie Massachusetts Institute of technology (MIT) s názvem „The Machine that Changed the World“[37], která neukázala jen VW v Evropě jasné nedostatky a tím také to co bylo potřebné udělat) bylo našim cílem vytvořit montážní fabriku „state of the art“, která neměla dopustit žádnou ztrátu týkající se produktivity vůči naši konkurenci a interně „neměla mít žádné výmluvy“. Samozřejmě, že to bylo mimořádně rizikové, nechat rozběhnout fabriku současné s novým vozidlem Ibizou. Když jsme představili tento projekt dozorčí radě, nebyla naše prognóza počátečních ztrát rozbíhající se fabriky, které by zachytával závod v Pamploně, ničím nezvyklým. Za tím vězel také jeden důležitý psychologický moment. Výroba v Pamploně byla po mém odchodu do důchodu v roce 1993 na několik let přenesena na VW a nemohla tím pádem splnit původně naplánovanou překlenovací funkci u Seatu, i když to v konečném důsledku nehrálo žádnou roli ani z pohledu koncernu.

Tradičně byla naše produkce nakloněna tomu, aby šla na jistotu, a proto plánovala fabriky vždy s rezervami. Díky chronickému nedostatku kapacity po dobu celých desetiletí jsme si na to zvykli, což bylo naší politikou nakonec vždy také potvrzeno. Teď jsme žili v jiném světě. Proto jsme si vytýčili cíl, že závod Martorell bude pro nás orientačním testem. Kvůli tomu jsme si přizvali firmu Hayek z Curychu jako poradce, navzdory tomu, že tím nedošlo k nějakým výrazným úsporám. Až když byl Martorell skoro vybudován, podařilo se kolegovi Johannesu-Jozefovi Baumhardtovi, který byl od podzimu 1989 v koncernu zodpovědný za zabezpečení jakosti, stáhnout k nám celý tým techniků japonské fabriky (Nissan) v Anglii. Pochopitelně, že takové opatření nebylo u nás všemi přijato s radostí, obzvláště poté, co začal mít výrazné pokroky.

V roce 1993 se Seat dostal v době evropské recese do mimořádné krize, která způsobila, že všechny plány byly na nějakou dobu znehodnoceny a připadaly nám jako nepotřebná makulatura. Myslím si, že je v zájmu firmy, odložit diskusi o tehdejším vývoji na pozdější dobu. Dnes můžeme k tomu říct jen tolik, že vybraný a vyškolený mladý tým pro novou Ibizu byl na základě španělského pracovního práva propuštěn jako první. Hned po něm také angličtí inženýři. To vedlo k rozběhu takové produkce, která přinesla Seatu na dlouhou dobu jen negativní titulky. Ty zatlačily do pozadí i vynikající novou Ibizu, která byla vyráběna v Martorell.

Závod Martorell byl ostatně technicky a personálně připraven na výrobu velkoprostorového osobního vozidla „Rose“, které jsme vyvinuli společně se Suzuki.[38] S rozhodnutím vyrábět Lupo ve Wolfsburgu a také s vypovězením spolupráce se Suzuki, bylo toto plánování po mém odstoupení zrušeno. Tím pádem byl současně start výroby velkoprostorové limuzíny v této nejvyšší třídě posunut na neurčito.

Bude velmi zajímavé jednoho dne střízlivě a s odstupem zpracovat tuto epochu.

Za mých časů jsme se stále pokoušeli přesně koordinovat tři velkosériové značky: VW, Seat a Škodu, protože vycházejíc již z platforem, měly mnoho společných znaků, a proto bylo zapotřebí je co nejdetailněji zesouladit kvůli konkurenci. Nezůstává nic jiného než vyčkat, jaké přednosti v sobě skýtá dnešní systém vertikálního propletení s Audi. Pro Seat to je přinejmenším další stupeň v hierarchii. V tehdejší struktuře mělo zapojení předsedů jednotlivých značek do představenstva koncernu výhodu nuceného řízení - vedle řídící funkce komise produktové strategie a kontrolingu. V dobách organizačních struktur osmdesátých let bylo tak zabráněno budovám velikých koncernových administrací.

Od konce recese v polovině devadesátých let je Seat úspěšným podnikem v koncernu Volkswagen, nadále s velkými šancemi. Pro VW to byl ten očekávaný a rozhodující krok k evropeizaci. V porovnání se značkami, které byly koupeny po roce 1992, byl Seat v bodě kupní ceny a integračních nákladů mimořádně výhodný a byl z tohoto ohledu překonán jenom Škodou v roce 1990.

Se svými téměř třinácti tisíci spolupracovníky a čtyřmi sty šestnácti tisíci vyrobenými automobily[39] je firma jedním z nevýznamnějších hospodářských faktorů ve Španělsku. Odbyt se úspěšně vyvíjel ve všech středomořských zemích. Latinský flér je oblíbený v celé Evropě nejen v době dovolených a také země jako jsou Mexiko nebo Brazílie a Argentina objevily zálibu ve vozidlech Seat. Jak jsme slíbili, tak se stalo a Seat je největší španělskou automobilovou firmou.

6

Na cestě globalizace: koncern Volkswagenu pionýrem v Čínské lidové republice

Ve druhé polovině sedmdesátých let dospěl koncern Volkswagen k myšlence vytvořit si druhou oporu v Asii. Poté, co se nám nepodařilo navázat kontakty s Koreou, uskutečnily se již za mého předchůdce Toniho Schmückera v roce 1978 první rozhovory v Čínské lidové republice (ČLR). Čínské vedení pozvalo všechny mezinárodní automobilové firmy, aby investovaly v Číně. Nebylo tím míněno vybudování vlastního automobilového průmyslu osobních vozidel, protože soukromý osobní vůz byl luxusem, který si v zemi nemohl dovolit žádný obyčejný člověk. Číňané chtěli využít nízké domácí platy na montáž importovaných dílčích sad vozidel a exportem hotových vozidel vydělat velmi potřebné devizy.

V průmyslových státech, včetně Německa, panovala koncem sedmdesátých a začátkem osmdesátých let všeobecná zdrženlivost vůči průmyslovému angažmá v „Říši středu“ a perspektivy růstu čínského automobilového trhu byly odhadnuty jako vcelku nízké. Reakce na čínské pozvání byla proto celkem chabá. Volkswagen patřil k několika málo výrobcům, kteří signalizovali zájem o tuto spádovou oblast. Ze začátku se diskutovalo o roční produkci sto padesáti tisíc vozidel, aniž by bylo toto číslo podloženo. Montovány měly být typy vozidel VW-Transporter, Golf a Santana.

Obě strany se víceméně ujednotily na společné kooperaci, když koncem sedmdesátých a počátkem osmdesátých let zkřížila všechny plány druhá ropná krize. Volkswagen se dostal do těžké situace a přikázal zastavit všechny projekty. Jen s velkou námahou se podařilo přesvědčit představenstvo, aby úplně nezavřelo dveře do Číny. Na tomto má zásluhu Wolfram Nadebusch, tehdy byl v oddělení holdingu zodpovědný za plánování podnikání, stejně jako Wenpo Lee z oddělení výzkumu a vývoje ve wolfsburgské centrále. Wenpo Lee se měl později podílet rozhodujícím způsobem na realizaci našeho úspěchu v Číně. Výrazně skromnější cíl teď zněl jen třicet tisíc jednotek, přičemž měly být montáže omezeny jen na Golf. Dohody v Pekingu se podařilo dosáhnout rychleji než jsme očekávali a bez problémů.

Až do okamžiku mého návratu k VW v roce 1982 neudělal čínský projekt, navzdory všem dlouholetým diskusím, téměř žádné pokroky. Buď nebyl Wolfsburg ochotný dát k dispozici vzorová vozidla (bez nich ale nebylo možné získat souhlas od čínského vedení), nebo wolfsburgská produkce zásadně odmítla montáž vozidel v Číně. Pohybovali jsme se proto na jednom místě, zaplétali se do detailů, v neposlední řadě proto, protože chyběl tlak ze strany představenstva VW.

Já jsem na rozdíl od nich považoval rychlý vstup na tento potenciálně perspektivní trh světa za kardinální úkol, jak jsem vždy znovu veřejně zdůrazňoval. Nevadilo mi ani to, že Čína byla tehdy na stupni motorizace daleko za Nigerií (na dva tisíce pět set obyvatel připadalo jedno osobní vozidlo) ruku v ruce s nízkými průměrnými příjmy na obyvatele. Minimální práh obchodu s privátními zákazníky taxujeme asi na čtyři tisíce US dolarů ročně, měřeno paritou kupní síly. Tento není v Číně zdaleka dosažen. Mě přesvědčila odvážná a senzační politika Deng Xiaopinga a revoluční substance, kterou se vyznačuje tento nejstarší kulturní národ světa s jeho čtyři tisíce let starou historií.

VW byl v jihovýchodní Asii až do začátku osmdesátých let jen slabě zastoupen. Jen v Japonsku jsme byli díky importérovi Yanasemovi již celé desetiletí vedoucí importovanou značkou. V tomto regionu bylo hospodářsky dominantní Japonsko.

Od jara roku 1982 jsme se snažili dát novou náplň našim rozhovorům s čínskými partnery a snažili jsme se dospět rychle k závěrům. Společně se zástupci vlády a též delegací Shanghai Tractor and Automobile Industry Corporation (STAC) a China National Automotive Industry Corporation (CNAIC) jsme se velmi rychle shodli na tom, že naše spolupráce bude postupovat „krok za krokem“, anebo jak říkají Číňané „Yibu Yibu“. Ještě téhož roku bylo odstartována zkušební montáž zprvu pěti set vozidel u Shanghai Car Plant (SCP).

SCP vyráběla od svého založení na začátku padesátých let „Shanghai sedan“, napodobeninu vozidla Mercedes-Benz 170, v kusové výrobě a stala se s roční kapacitou přibližně sedmi tisíc vozidel největším výrobcem osobních vozidel v zemi. Cílem našeho projektu bylo teď přezkoumat životaschopnost našich konceptů, abychom nemuseli podstoupit veliká rizika. Pragmatique par excellence. Poté, co byla v polovině roku 1982 podepsána příslušná smlouva, začala v roce 1982 v Antingu vlastní montáž prvních vozidel VW v Číně, třicet kilometrů severozápadně od Šanghaje.[40]

Volba našich čínských partnerů padla nakonec na Santanu z naší třídy Passat, která byla tehdy vyráběna v Brazílii a v Evropě Byla střední velikosti, na dnešní poměry jednoduché konstrukce, bez „black boxes“ a proto relativně jednoduše vyráběna. Jako čtyřdveřové vozidlo se dala používat i jako vůz se šoférem. Odběr vozidel zůstal v prvních letech skoro bez výjimky omezen na úřady a vozové parky - později zastoupila Santana v Číně všechny japonské taxíky, ale vůz byl vhodný tak nejvýše pro čínský trh. K tomu všemu toto vozidlo představovalo porovnatelný realistický stupeň obtížnosti na překonání procesu učení, pro budování lokálního dodavatelského průmyslu, který na nás ještě čekal.

Cílem našich přetrvávajících jednání s čínskou stranou byla dlouhodobá spolupráce, přičemž se ukázal joint venture s oboustrannou účastí ve výši padesáti procent praktickým řešením. Alternativní formy spolupráce, jako například udělení licence, anebo založení stoprocentní dceřiné společnosti, byly příliš nákladné anebo nerealistické. Obzvláště důležité pro naše partnery v rokování bylo paritní obsazení managementu. Největší zodpovědnost měla zůstat de facto v našich rukách.

Myšlenka joint venture nebyla čínským vynálezem, ale pocházela od Američanů (GM), kteří věřili, že se jen tak dají získat zahraniční investoři pro zemi. Ani GM ani Ford ale nebyly na začátku připraveny na výrobu v Číně. Z toho mála amerických, japonských a francouzských automobilových firem, které využívají Čínu jako základnu, jsme měli zůstat v první vlně jen my a American Motors, dnes Chrysler, také Peugeot/Citroën (PSA). Již v roce 1978 se rozloučila Toyota. Peugeot se vzdal později a výrobu prodal Hondě, přičemž výroba Jeepu od Chryslera zůstala nad očekávání hodně vzadu, slyšel jsem, že se má teď stát základem koncernu Daimler/Chrysler v Číně.

Myšlenka vytvoření národního automobilového průmyslu v této nejlidnatější zemi světa, včetně k tomu patřícímu dodavatelskému průmyslu, přišla až s Volkswagenem. Ještě důležitější bylo, že se nám podařilo přesvědčit čínské vedení, i když předtím vsadilo jedině na zhodnocení mzdy pomocí exportu. V Číně jsme viděli národní trh, který se za delší dobu vyvine v největší na světě, daleko větší než americký. Kdyby se tu jen dosáhlo hustoty automobilů, které dosáhlo Portugalsko v roce 1980 (nejnižší v západní Evropě) dostala by se země na stav osobních vozidel čítající asi sto třicet miliónů vozidel.[41] Z nákladových výhod, které vyplývají čistě jen z její velikosti, by se Čína stala nakonec strategicky nejdůležitějším výrobním stanovištěm VW pro exporty do asijsko-pacifického prostoru a jednoho dne až do USA.

Nejtěžší úkol ležel v této fázi na ramenou našeho vyjednávacího týmu, který se skládal ze zástupců všech obchodních oblastí. Nejdříve pod vedením Wolframa Nadebusche, později pod vedením Heinze Bauera, podávali pravidelně zprávy představenstvu. V následných, často dosti kontroverzních, diskusích s kolegy z představenstva se mi díky bohu podařilo z času na čas získat rozhodnutí v souladu s týmovými návrhy.

Současně je potřeba vytvořit pomocí otevřeného dialogu se špičkami státu základ pro vybudování důvěry, přičemž tato úloha připadla mě. Mou nejdůležitější kontaktní osobou byl nejdříve Rao Bin, ministr strojírenství, jehož předchůdce Chou Tzu Tsian již v roce 1978 převzal iniciativu do svých rukou a jako první navštívil Wolfsburg.

Rao Bin byl mužem s mimořádnou vitalitou, který si udělal jméno ještě před druhou světovou válkou jako komunistický revolucionář v Šanghaji. V průběhu naší spolupráce se ukázal jako vysloveně talentovaný inženýr, moudrý manažer a prozíravý stratég. Navzdory naší extrémně rozdílné minulosti a původu jsme ihned k sobě našli lidský přístup. Vysvětlil jsem mu naši firemní politiku a uvedl jsem jako paralelu s Čínou Brazílii, kde jsme (přes chybějící průmyslové předpoklady) vybudovali rozhodně úspěšný automobilový průmysl, včetně dodavatelských provozů. Přitom jsem zvláště zdůraznil komponenty „infrastruktury“, které jsme sami zavedli v krocích přiměřených poměrům dané hostitelské země.

Vlastní jednání o smlouvě se ukázalo jako mimořádně těžké a zdlouhavé. Čína sice šla závratným tempem cestou vedoucí k tržnímu hospodářství, ale nutně jí chyběly potřebné zkušenosti. Současně chyběly příslušné právní a institucionální rámcové podmínky. Neměla patentový zákon, ani zákon na ochranu kapitálu a o fungujícím bankovním systému ani nemluvě.

Přiměřeně jsme museli zakomponovat do našich smluv relevantní části našich právních norem, abychom již předem vyloučili možné neshody v budoucnosti, anebo abychom se v případě diferencí při výkladu našich smluv mohli odvolat na osvědčený právní systém, což jsme zajistili klauzulemi o arbitrážním soudu. Paralelně museli čínští vyjednavači učinit velmi komplikovaný pokus stvořit konečné smlouvy tak, aby se shodovaly se zákony, které později vstoupí do platnosti.

Následně se mezi Šanghají a Wolfsburgem pohybovaly celé karavany expertů, kteří se zúčastňovali pravidelných maratónů jednání. Na nich se tvrdě bojovalo, i když mentální výchozí pozice a zkušenosti obou stran byly velmi rozdílné. Našemu týmu se podařilo dojednat pro nás důležité body smlouvy tak, abychom se později mohli opřít o solidní celkovou smlouvu.

Ze začátku jsme byli velmi skeptičtí, zda Čína bude vůbec schopna vytvořit takové infrastrukturní předpoklady, které jsou potřebné pro dosažení moderní sériové velkovýroby. Šanghajská fabrika našeho partnera STAČ v žádném případě nedosahovala ani úrovně NDR. Byl jsem toho názoru, že tento národ s velkou vědeckou tradicí (koneckonců konstruovali již rakety pro výzkum vesmíru) osvobozen od pout nuceného hospodářství, bude v blízké budoucnosti schopen vyvíjet a také produkovat konkurenceschopné automobily. Neudělali bychom proto dobře, kdybychom nepřevzali špičku tohoto vývoje.

Od začátku montáže Santany v Šanghaji začala naše jednání znovu váznout. Proto se ukázalo šťastným znamením, když v květnu 1984 navštívil naši wolfsburgskou centrálu koncernu jako první čínský státní host podpředseda vlády Li Peng. Celý den si prohlížel náš závod a naši vývojářskou centrálu. Představenstvo mu předvedlo celý produktový program a některé z našich prototypů, jako například vydařený a nápaditý nejmenší čtyřsedadlový vůz „Student“. Nakonec na naší testovací dráze zakusil Li Peng se mnou svoji první jízdu rychlostí nad 200 km/h. Když jsem ho v roce 2003 potkal v Pekingu, tak si ještě dobře pamatoval naši společnou jízdu a také název prototypu malého vozidla „Student“ a jím proklamovanou chybějící klimatizaci.

Touto návštěvou jsme velmi úspěšně ukázali, jaký potenciál a podnikatelská vůle se skrývá za jménem Volkswagen. V průběhu dne jsme si mezi naším hostem a mnou vytvořili pocit vzájemných sympatií a cenění si toho druhého, což se mělo později ukázat být nápomocným pro náš projekt. Když jsem Li Pengovi u společné večeře oblékl bundu VW, připojil jsem k tomu s mrknutím poznámku, že je od teď naším spolupracovníkem a teď jsme společně povinni pomoci našemu projektu k rychlému startu. K mému překvapení jsme se ještě před jeho odjezdem z Wolfsburgu dohodli, že zakládající smlouvu našeho společného projektu podepíše ještě v říjnu stejného roku. Zůstávalo tedy jen necelých šest měsíců, a to na obou stranách neslýchané zvýšilo tlak a současně dramaticky urychlilo jednání. Li Pengova návštěva přinesla přelom pro náš projekt.

Volba termínu podepsání smlouvy nebyla náhodná. V říjnu 1984 byla na programu čínského vedení národně a mezinárodně důležitá státní návštěva spolkového kancléře Kohla v Číně. Obě strany potřebovaly využít skvěle uzavřenou smlouvu jako symbol německo-čínské spolupráce a jako „hudbu“ v pozadí pro zaručený úspěch jejich politiky. Na jedné straně Kohl jasně poznal význam vstupu na čínský trh, na straně druhé se automobilové smlouvy obzvláště dobře hodí jako důkaz vysokého technologického stupně zralosti země a tento konkrétní případ poukazoval na důvěru Volkswagenu k čínskému vedení a jeho politice. Z toho vyplývala dobrá vůle, kterou jsme střežili jako důležitý poklad.

V rámci programu této státní návštěvy byla ve „Velké hale národa“ v Pekingu dne 10. října 1984 za přítomnosti spolkového kancléře Kohla a čínského ministerského předsedy Zhao Ziyanga podepsána smlouva o založení společného podniku „Shanghai Volkswagen“ (SVW). Nejdříve s účinností dvaceti pěti let, přičemž obsahovala konkrétní dohody o produktovém programu a o výrobních kapacitách pro první stupeň spolupráce do začátku devadesátých let.[42]

Podepsání smlouvy s Rao Binem v takovém rozsahu a před takovou kulisou, patří k pamětihodným a nejkrásnějším okamžikům mého života. O dva dny později byl (opět za přítomnosti spolkového kancléře a tentokrát tehdejšího čínského více premiéra Li Penga) položen základní kámen pro naši novou fabriku Santana v Antingu.

Tím jsme ale ještě dlouho nebyli u cíle. Museli jsme vynaložit ještě mnoho práce a přesvědčení, abychom naše čínské kolegy úplně přetáhli na naši stranu. Naše strategie zněla: Seeing is believing. Realizace naši firemní politiky do praxe se dala nejlépe znázornit přímo na místě. Proto jsem pozval Rao Bina, aby si sám udělal vlastní obraz o naší firmě a její zažité filozofii, a to nejen v Německu nebo Španělsku, ale obzvláště v Brazílii. Provázeli nás páni Posth, Paul, Weber a Lee. Tento se mezitím dostal do role zprostředkovatele a důležitého rádce pro obě strany. Jeho dobrá pověst mu dokonce umožnila kdykoli zatelefonovat Li Pengovi - což bylo zřídkavým privilegiem. Většinou byly telefonní linky rozžhaveny v noci při „counterparts!

Na čínské straně se této, asi nejdůležitější služební cesty naší kariéry, zúčastnili Li Zhao Ji, víceprimátor Šanghaje, Zhang Xingye, vícepředseda CNAIC a designovaný člen dozorčí rady SVW, Chen Xianglin, managing-director SATIC, navržený do dozorčí rady SVW, Qui Ke, pozdější ředitel SVW, Zhang Changmou, designovaný člen ředitelství SVW a Fang Hong jako tlumočník.

Brazílie byla našim vzorovým příkladem číslo jedna: kromě produktů (Santana vedle Brouka) a produkce, dodavatelského průmyslu a učňovských dílen pro učně, se zde utvářely ukázkové sociální výkony naši firemní filozofie - počínaje lékařskou péčí (i pro rodiny) přes pomoc při bytové výstavbě až po kantýny a každodenní dopravu do práce. Vznikla tady v naší režii zařízení, která bychom dnes označili jako „shopping center“ (s diskontními cenami) a dokonce sportovní kluby. Mnozí z našich brazilských spolupracovníků se mohli poprvé v životě dosyta najíst nebo viděli poprvé v životě lékaře. K tomu je třeba konečně připočíst nadprůměrné platy a pracovní podmínky, o kterých předtím Brazilci ani nesnili. V smyslu „good corporate citizen“ jsme se cítili stále zavázáni vůči našim spolupracovníkům stejně jako našim hostitelským zemím. Naše pověst pro národní a lokální angažmá, férovou personální politiku, vzdělávání, bezpečnost při práci a ekologické cítění nás předběhla. Tyto atributy byly pro německé firmy ve světě samozřejmostí.

Bylo to více než imponující, zažít život na brazilských cestách, které ovládnul Volkswagen. Nadšení lidí pro Brouka bylo cítit, protože ho považovali za hrdého Brazilce. Na místě se o nás postaral Wolfgang Sauer, který byl více než jedno desetiletí šéfem VW do Brasil a také náš brazilský velkoakcionář Joaquim Monteiro de Carvalho.

Dne 13. února 1985 se v hotelu Plaza v São Paulu uskutečnilo strategické jednání, které uvedl Rao Bin. Upozornil nás na to, že se budou vést rozhovory kromě jiného i s General Motors a Cummins. My jsme ovšem věděli, že projekty obou výrobců, ať už ze strategické stránky nebo co do velikosti, pro nás ve skutečnosti nepředstavují vážnou konkurenci. GM vyloučilo z navrženého joint venture již předem exporty, na rozdíl od nás, a u Cummins šlo jen o dieselové motory pro nákladní vozidla.

Smyslem tohoto kola jednání měla být, pokračoval Rao Bin, diskuse, zda se dají představy obou stran kompatibilně zorganizovat. Santana je příliš malá, Audi 100 příliš drahé, ale zase výslovně auto na přání funkcionářů. Tito byli v prvních letech našimi hlavními zákazníky, následováni taxislužbami. „Projekty na zelené louce“ si Čína nemohla zatím dovolit, bylo zapotřebí využít existujících podniků. Kromě toho jsme chtěli uvést následovníka Santany současně také v Evropě s roční kapacitou produkce tři sta tisíc vozidel.

Za naši stranu jsme zdůrazňovali realizovatelný národní podíl výroby, dodávku sad dílů vozidel také z Brazílie, kterou podporovala brazilská vláda, minimalizaci investic a dlouhou dobu produkce Santany. Na příkladu Brazílie se našim hostům podařilo přesvědčivě demonstrovat, že vybudování výkonného dodavatelského průmyslu potřebuje svůj čas. Tady trvala doba výstavby přece jen více než deset let. Také Čína by se měla připravit na delší lhůty.

Naše návštěvy fabrik, které jsme následně absolvovali v Mexiku a Severní Americe, přinesly průlom a de facto rozhodnutí o úzké spolupráci s VW. Cesta nemohla mít úspěšnější průběh. Rao Bin byl teď již úplně přesvědčen o tom, že pro Čínskou lidovou republiku není lepšího partnera než Volkswagen. V průběhu naší společné exkurze vznikly mimo to mezi účastníky blízké osobní vztahy, které se měly pro úspěch našeho projektu ukázat velmi prospěšnými.

Vždy jsme s největší péčí dbali o takovéto osobní vztahy, stejně jako i o dodržování všech termínových dohod. Vytvořili jsme si tím důvěru, postarali jsme se o spolehlivost a kontinuitu, což pomohlo přesvědčit naše čínské partnery. Tím jsme měli navrch i pro případ, kdyby konkurenti někdy nabídli (teoreticky) lepší kondice. Za to nás také později konkurence obdivovala.

V návaznosti na vydařenou cestu do Ameriky začali Posth a Paul dne 10. března 1985 pracovat v Šanghaji a již

20. března 1985 se uskutečnilo první sezení představenstva[43] firmy Shanghai Volkswagen (SVW). Současně začalo na místě pracovat asi tucet smluvních pracovníků VW. Další přišli později, i když jich nikdy nebylo více než třicet čtyři, navzdory tomu, že smluvně bylo naplánováno šedesát pět. Náklady na třicet čtyři zahraničních pracovníků z VW činily svého času polovinu personálních nákladů Shanghai Volkswagen, takže jsme byli rádi, když nás STAC nadpočetně zásobila tisícem osmi sty čínskými spolupracovníky, kteří byli výrazně levnější.

Po realizaci formálního založení Shanghai Volkswagen na jaře téhož roku, jakožto samostatné a odpovědné firmy, započala ještě v září sériová montáž Santany ve zcela zastaralých továrních halách STAC v Antingu.

To, že byl tento start vším ostatním, jen ne procházkou růžovým sadem, popisuje Martin Posth názorně ve vzpomínkách na léta založení Shanghai Volkswagen:[44] „Nic se nedařilo tak, jak by mělo. Díly vozu Santana z Německa nepřišly celé dny z celního úřadu, stavební materiál pro naše haly beze stopy zmizel, ve staré lakovně jsme objevili hmotu, obsahující vysoce toxickou rtuť... Navíc nás iritovalo, že nikdo neudržoval svoje pracovní místo čisté a uklizené.“

Každá vedoucí pozice SVW byla obsazena dublovaně, včetně zdvojené špičky s čínským managing-directorem a jeho německým náměstkem. K podílovým vlastníkům patřily na čínské straně vedle STAC (dvacet pět procent) a CNAIC (deset procent) ještě Bank of China, Shanghai Trust and Consultancy Company (BOC) (patnáct procent). Mezitím získala vlastní Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC), předtím STAC, čtyřicet procent podílů.

Při příležitosti návštěvy čínského ministerského předsedy Zhao Ziyanga ve Wolfsburgu, v červnu roku 1985, jsme ještě jednou zdůraznili, že naše čínské angažmá, navzdory skromným číslům prvních let, pro nás znamená absolutní prioritu a je zařazeno mezi nejdůležitější úlohy pro budoucnost našeho koncernu. Samozřejmě, že čínská vláda věděla, že automobilová branže nepřináší jako klíčový průmysl jen impulsy různého druhu na celé hospodářství a technický vývoj, ale má veliký vnitropolitický význam.

Od té doby jsme položili základy důvěry pro úzké partnerství. Mezi Rao Binem a mnou se vyvinul mimořádný osobní vztah bez toho, aniž by došlo k nějakému sbratření. Zel zemřel příliš včasně po infarktu, v naší fabrice ve Šanghaji,

29. srpna 1987 ve věku sedmdesáti čtyř let.

Na výstavě automobilů v létě 1985 v Šanghaji jsme zažili nepředstavitelně obrovský nápor publika a velkou spotřebu prospektů. Proto jsme si museli nechat letecky poslat prospekty z Německa a to tolik, kolik jsme jen mohli najít, ať už staré nebo nové. Lidem tehdy ještě stačilo jen obdivovat papír a kvalitu tisku a snít o autu. Asi sotva si některý z návštěvníků uměl tehdy představit, že již v průběhu dvaceti let bude polovina naší produkce určena pro privátní užití.

28. října 1985 jsem se jako host zúčastnil na zasedání Shanghai Volkswagen. Úmyslně jsem nebyl členem tohoto grémia, ale vždy jsem byl přítomen. Při mých návštěvách v Číně jsem se pokoušel šířit důvěru, ať už ve firmě nebo ve vládních kruzích, navzdory potížím, které se v daném dění vždy vyskytnou. Jak jsem se dozvěděl později, dělal jsem to úspěšně.

Problémy na naší cestě byly obrovské. Pro politické vedení země měl náš projekt centrální význam, a to až takový, že se ním ze začátku zaobírali do detailu a intenzivněji než německá dozorčí rada. Již brzy jsme měli nasbírat příslušné zkušenosti. Zhao Ziyang si na valném shromáždění UNO stěžoval spolkovému kancléři Kohlovi a ministrovi zahraničních věcí Genscherovi na kvalitu našich produktů a na příliš nedostatečnou lokalizaci výroby. Ze začátku skutečně nebyly všechny klaksony našich vozidel schopné vydržet trvalé čínské zatížení a byly postupně modifikovány. Také že jsou naše technická povolení příliš zdlouhavě vyřizována a například volant Santany je příliš „německý“, příliš přísný, stěžoval si dále Ziyang. Když jsme ale zdůvodnili naše požadavky bezpečností, byl tento problém smeten se stolu.

V následujícím roce mi Li Peng, který udělal z našeho projektu „věc šéfa“, v hotelu „Čtyři roční období“ v Mnichově tvrdě domlouval, abych to mírně vyjádřil, kvůli skřípajícímu omezovači zadních dveří. Následující cesta na Tokio Motor-show umožnila Posthovi, Paulovi a mě navštívit Nissan, který svého času vyráběl Santanu v licenci. Tam problém s omezovačem dveří vyřešili a ihned ochotně poslali dvě stě sad do Šanghaje. Nejdůležitější reklamace z čínské strany byla tímto vybavena.

Díky této zkušenosti mi bylo také jasné, že budeme muset přepracovat naše systémy kontroly kvality. Koneckonců byla Santana (vedle Německa, Japonska a Brazílie) již tři roky vyráběna v Číně.

Tak jako ve všech zemích, které se snaží vybudovat mezinárodně konkurenceschopný automobilový průmysl, musela být také čínská branže motorových vozidel v počáteční fázi rigorózně chráněna před importovanou konkurencí. Vysoké kapitálové náklady v poměru k malé roční produkci měly za následek quasi ochranné náklady za kus, které v našem případě zmnohonásobovaly cenu Santany, při stále ještě nekonečně dlouhých produktových cyklech, dříve než se mohly modelově specifické investice amortizovat. To stejné platilo také pro dodavatelský průmysl v zemi. Drastické omezení dovozů motorových vozidel bylo na druhé straně nevyhnutelné s ohledem na těžká devizová vyrovnání. Ještě v roce 1985 importovala Čína dvě stě tisíc vozidel - v prvé řadě z Japonska. Devizové částky, které byly pro tento účel potřebné, byly vyšší než celkové investice, které byly použity od založení ČLR v roce 1949 pro vývoj automobilového průmyslu. Od roku 1986 se proto začalo mimořádně restriktivně zacházet s importy vozidel a koncentrace byla soustředěna na snahu modernizovat a budovat domácí automobilový průmysl.

Naše investiční fáze počítala s výdaji přibližně šest set milionů DM, z jedné třetiny financovaných vlastním kapitálem, což znamenalo přísun kapitálu ze strany VW ve výši sto milionů DM.

Samozřejmě, že nám bylo už tehdy jasné, že musíme od konce devadesátých let pomocí příslušného objemu, případně s podporou exportů, najít napojení na náš mezinárodní produktový cyklus. Pro exporty přicházely v úvahu v prvních letech také mini počty kusů do zemí jako je Barma.

Vláda požadovala smluvně, nejen kvůli devizovému vyrovnání, dosažení národního podílu výroby přes osmdesát procent za sedm let. Znamenalo to co nejrychleji nacionalizovat produkci (v tom jsme se všichni shodovali) a tím rozhodně snížit potřebu deviz. Proto jsme již od počátku plánovali nejen montáže osobních vozidel včetně velké lisovny a lakovny, ale také fabriky na motory. V nich měl být vyráběn náš osvědčený standardní motor 827, který včetně diese-lu pokrývá velikosti mezi 1,3 a 2,0 litry zdvihového objemu. Předpokládalo se, že do roku 1990 budou dokončeny kapacity pro roční produkci třiceti tisíc vozidel Santana a sto tisíc motorů, ze kterých mělo být sedmdesát tisíc exportováno jako takzvané krátké motory v rámci koncernové sdružené výroby do jiných závodů koncernu Volkswagen. CLR by tím pádem (a to se stalo) poprvé exportovala automobilové agregáty do západního světa.

Pro další odlehčení devizové bilance jsme vyvinuli a zrealizovali soubor opatření, která měla mimo jiné charakter dobré vůle. Například zakázka na stavbu dvou lodí o výtlaku třiceti tisíc tun pro loďařskou firmu Ahrenkiel pro naši charterovou flotilu VW s transportní kapacitou pro čtyři tisíce pět set vozidel[45], nebo koupě čínských obráběcích strojů a lisů na karoserie. Dále se k nám připojila i nadace Volkswagen, která vyhlásila Čínu za těžiště své podpory v mnohých vědeckých oblastech.

Také naše snahy o zvýšení národního podílu výroby přinesly včas výsledky. Pod vedením kolegy Clause Borgwarda byly jen pro tento účel vytvořeny pracovní týmy ze zástupců různých obchodních oblastí. Nakonec zcela jistě závisel celkový úspěch našeho projektu od pokroků, které byly docíleny v této oblasti. Když jsme dosáhli státního nařízení, směli jsme zvýšit import dílčích sad, a tím také produkci. Vyšší produkce zlepšila zase díky nákladové degresi rentabilitu a pomohla nám zároveň zredukovat ceny.

Vedle podílu vlastní výroby Shanghai Volkswagen odpadlo šedesát pět procent takzvaného local content na straně dodavatele. Splnění kvóty local content, při dodržení předepsané kvality, vyžadovalo z pochopitelných důvodů pomoc vlády pro naše specialisty, kterou jsme ze strany Li Penga, stejně jako díky nikdy nechybějící podpoře Zhu Rongjise, také dostali, a to částečně od zbrojařského průmyslu (North China Industries Corp., NORINCO). Současně vytvořil Chen Zutao, tehdy prezident CNAIC, pracovní skupiny, které pomohly vylepšit local content podle hesla, které vydal Zhu Rongji: „Řešit problémy na místě, ne posíláním telexů“.

Kromě toho jsme zvali stále víc a víc dodavatelů do země. Ti se měli pomocí jejich kapitálu a know-how stát důležitým katalyzátorem hospodářského pokroku, což jim přineslo rozhodně významné pozice v hospodářství Čínské lidové republiky. Někdy museli být kolegou Münznerem k tomu nuceni. K jejich štěstí. Proto jsme tehdy vědomě vytvářeli tlak, navzdory riziku malých počtů kusů, politických nejistot a nízké kupní síle. Někdy se přestěhování výroby nedalo jednoduše obejít, protože kvalita produktů velmi trpěla dlouhými transporty do Číny, jako například v případě některých laků. Také naše technická povolení jsme začali postupně přesouvat do Číny, abychom snížili cenu a urychlili proces.

Dodržení našich standardů kvality bylo pro nás přitom všem nejvyšším přikázáním. Návrh Číňanů, že vozidla určená na vnitrozemský trh nemusejí splňovat vysoké nároky na kvalitu jako vozidla exportní, jsme kategoricky odmítli. Naše filozofie jednotných kvalitativních měřítek zahájila důležitý proces výchovy.

Volkswagen tak učinil nejen rozhodující přínos pro vývoj čínského dodavatelského průmyslu, ale nevyhnutelně poskytl také pomoc pro následující investory z automobilového průmyslu. To, že tito, obzvláště z Evropy, na sebe nakonec nechali dvacet let čekat, je pro mě dodnes záhadou. Na druhé straně se ukazuje, jak je těžké dokázat ve velkokoncernu realizovat změnu směru vývoje. Vždy existují firmy, které nepochopily, že jen vysláním komise expertů nedojdou k cíli.

V každém případě jsem varoval do roku 1990 před zřízením fabriky s roční kapacitou tři sta tisíc jednotek, jak to požadovala čínská strana. Taková velikost mi připadala reálná nejdříve po roce 1995, což mělo spíše odpovídat pozdější realitě. Náš odbyt se dostal do problémů již při nižších výrobních úrovních, protože ještě stále bylo přiváženo do ČLR skoro půl milionů vozů z Japonska přes ostrov Hainan, a to do té doby, dokud Li Peng nespustil tomuto černému obchodu konečně závoru.

Pro takový kapitálově intenzivní průmysl, jako je ten náš, nepřinesou nízké personální náklady v počáteční fázi žádné citelné ulehčení. Na druhé straně jsme v našem pionýrském podniku dosáhli s naším programem padesáti procentního podílu na celém čínském trhu osobních vozidel na více než dvě desetiletí.

Z této relativní objemové výhody, oproti našim o mnoho menším místním konkurentům, vyplývaly vynikající zisky, které se v naší vyhodnocovací metodě, používané při koncernové uzávěrce, nikdy neodrazily v našich výsledcích v celém rozsahu. Mezi všemi joint venture v Číně jsme byli ve výnosu vždy na špici, což stejně platilo jen v interním koncernovém porovnání. Ziskovost se pohybovala mezi deseti a částečně dokonce přes patnáct procent. Spolu s odpisy mohl Shanghai Volkswagen svou expanzi a své investice vždy financovat sám, k radosti všech akcionářů. Kromě toho byla vždy vytvořena smluvně dohodnutá dividenda. Následně platilo to stejné také pro First Automobile Works (FAW), náš druhý joint venture s čínským partnerem v Chang-Chunu. Dnes jsou prahy pro vstup a počáteční investice nepoměrně vyšší a jsou nevyhnutelně spojeny s dlouhodobými ztrátami při rozběhu. Není tomu tak jen v případě možnosti samofinancování v rozumné míře.

Díky našemu postupu krok za krokem a v našich v prvních letech ještě mimořádně vysokým, ale také klesajícím podílům dodávek z Německa pro (z našeho hlediska) mini produkci, bylo naše finanční riziko v pozici investora, pokud nebylo kryto pojištěním, vždy malé. Krycí příspěvky dílčích sad vozidel VW, které byly exportovány do Číny, nám umožňovaly financování části našeho vlastního kapitálu. Tím jsme podstoupili riziko, které jsme si mohli dovolit a expandovali jsme pomocí cash-flow.

Na druhé straně vyžadovala komplexnost obchodu mimořádně vysoké zavázání našeho nejvzácnějšího a nejdůležitějšího zdroje, a to našich vedoucích a odborných sil ze všech oblastí. Vše, co jsme v Číně dali do pohybu, vyvolalo ve Wolfsburgu laviny práce ve všech oblastech představenstva. V žádném okamžiku jsme neměli v našich německých závodech méně než sto čínských spolupracovnic a spolupracovníků jako hostů, ať už se jednalo o odsouhlasení úkolů anebo školící účely. Poznávání nejmodernějších výrobních a vývojových technik bylo přitom stejně důležité jako kupříkladu naučit se mezinárodní bilanční pravidla, včetně přenosu čínských bilancí do německé obchodní bilance II. Velmi brzy zaměstnával Günter Hartwich, můj kolega z představenstva, který byl zodpovědný za produkci, čínského inženýra jako svého asistenta, jako by to byla ta nejsamozřejmější věc na světě. Mnozí z těchto bývalých spolupracovníků jsou dnes ve své domovině v zodpovědných funkcích a tvoří pilíře čínského automobilového průmyslu.

Vždy když nás poctil svou návštěvou nějaký vysoce postavený návštěvník z ČLR, o což jsme se velmi snažili a v Bonnu jsme nacházeli podporu u šéfa protokolu Wernera, hraběte von der Schulenburg vždy, když to bylo možné, mohl si být jistý, že bude přivítán působivou skupinou čínských spolupracovníků Volkswagenu, kteří nadšeně mávají vlaječkami. Nic nemůže nahradit kulisy naší wolfsburgské fabriky a atmosféru, kterou přesvědčivě vyzařovali naši spolupracovníci.

Nemuseli jsme sice pro čínské zaměstnance zřizovat žádné supermarkety, ale i tam vznikla v první fázi, jako všude v našem VW-světě, učňovská dílna pro dvě stě padesát mladých lidí. Již brzy v ničem nezaostávala za školícími centry v našich německých stanovištích a převzala pilotní funkci pro všeobecné zavedení duálního vzdělávání v čínském strojírenském průmyslu. Naši němečtí školitelé byli překvapeni a udělala na ně veliký dojem ctižádost a píle našich tamějších učňů a disciplína, která se vyrovnala disciplíně ve škole pruských kadetů. Byl to program velmi odlišný v porovnání s Německem, kde jsou naši „učni“ již od prvního dne učení zdraveni a přijímáni personálním managementem a podnikovou radou IG Metall jako rovnocenní partneři. Naučí se vše o svých právech, ale příliš často jen málo o povinnostech, o realitě dnešního světa, kam sice vstupují jako privilegovaní, ale kde se již brzy budou muset měřit s konkurenty z Asie.

Podobně těžké, stejně jako práce našich zaměstnanců mimo vlast, bylo i vytvoření snesitelných životních podmínek na místě, a to počínaje jejich ubytování v Šanghaji až po školy jejich dětí. Neúnavná městská správa (Šanghaj má dnes patnáct milionů obyvatel a plánuje třicet milionů) nakonec postavila nové domy pro naše spolupracovníky. V té době nebyly ani v Pudongu ani v Šanghaji stavěny tisíce mrakodrapů s více než dvaceti poschodími.

Hnacím motorem v Šanghaji byl přes dvě desetiletí Zhu Rongji. Nejdříve jako náměstek ředitele State Economic Commision, od roku 1987 jako primátor a potom jako vicepremiér State Counsils. V roce 1998 se stal následníkem Li Penga jako premiér. Byl Ludwigem Erhardem Číny (Ludwig Erhard - významný německý politik, „otec sociálního tržního hospodářství“ - pozn. překl.). Považuji ho za nejúspěšnějšího hospodářského politika naší doby.

Rozhodující pro úspěch Číny nebyla jen její šikovnost a strategický talent, ale její schopnost prosadit se, což znamenalo neuvěřitelnou odvahu. Zavedení tržního hospodářství znamenalo prakticky neustále oklešťování pravomocí a privilegií funkcionářů centrálně řízeného hospodářství. Toho se dá nejlépe dosáhnout tak, že se radikálně seškrtá počet zaměstnanců funkcionářů státní správy.

Velmi brzy jsme mohli sledovat nebezpečí a rizika přestavby hospodářského systému v Sovětském svazu a porovnat výsledky. Národní hospodářství Číny bylo o mnoho chudobnější než Sovětský svaz, který byl bohatý alespoň nerostným bohatstvím a množstvím vědců. Výzva v zemi velikosti Číny neznala paralelu. V mladší historii země asi nebyla generace, která by nebyla decimována hladomorem.

Čína žila ještě počátkem osmdesátých let pod traumatem nedávno skončené kulturní revoluce s jejími milionovými lidskými oběťmi a tragédiemi, stejně jako nepředstavitelnými kulturními a hospodářskými ztrátami. O to obdivuhodnější byly výsledky a tempo Dengových reforem. Také jeho rodina utrpěla v dobách kulturní revoluce bolestné ztráty a žila, trpěla a pracovala celé roky v ponižujících podmínkách.

Na rozdíl od Gorbačova nepotrhal Deng jako první všechny struktury odstraňovaného systému, ale stavěl systematicky na kontrolované, postupné přestavbě. Obratně přitom využil mašinérii Komunistické strany Číny. Na rozdíl od Japonska nebo Koreje neměl od začátku strach před vstupem zahraničního kapitálu a know-how do země, což dopomohlo procesu budování získat jedinečné tempo.

Dengova cesta „socialistického“ tržního hospodářství s komunistickou stranou sice nevalné úrovně, je podle mne nezastavitelným procesem demokratizace v rámci čínských potřeb. Rozhodujícím faktorem je, aby tento proces zůstal regulovatelný, aby se jeho tempo nevymklo kontrole, aby se neopakoval ruský vývoj v Číně, s o mnoho dramatičtějšími důsledky. Hospodářský úspěch Číny naopak posilnil politiku. Komunistická strana ví zcela přesně, že hospodářský neúspěch by znamenal její konec, stejně jako téměř ve všech autoritativních státech.

Jak odvážně a mistrně zrealizoval Zhu Rongji tento proces ve smyslu politiky Denga je zřejmé, když uvážíme, že se kolos jako je Čína stal po dvě desetiletí nejrychleji rostoucím národním hospodářstvím světa a jako první vyvedl čtvrt miliardy lidí z chudoby. Také asijskou finanční krizi zvládla tato země bez devalvace, což rozhodně pomohlo krizi utlumit a nakonec ji také zvládnout.

Samozřejmě, že reformy nedosáhly v Číně v roce 1984, v době podepsání smlouvy joint venture ještě zdaleka „point of return“. To nám ale nezabránilo vsadit na kartu Číny, zatímco jsme Indii a Sovětský svaz (později jeho nástupnické státy) nechali ležet bokem bez toho, aniž bychom je spustili z očí. Dnes se Rusko a Indie nacházejí také na přelomu.

Čínský vedoucí tým měl nezměněně zůstat našim partnerem až do dvacátého prvního století - jistě velmi ojedinělá kontinuita. Všichni studovali ještě v Moskvě nebo v Leningradu, své děti teď posílali na studia do USA. Statisíce mladých Číňanů následovaly tuto cestu a udělali tak z US amerického vzdělávacího průmyslu důležité exportní odvětví země. Pro budoucnost Číny je americké vzdělání její elity základem pro pokračování Dengovy politiky a pro investora je to faktor politické stability prvního stupně. Přitom bychom ale neměli zapomenout na to, že se čínský domácí trh stane jedním z nejtvrději vybojovaných trhů na světě, což již dnes začíná bolestivě pociťovat mnoho průmyslových odvětví.

Politická špička Číny nesestává jen z inženýrů, ale disponuje také velkou profesní zkušeností v průmyslu. Li Peng byl inženýr a pracoval v energetickém hospodářství. Mnozí špičkoví politikové pocházejí z dílny kádrů FAW, stejně jako Jiang Zemin. Dnešní mladá politická elita Číny vykazuje zpravidla také solidní hospodářské zkušenosti a musela se osvědčit v praxi. Jsou podnikatelé. Jeden z více primátorů Šanghaje, Tang Dengjie, který je zodpovědný za rezort hospodářství, pracoval kupříkladu jako šéf industrial-engeneeringu v Shanghai Volkswagen. Číňané podle mého názoru dále rozvinuli US systém a také francouzský systém rotace mezi politikou, vládou a hospodářstvím. Naproti tomu je u nás v Německu politika většinou celoživotní profesí. Je to mimochodem asi jediné důležité povolání bez předepsaného vzdělání, avšak většinou s garantovanou doživotní závislostí k příslušné straně.

V souladu s vládou a také pod jemným tlakem naší klientely, funkcionářů, jsme velmi brzy dali podnět na přepracování Santany. Vlastně nebyl ani plánovaný, protože u tohoto vozidla se jednalo o výběhový model. Vylepšený byl především vstup vzadu pomocí rozšířených zadních dveří a prodloužení prostoru pro nohy se všemi s tím souvisejícími změnami, počínaje prodloužením rozvoru. Také tehdy vzniklo „first“: čínský a brazilský tým inženýrů vypracoval pod německým vedením, pomocí satelitního spojení mezi São Paulem a městem Šanghaj, tento velký face lifting.

Kvalita německého managementu na místě byla rozhodujícím faktorem úspěchu pro zvládnutí všech těchto úkolů. American motors nejdříve vyslala do Číny jen osvědčeného vedoucího slévárny, což nevedlo k žádnému výsledku, abychom to jemně vyjádřili.

Vzorový tým jsme měli v Martinu Posthovi a Hansovi-Joachimovi Paulovi. Posth byl nejdříve personálním předsedou Audi a přešel do této pozice z malé firmy, k údivu některých kariéristů. Paul nastoupil na vedoucí pozici v našem závodu na výrobu převodovek v Kasselu, v největší fabrice na výrobu převodovek na světě. Oba získali s pomocí svého kreativního podnikatelského jednání nejvyšší uznání u čínské vládní špičky, která je považovala za sobě rovné partnery a přítele a vyznamenala je za jejich výkony. Několik let oba „psali“ kus německo-čínské průmyslové historie, a proto zaujímají v análech automobilového rozvoje Číny své místo.[46]

Oběma jsem se postaral o potřebnou nezávislost v jejich nové oblasti zodpovědnosti vzhledem k centrále. Našemu

„Čína-Paulovi“ jsem na cestu poradil, aby neplánoval ani čtvereční metr navíc a žádného člověka do výroby navíc, samo zřejmě při dodržení špičkové kvality, vyšší, než mají nejlepší japonské fabriky. Všichni jsme mimochodem nosili v Číně uniformy - pro nás to tehdy bylo novum a běžné to bylo jen v japonských fabrikách doma a v zahraničí. Časem se to stalo samozřejmostí také ve světě VW.

Když jsem poprvé procházel naší novou montážní fabrikou v Šanghaji, s lisy na karoserie z Erfurtu, „postrádal“ jsem plochy pro dokončování, kterými se bohužel vyznačovaly jen evropské a americké fabriky, často velikosti fotbalových hřišť. Tam jsou bezprostředně po produkci dělána vylepšení, tedy opravy právě vyrobených vozidel, která neprošla kontrolou kvality. Paul se nepostaral o to, aby tyto plochy zabezpečil a ani tyto zóny nepotřeboval. Devadesát sedm procent vozidel byly přímé výstupy a opouštěly pás v bezchybném stavu. V Evropě to byla tehdy nedosažitelná a dokonce ani neplánovaná hodnota. Pro mě je to jen další důkaz toho, že Čína má všechny předpoklady, aby se ve světovém automobilovém průmyslu dostala, jednoho ne příliš vzdáleného dne, na špičkovou pozici se všemi konsekvencemi pro tuto branži, včetně vývojářského sektoru a úrovně nákladů a cen.

Můžeme se uzavřít proti výměně know-how anebo ho aktivně užívat, abychom zvyšovali své vlastní vědomosti. Poslední opce byla mou politikou na všech našich stanovištích. Koneckonců člověk je silnější, když je na vrcholu takových vývojů, udává tempo a může se připravit na globální integraci, dělbu práce a segmentaci. VW to mohl v Číně celá dvě desetiletí předcvičovat svým konkurentům docela sám, jako voják v poli.

V osmdesátých letech nařídila čínská centrální vláda realizaci třech velkoprojektů pro urychlení vývoje národního automobilového průmyslu: vedle společného podniku VW v Šanghaji projekt SAW (Second Automotive Works) s Peugeot/Citroën (PSA), stejně jako s FAW (First Automobile Works, Chang-Chun) (prioritně s Chryslerem) tehdy ještě čtvrtou největší fabrikou ve světě na výrobu nákladních vozidel. Časem se stane největší.

Závod na výrobu nákladních vozidel FAW byl odstartován pomocí sovětské pomoci a po abruptním přerušení politických vztahů Sovětským svazem od roku 1953 byl dokončen Čínou. Všichni sovětští poradci opustili toho času Čínu přes noc jako by byli na útěku.

Wenpo Lee, který od poloviny osmdesátých let velmi úspěšně vedl reprezentaci VW v Pekingu, se v roce 1986 dozvěděl, že při FAW v Chang-Chunu, kromě existující oblasti nákladních vozidel, vzniká obrovská fabrika na výrobu osobních vozidel. Po tom, co vedení FAW nejdříve jednalo s Chryslerem, byly koncem roku 1986 vytvořeny první kontakty přes Lee Wenpa k VW v Šanghaji. Tam jsme se ale setkali s malým pochopením. Náš čínský tým odmítl spolupráci.

Můj přítel, Walther Leisler Kiep, se o tom mimochodem dozvěděl během pobytu v Pekingu v roce 1987. Bohudík, že mě tehdy ihned „vyrušil“ na mé letní dovolené. Podnikatel v oblasti pojišťovnictví, Kiep, byl členem dozorčí rady VW, dlouhou dobu pokladníkem CDU a patřil ve funkci dolnosaského ministra financí ke členům prvního kabinetu Albrechta. V mém domě, tehdy ještě v Lüdersen u Hannoveru, jsem ho u anglosaské snídaně seznámil s Albrechtem. V prezídiu CDU byl zodpovědný za kontakty se zeměmi Comeconu a také s USA. Již začátkem osmdesátých let byl z jeho iniciativy navázán důležitý kontakt s ministerstvem obchodu NDR (více než později), čímž dal našemu koncernu již druhý podnět dalekosáhlého významu.

Naštěstí to byl první rok, co jsem měl v mém letním domě nainstalovaný fax. Na mém malém japonském psacím stroji jsem obratem napsal dopis generálnímu řediteli Gengovi a během dvaceti čtyř hodin jsme od něho obdrželi pozvání.

V září 1987 vyrazil, na základě mého nařízení, na svou první průzkumnou cestu do Chang-Chunu ingolstadtský ředitel produkce Hermann Stübig s Heinzem Bauerem z našeho resortu podílnictví. Zanedlouho na to jsem se rozhodl, že si udělám podle možnosti vlastní obraz přímo na místě.

Po výstavě automobilů ve Frankfurtu jsme se v říjnu 1987 vydali na cestu do Pekingu. Na programu byly audience u ministerského předsedy Li Penga a také ministra Zhu Rongji. Mezitím jsme si neoficielně odskočili (Borgward, Posth, Lee, Weber a já) do Chang-Chunu, což nezůstalo utajeno před čínskou vládou. Když jsme tam 20. října přistáli s Tupolevem, přičemž jsme rolovali vedle nekonečné řady zastaralých MiGů, zastavil letoun u maličké letištní budovy, před kterou nás čekalo obrovské uvítací komité s „Červenou zástavou“, dlouhou státní limuzínou a zimníky.

Chang-Chun samotný na nás udělal žalostný dojem. Nekonečné kolony mlčících cyklistů obývaly široké ulice, kterými nás doprovázela naše policejní eskorta. Mlčenliví cyklisté byli sirénami policistů stejně tak málo překvapeni jako řvoucími pokyny vydávanými přes vřískavé amplióny.

Z našich zimníků jsme nevylezli celý den. Topná sezóna začínala až od 1. listopadu. Přijeli jsme tedy o pár dní dříve. S výjimkou prostor, kde byly nainstalovány počítače fabriky, panovaly všude mrazivé teploty. Ve skromné restauraci FAW, stejně jako v továrně na nákladní vozidla a v šedém, uniformním dvoumilionovém městě.

Bezprostředně po našem příchodu se začala intenzivní jednání, přičemž bylo každé slovo a každý krok sledován videokamerami. Večeře v zimnících nás přesvědčila o tom, že čínská kuchyně je dobře uzpůsobená tomuto klimatu. Naše jednání se táhla až do jedné hodiny ranní. Uvedl jsem je s návrhem kooperace v oblasti „local content“. Obzvláště nás zajímal joint venture pro produkci Audi 100. Zdůrazňoval jsem, že bychom k tomuto účelu mohli v krátké době dodat sadu nářadí Audi 100 z Jižní Afriky za příznivou cenu. Nakonec jsme diskutovali i o možnosti výroby Golfu, o jehož výrobu měla čínská strana také zájem.

Zhaojie Gengovi, nejvyššímu šéfovi FAW, bylo na základě jeho poznatků z mezinárodních trhů jasné, že pro zahájení produkce osobních vozidel potřebuje západního partnera. Podle jeho představy se mělo v roce 1989 začít s nulovou sérií, na kterou měla později navázat „produkční fáze I“ od roku 1990 do roku 1995, s kapacitou nejdříve třiceti tisíc vozů od roku 1992, následně ve druhém stupni s roční kapacitou sto padesáti tisíc vozidel. Lokální podíl výroby by měl postupně narůstat do roku 1992 až na šedesát procent a dále do roku 1995 na osmdesát procent.

Ze strany vedení FAW byla vášnivě kritizována skoro šestiletá vyjednávací doba v případě Šanghaj. Takový časový interval nepřicházel pro Chang-Chun vůbec do úvahy. Koneckonců stál Chrysler bezprostředně před koncem své činnosti. Na to konto jsem udivil naše partnery na jednání tím, že jsem přislíbil uzavření smluv se vším všudy do pěti měsíců.

Geng přerušil v dalším momentě jednání, aby (jak to už dnes umíme) telefonicky zastavil svou delegaci v Detroitu, která měla právě podepsat hotové a připravené smlouvy s Chryslerem. To nám samozřejmě tehdy neprozradil, ale ve skutečnosti naznačil, že již disponuje 2,0 litrovým motorem Chrysler s příslušnými produkčními zařízeními. Tato smlouva byla pravděpodobně podepsána předtím, než stihl zatelefonovat, přičemž poslední smlouva na výrobu osobních vozidel nepřišla na řadu. Šlo tedy o minuty.

Stran tématu o motorech jsem mohl Genga upokojit vysvětlením, že se u jmenovaného agregátu pravděpodobně musí jednat o vypilovanou verzi čtyřválcového motoru VW vyráběného Chryslerem v licenci, který je i bez dalších úprav kompatibilní s našimi vozidly. Geng nakonec požadoval větší exportní svobodu spojenou se značkou Volkswagen, což jsme museli odmítnout. Prodiskutovávali jsme donekonečna všechny myslitelné varianty, od společného oddělení výzkumu a vývoje až po okamžitou dodávku chladičů a kol pro Šanghaj. Nakonec jsme se přece jenom znovu setkali a byli jsme odhodláni vyboxovat naše záměry. V noci nás dostatečně zahříval obsah našich kufrů. Nejtěžší ze všeho byl ranní odskok do koupelny. Bohudík voda nebyla zamrzlá.

Přes den jsme si prohlédli nekonečně velkou fabriku na nákladní vozidla, která byla skoro bez mechanizace, s hloubkou výroby, která začínala v slévárně a kovářské dílně. Tam, kde byly odlévány bloky motorů, spočívala první úloha mistra slévače v tom, aby nádobu, která byla spouštěna automaticky shora z elektrické tavné pece na kladkostroji, plnou tekuté litiny, zachytil na odlévací plošině. Přitom si musel odlovit spouštěč visící na spodním konci kabelu - artistický výkon na život a na smrt. Až potom mohl obsluhovat slévačské pánve a prázdná nádoba jela opět zpět do elektrické tavné pece.

Tato akrobatika se nepodařila vždy, jak se mi Geng přiznal o mnoho let později při společné snídani v hotelu „Four Seasons“ v Šanghaji. Na začátku jeho činnosti v FAW to bylo jeho vlastní pracovní místo a přivodil si tam příšerné zranění. Když jsme se téhož dne v březnu 2003 loučili, daroval mi Geng model nové „Červené zástavy“ FAW, vozidla o trochu delšího, ale nejméně tak elegantního jako dnešní veliké luxusní limuzíny. Mezitím již obohacuje moji sbírku. Originál mě měl o pár dní později vyzvednout na letišti v Chang-Chunu. Stále tam stála ta skromná budova, parkovaly staré MiGy a znova jsem byl přivítán předimenzovanou delegací provinční a městské vlády i lidmi z FAW a FAW- VW-Audi společně s policejní eskortou. Samotný Chang- Chun se od naši první návštěvy v průběhu jenom jednoho desetiletí změnil na moderní metropoli, která se dá rozhodně porovnávat s přímořskými městy Číny, což na mě při tomto pobytu udělalo největší dojem. Udělili mi čestné občanství a to mě skutečně dojalo. Bylo to mé čtvrté čestné občanství po Wolfsburgu, Saské Kamenici a Cvikově.

Teď ale zpět k jednáním s FAW, které nás nakonec dovedlo k následujícím dohodám:

1. FAW začne s výměnou „Červené zástavy“ po udělení licence na Audi 100. Na rozloučenou s mou aktivní prací jsem dostal od vlády originál „Červené zástavy“. Byl to první exemplář, který byl poslán do Evropy a dnes stojí v depu wolfsburgského muzea automobilů.

2. Mělo se začít s jednáním o společnostech, které bylo nutné založit a o potřebných smluvních ujednáních ihned, jakmile dostaneme příslušné povolení od grémia.

Později, po započetí montáže Audi u FAW, byly smlouvy rozšířeny o licenční výrobu Golfu a Jetty.

V Chang-Chunu byla použita také uvolněná výrobní zařízení pro Golf z Westmorelandu z USA. Geng tehdy osobně přišel do naší časem odstavené fabriky v Pensylvánii, s týmem sto dvaceti spolupracovníků. Kempovali ve fabrice a dokumentovali a filmovali všechny procesy a demontáže na video. Všechna zařízení byla demontována a potom zabalena tak, aby mohla být o něco později opět smontována a uvedena do provozu v Chang-Chunu. V počáteční fázi dostával FAW subdodávky od VW of South Africa, což nám v té době přišlo velmi vhod, protože jsme hledali exporty pro naši jihoafrickou dceřinou společnost.

Protože byl Chang-Chun pro Volkswagen již druhým joint venture v Číně, museli jsme akceptovat účast ve výši čtyřiceti procent. Náš návrh o povolení účasti ve výši deseti procent jednomu našemu důvěrnému tchajwanskému partnerovi, Dr. Shi Hui Hwangovi, který pro nás montoval VW Transportéry, byl vládou zamítnut. Museli jsme toto rozhodnutí akceptovat i přesto, že by nás takové řešení značně posílilo. Tak převzalo FAW tehdy se šedesáti procenty sice většinu na našem joint venture, ale dělilo se námi od těch dob stejným dílem o zodpovědnost managementu.

Dodatečně k velkým projektům toleroval vládní plán celou řadu dalších malých a nejmenších automobilových fabrik, mezi nimi i několik domácích výrobců, kteří v posledních letech tvoří předmostí pro opožděnce našeho průmyslu. Pro koncern Volkswagen byl ještě dostatek možností pro získání dalších čínských automobilových fabrik jako partnerů už jen proto, abychom je nenechali konkurenci, měli jsme v záloze přece Seat a Škodu. Wolfsburg zjevně ztratil z očí čínský trh, hlavně co se týče produktové politiky a plánování kapacit ve druhé polovině devadesátých let, ale zato se mu podařilo koupit noblesní značky a ve vývoji modelů luxusní třídy a netypických rekordních vozidel získal prioritu. Kromě toho bylo know-how a vztahy Postha k čínské špičce raději využity v podnikatelsko-poradenské společnosti Arthur

D. Little, zatímco se Paul stal šéfem energetického zásobování koncernu. Lee našel novou profesní výzvu pod vedením Hayeka u švýcarského výrobce hodinek Swatch v Číně. Ten, kdo je obeznámen s poměry v Čínské lidové republice ví, že v žádné jiné zemi nehrají takou důležitou roli osobní kontakty a důvěrné vztahy, které jsou předpokladem kontinuity spolupráce, jako zde.

Jak jsme očekávali, následovala po našem návratu do Pekingu těžká jednání s vládou, nejdříve s Li Pengem. Přitom šlo kromě jiného o možnost zvýšení lokálního podílu výroby a o zlepšení devizového vyrovnání pomocí exportu náhradních dílů pro Santanu, jejíž produkce v Evropě dobíhala (celosvětový stav vozidel Santana byl přibližně pět milionů vozů). Další otázky se týkaly opoždění našeho projektu motorů. Li Peng potvrdil zastavení importů automobilů a současně povolil naše importy CKD pro výrobu Santany.

Hlavně Zhu Rongji nechtěl ze začátku vůbec nic vědět o našich plánech s FAW. Byl velmi rozzloben z naší cesty do Chang-Chunu, na kterou jsme neměli žádné povolení. Také neviděl smysl v dělbě práce mezi Chang-Chunem a Šanghajem. Příliš silně se soustředili na příslušná lokální pracoviště, která si mezi sebou silně konkurovala. Měli jsme si zjevně lépe plnit naše úkoly v oblasti local content a vytvořit dalšího konkurenta na trhu pro FAW. Byl si jistý, že bychom byli lepší a vyhráli bychom...

Předpokládám, že nejspíše Zhu, který měl sympatické a též dynamické vyzařování, ještě nevzdal svou opci s Chryslerem. Jeho cílem vždy bylo usídlit ve stejné lokalitě nejméně ještě jednu velkou automobilovou fabriku, která by se již od počátku postarala o intenzívní konkurenci. Z jeho pozice to byla správná strategie a GM v Šanghaji, stejně jako později Toyota v Chang-Chunu, mu daly šanci ji také zrealizovat.

Až později jsem se dozvěděl, jaký byl bezprostřední důvod pro rozzlobení Zhua. Byl v tomto okamžiku před svým návratem do Šanghaje, kde by byl nejraději také vyráběl Audi

100. Když potom tento vůz nebyl v Šanghaji montován, vyvolalo to veliké rozladění v lokálních politických kruzích.

Na čínské špičce také seděli stratégové mimořádného formátu v oblasti hospodářské politiky. Li Peng mi ještě v březnu 2003 připomenul zmeškané příležitosti vůdců německého průmyslu, kteří na ně v osmdesátých letech nevěřili a zmeškali vlak.

Navzdory naší eskapádě do Chang-Chunu uspořádal Jiang Zemin, aby nás uctil při příležitosti ukončení naší tehdejší cesty do Pekingu, večeři v „Great Wall Hotel“, které se zúčastnili i německý velvyslanec Fischer a hospodářský atašé Junker. Byla to lidská gesta, která na nás udělala trvalý dojem a demonstrovala kvalitu našeho spojení. Naši hostitelé měli styl.

Také konečné přiklepnutí pro Chang-Chun bylo určitě důkazem důvěry k nám. Předcházelo mu jednání mezi šesti očima s Leem, Zutaem a Zhu Rongjim. Jak už to bývá, měl úspěch také v tomto případě mnoho otců. Nakonec byly úzké osobní vztahy mezi oběma úrovněmi vedení asi stejně rozhodující jako velké zkušenosti našeho vyjednávacího týmu v zacházení s čínskými partnery při jednání. Ze strany čínského vedení to bylo současně konsekventním pokračováním strategie, absolutně pragmatické v její realizaci proto, aby získali čas se spolehlivým partnerem bez toho, aniž by ztratili z očí cíl nebo aby dali nohu dolů z plynu.

Od počátku jsme se pokoušeli nasměrovat naše partnery v jednání směrem k plánované decentralizaci automobilového průmyslu. Enormní zeměpisné vzdálenosti v Číně (podobně jako v USA) vyžadovaly odpovídající hospodářské struktury, ale ne opakování naši wolfsburgské zkušenosti s jednou příliš velkou fabrikou na jednom místě. Pomocí našich agregovaných závodů jsme již od počátku upřednostnili velkoplošnou decentralizaci. Poté, kdy byla časem vybudována infrastruktura, není dnes vůbec pozdě, když pomyslíme na obrovský expanzní objem před kterým Čína stojí.

Do Wolfsburgu jsme letěli více než spokojeni. Na následujícím zasedání představenstva o výsledku delegační cesty, kde jsem hrdě informoval o našem úspěchu a strategii pro Chang- Chun, obzvláště ve vztahu k Audi, jsem narazil na jednotné odmítnutí. Udivila mě především negativní reakce předsedy Audi. Tehdy ještě netušil, že za černá čísla, která Audi uváděla v letech 1991/92 bude vděčit z velké části dodatečnému obchodu Číny. Bylo zapotřebí velkého přesvědčování, než jsme představenstvo přece jen naklonili pro Chang-Chun.

Veliká, a jistě oprávněná debata, vznikla tehdy po položení otázky, zda bude schopen dosud v podstatě čistý výrobce nákladních vozidel (osobní vozidlo „Červená zástava“ bylo jen zakázkovou výrobou) dosáhnout standardu kvality, který je potřebný pro osobní vozidla. Naše produkce a také Audi souhlasila nakonec po odpovídajících prohlídkách místa, i když měli veliký strach díky nové, gigantické pracnosti (kde vzít tolik špičkových pracovních sil?). O úspěchu naší mise nemluvil nikdo.

Situace v Chang-Chunu/Yilin měla být ze začátku pro naše vyslané zaměstnance o mnoho těžší než v Šanghaji. Bylo zapotřebí jednoho kuželkového večera s Gengem, aby směli naši ingolstadtští spolupracovníci vstoupit třeba jen na veřejné koupaliště. Díkybohu neměl šéf FAW, na rozdíl od našich expertů Audi i v tomto oboru, ani páru o kuželkách. Byl na tom stejně jako já. Navzdory tomu jsem na jeho americkém zařízení tento večer vyhrál. Toto vítězství znamenalo přelom pro náš tým. Naše vedoucí síly a specialisté, kteří byli nasazeni v zahraničí, více a více také „senior experti“, byli za všech okolností nejlepšími vyslanci naší země na celém světě.

Montáž Audi se začala v Chang-Chunu ve starých halách za skutečně provizorních podmínek. Díky vynikajícím týmům z Ingolstadtu a Neckalsulmu jsme mohli být spokojeni, i když jsme se vůbec nedokázali spřátelit s lakovnou, kterou naplánovala a namontovala FAW. Kvůli tomu jsem si musel vyslechnout po rozběhnutí montáže, při jedné z mých prvých návštěv v Chang-Chunu, velké stížnosti na nedostatečnou kvalitu subdodávek pro Audi. Bohudík, tentokrát ne od Li Penga, ale od Genga a jeho týmu Audi, ale to to mi bohatě stačilo.

Dne 20. listopadu 1990 jsme Geng, Weber a já podepsali v Berlíně smlouvy o založení našeho druhého čínského pilíře

„FAW-Volkswagen Automotive Company“, která začala s obchodní činností v únoru 1991 a od konce roku vyrobila první Jettu[47] na základě CKD, za pomoci někdejších výrobních zařízení z Westmorelandu.

Geng nezaváhal a ihned navýšil své již probíhající velké investice. Přitom mu pomohly jeho vztahy k Pekingu jako vlivného vyslance. Pro mé následovníky začala dost krkolomná a těžká cesta se ztrátami v Chang-Chunu, než jim začala sedět kasa. Audi i VW v Chang-Chunu jsou časem finančně uzdraveny a také kvalita již dlouho není projednávaným tématem, protože patří v této oblasti ke koncernové špičce. Za mých časů jsme si netroufali o hodnotách kvality v Evropě, která byla mezitím dosažena v Šanghaji a Chang- Chunu, ani snít.

Od konce dvacátého a začátkem dvacátého prvního století se stala Čína důležitým motorem světového hospodářství, vystřídala Japonsko, největšího importéra do USA a začíná v některých průmyslových odvětvích udávat tempo konkurenci. Dvě třetiny kopírovacích přístrojů a DVD přístrojů vyráběných ve světě, stejně jako polovina všech digitálních kamer, polovina všech televizních přijímačů v USA, pocházejí dnes stejně z Číny, přičemž zaznamenaly v posledních letech průměrný roční cenový pokles ve dvou místném procentuálním rozsahu. S tímto seznamem bychom mohli pokračovat donekonečna. Je to současně důkazem podnikatelského úspěchu čínského vedení.

Nejsou to více textilie, boty nebo jízdní kola v milionových nákladech, které dostanou Čínu na cestě od čtvrtého největšího světového obchodního partnera dále kupředu? Veliká vědecká centra země a více než šest set tisíc absolventů inženýrského studia ročně (Indie tři sta padesát tisíc, USA sedmdesát tisíc) budou udávat nové tempo ve výzkumu, vývoji a produktivitě.

Mezitím vznikají i ryze čínské automobilové firmy. Nevidím důvod, proč by se i ony neměly v dohledné době stát globál players stejně jako Korejci. Ti se ale mohou opřít o domácí bázi jen padesáti milionů obyvatel. Výrobce domácích spotřebičů Haier nebo elektronický koncern TLC, který je světově největším výrobcem televizorů, exemplárně demonstrují, že takový vývoj v jiných odvětvích čínského hospodářství je již dávno realitou.

Koupě poloviny podílů čtvrtého největšího korejského výrobce automobilů „Ssangyong Motors“ naším mocným partnerem joint venture SAIC (Shanghai Automotive Industry Corporation) napovídá mnohé a prozrazuje dlouhodobé smýšlení. Jednání o převzetí, která ztroskotala na jaře v roce 2005 s Roverem, neodradí Šanghaj od jeho cílů etablovat se na mezinárodních trzích jako samostatný výrobce automobilů.

SAIC, která mezitím disponuje i třicet jedním procentem General Motors Shanghai, je teď na nejlepší cestě stát se také největší holdingovou společností světa pro subdodavatelské firmy automobilového průmyslu. Tento překvapivý vývoj mohl být ve značné míře financován z podílů na zisku SVW. Na seznamu světově největších firem, který byl zveřejněn ve Fortune Magazine, zaujala SAIC 2003 s obratem 11,8 miliardy US dolarů a ziskem šest set osmdesát devět milionů US dolarů již čtyři sta šedesáté první místo.

Nemá smysl, aby plány předbíhali realitu. Je to proto, že plánování odbytu, které z nich vychází, se nedá přechodně uložit do mrazáku a později zase rozmrazit. Ještě více to platí pro produktovou politiku, která jistě bude stále více aplikovaná i v Číně. VW má pro tento účel vytvořená zázemí, jakým je například zkušební dráha. V budoucnosti to nebude

„Made in China“, ale „Designed in China“.

Rostoucí potřeba automobilů na čínském vnitrozemském trhu nebude podporovat expanzní tempo bez paralel národního průmyslu, ale otevře také velké exportní šance pro světový automobilový průmysl až do doby, kdy Čína nebude sama exportovat automobily v počtech, které budou zřetelehodné. Se vší prozřetelností to bude již před rokem 2010, a tak dojde k vytvoření nové struktury celosvětové automobilové dělby práce. Indie (Tata) již dnes exportuje osobní a nákladní vozidla do asijského prostoru a na střední Východ, stejně jako také do Evropy a Afriky. Jen ten, kdo zůstane konkurenceschopný, z toho může profitovat. Příležitost doběhnout zameškané zůstává velkým otazníkem při očekávaném zintenzivnění konkurence. S ohledem na nebývalou rychlost růstu a technický pokrok s jejich úplně novými rozměry mohou opozdilci počítat s velikými těžkostmi.

V mírovém světě se Čína ještě před polovinou dvacátého prvního století stane největším národním hospodářstvím. Jednou již byla v této pozici nepřetržitě až do devatenáctého století. Měřeno paritou kupní síly předběhne Čína USA ještě před rokem 2020 za předpokladu, že v následujících letech bude pokračovat ve zvyšování své rychlosti růstu s mírou o sedm až osm procent, přičemž doposud zůstávala u devíti až deseti procent.[48]

39 Spokojení zákazníci kabrioletů Audi a Brouka: španělský král Juan Carlos s královnou Sofií ve Wolfsburgu. Za nimi prelát Holling, čestný občan města a přítel. Když nastoupila královna do mého VW-busu, pozdravila jako prvního mého řidiče Herberta Zgrzendeka podáním ruky.

40 Na návštěvě u španělského ministerského předsedy Philippe Gonzálese v roce 1983 v doprovodu mladého šéfa Seatu Juana Antonia Díaze Álvarese.

41 Spolkový prezident Richard von Weizsäcker navštívil v roce 1989 Seat v Barceloně a povzbudil mě při sázení dubu v areálu naší nové fabriky v Martorell.

42 Za přítomnosti spolkového kancléře Kohla a čínského ministerského předsedy Zhao Ziyanga byla dne 10. října 1984 ve »Velké hale národa« v Pekingu podepsána mezi mnou a ministrem Rao Binem smlouva joint venture o založení Shanghai Volkswagen. Druhý zleva v poslední řadě je Otto Wolff von Amerongen. On seznámil mého otce v roce 1948 s bankéřem baronem von Oppenheimem a později se stal předsedou Komise německého hospodářství pro Východ, dlouhá léta byl pionýrem při budování hospodářských vztahů se Sovětským svazem a Čínou.

43 Jiang Zemin (vpravo) překvapil svět svým důvtipem a prozíravostí. Pocházel z kádrů dílny První automobilové fabriky (FAW).

44 Zhu Ronghi se stal Ludwigem Erhardem Číny, zrealizoval vizi Deng Xiaopinga a udělal ze své země motor světového hospodářství.

45 Podání ruky se Zhaojie Gengem zpečetilo dne 20. listopadu 1990 smlouvu mezi First Automobile Works (FAW) a Volkswagenem. Tím byl založen náš druhý společný podnik v Čínské lidové republice, vpravo za mnou: Paul-Josef Weber.

46 Společně se členy vlády a Ústředního výboru Čínské lidové republiky jsme na jaře v roce 1990 oslavovali pětileté jubileum založení Shanghai Volkswagen. Ministerský předseda Li Peng mi gratuluje. Zcela vpravo je státní rádce Zhou Jiahua.

47 Setkání se dvěma starými spoluzúčastněnými v roce 1995 ve Wolfsburgu, s Hans-Joachimemn Paulem, od začátku technickým šéfem v Shanghai Volkswagen a ředitelem Shanghai Volkswagen Lu Jiangem.

48 Velkoprostorové mini vyvinuté pod kódovým jménem »Rose« společně se Suzuki v jeho dnešní verzi. Vůz měl být u Seatu v polovině 90. let prvním ve své třídě vozidel, která dnes dominuje v mnohých krajinách světa.

49 Hermann Josef Abs, klíčová osoba německého hospodářství a nejmocnější bankéř německého hospodářského zázraku, odmítl fúzi Volkswagenu a Daimler-Benz v polovině šedesátých let.

50 Smlouva Autolatina je podepisována v roce 1986 šéfem Fordu Donaldem Petersenem a mnou ve wolfsburgském výzkumu a vývoji. Za námi zleva: Lyn Halsted, Helmut Arndt, Günter Hartwich, Wolfgang Sauer, Phil Benton, Wolfgang Habbel, Wayne Booker, Paul-Josef Weber a Peter Schindler.

51 Vždy jsme byli rádi, když jsme se setkali u Porsche. Tady v Zell am See při příležitosti 80. narozenin Ferryho Porsche. Zleva: Lee Iacocca, C.H.H., paní Iacocca, Edzard Reuter, Eberhard von Kuenheim.

52 Erich Honecker v rozhovoru s Waltherem Leisler Kiepem a mnou v roce 1988 ve Villa Hügel v Essenu.

53 Desetitisíce lidí přicházely přes víkendy po pádu Berlínské zdi ze všech části NDR do Wolfsburgu. Byli jsme nadšenými hostiteli.

54 Po pádu Berlínské zdi vyrazil VW kupředu a založil ještě před sjednocením dne 22. prosince 1989 »Volkswagen IFA - Pkw GmbH«. Vedle mne podepisoval listinu generální ředitel IFA Dieter Voigt. Můj kolega Horst Münzner (zcela vlevo) mu přihlíží. Za námi vpravo: Volkhard Köhler.

55 Automobilový závod Mosel-Zwickau firmy Volkswagen Sachsen GmbH se stal úspěšnou story.

56 Ještě v roce sjednocení odstartoval čerstvě zvolený saský ministerský předseda Kurt Biedenkopf práce na dálničním propojení k našemu cvikovskému montážnímu závodu. Vedle „otce vlasti“ se v tlačenici usmívá jeho manželka Ingrid.

57 Položení základního kamene pro nový závod na výrobu motorů VW Chemnitz v červnu 1992. Vedle mě stojí saský ministr hospodářství Kajo Schommer. Před čtyřmi lety byl v tomto areálu vyroben první VW-agregát v NDR. Nedaleko odtud jsem v roce 1940 stál u ponku v učňovské dílně Auto Union.

58 V roce 1991 jsem dostal cenu „Bambi“ jako uznání naší politiky v nových spolkových zemích.

59 Můj tým a moje dcera Pia se se mnou těšili z čestného občanství Saské Kamenice, mého rodného města. Tam a ve Zschopau (DKW) žila má rodina od roku 1922 do 1945. Zleva: Hans-Viggo von Hülsen, Herbert Zgrzendek, Pia Hahnová, Lieselotte Grotheová, C. H. H., Ute Krauseová.

60 Na půdě německé ambasády v Praze jsem děkoval vyjednávacímu týmu za to, že uzavřel jednání. Zleva: Hans Holzer, Volkhard Köhler, C. H. H., Dieter Ullsperger, Kristián Ehinger a Henning Straubel. Trabbi (vytvořený umělcem Davidem Czernym) připomíná osvobození utečenců z NDR, kteří hledali na podzim roku 1989 ochranu na ambasádě.

61 Uzavření smlouvy v Bratislavě začátkem roku 1991 poskytlo VW další nákladově výhodný opěrný pilíř. Pro Slovensko to byl začátek raketového vývoje. Od roku 2006 bude mít země nejvyšší produkci automobilů na hlavu na celém světě.

62 V době středoevropské konference World Economic Forum v Praze roku 1994, kterou jsem měl možnost vest jsem se setkal s mým starým přítelem Tomášem Baťou. Jeho firma dokonale využívá již 100 let výhody globalizace.

63 Sklenka sektu po podepsání smlouvy se Škodou dne 28. března 1991 s profesorem Tučkem (vlevo) a tehdejším ministerským předsedou České republiky, Petrem Pithartem.

64 Účastníkem středoevropské konference v roce 1994 byl také Václav Havel, tehdejší prezident České republiky.

65 Bratislava 1990: A factory on the outskirts of the city designed for expansion has meanwhile become the engine of the Slovak automobile industry and economy.

66 Manželé Gorbačovovi byli v září 1992 našimi hosty ve Wolfsburgu. Michail Gorbačov přijal pozvání na mnou iniciované »International Partner-ship Initiative«.

Koncern Volkswagen má pro tento dramatický posun rovnováhy a šance na expanzi s tím spojené jedinečnou výchozí základnu. Přesto neexistuje záruka úspěchu do budoucnosti. Již dnes má čínský trh pro Volkswagen mimořádný význam. V žádné jiné zemi světa nebylo distribuováno tolik modelů VW a Audi jako poprvé v roce 2003 s necelými sedmi sty tisíci vozy v Číně.

V Asii jsou v pohybu tři miliardy lidí (polovina lidstva) téměř všude s odhodláním a jednotností a také s velikou touhou po vědě a vzdělání. My, jako Evropané se musíme zavčasu připravit na měnící se globální silové poměry, když jimi nechceme být utlačeni, ale chceme z nich profitovat. Zdá se mi přitom velice důležité zohlednit odpovídající nové dimenze obzvláště i v našich strukturách corporate governance. Globální přítomnost až na špici koncernu je podle mého názoru nutným předpokladem pro budoucí úspěch, stejně jako přenos větší zodpovědnosti na lokální nositele rozhodnutí. Protože Číňan zná domácí trh samozřejmě lépe než kdokoli jiný, je jenom konsekventní, když je tam na špici čínský management, který je zodpovědný za podnikovou, a obzvláště produktovou, politiku budoucích období. Čína, zanedlouho největší trh světa, se nedá řídit z dalekých podnikových centrál. Na vývoji této země budeme ještě zítra participovat jen v pozici integrovaného partnera, ale ne jako cizinci.

Na cestě do globálního světa utrpěla Čínská lidová republika hned na začátku krutý zpětný úder při tragických událostech na náměstí Nebeského klidu v roce 1989. Idealistická mládež pociťovala pochopitelnou touhu po demokratických svobodách, která se podle mínění čínského vedení nedala spojovat se stavem a tempem transformačního procesu. Západní země velmi sympatizovaly s mladými revolucionáři. Zapomněly přitom, že určité uvolnění by v tomto okamžiku vedlo k horším poměrů než v Rusku, a to v čínských dimenzích.

Tehdy jsem došel k závěru, že kdyby se studenti prosadili, upadla by Čína na mnoho dalších desetiletí do stejné chudoby jako za časů kulturní revoluce. To by bývalo mohlo vyvolat katastrofu pro celý svět. Hned na to jsem napsal čínské vládě, poté co se mnoho firem stáhlo z krajiny, že se Volkswagen drží své čínské strategie, a že považuji čínskou evoluční cestu za správnou. Další vývoj nám to potvrdil.

Lidé v Číně nemají svobodu, jak ji známe my a jak si jí vážíme, ale také nezřídka zneužíváme. Touží ale ve skutečnosti v této fázi jejich vývoje po naší formě demokracie? Nemá pro ně prioritu skutečnost, že již nejsou ohroženi hladomorem tak, jak to bylo po celá staletí ve všech předešlých generacích, stejně tak jako pokrok, který může dnes každý Číňan s hrdostí pozorovat při nedělní procházce, i když je v zemi ještě ohromně mnoho práce? Kromě toho začala postupná, i když jen lokální demokratizace, jejíž rozsah a tempo musí určovat Čína, a ne cizí teoretici. Nepotřebovali jsme i v našem západním kulturním okruhu sto let, abychom se naučili demokracii a aby fungovala? Ani dnes ještě není perfektní, ale navzdory tomu očekáváme to perfektní od jiných již od prvního dne.

Při příležitosti diskuse s mladými čínskými intelektuály, kterou inicializoval týdeník „Die Zeit“, se spolkový kancléř ve výslužbě, Helmut Schmidt, dotkl také této problematiky.[49] Podle něho má pro Říši středu veliký význam „existence fungující státní autority“. „Nemá být hájena vojskem, ale když ji ohrožuje velká skupina, je to také jedna z možností. Neexistuje žádná rozvojová země na světě, která by postupovala kupředu bez silné státnické autority. Obzvláště to platí pro Čínu. Jak bude o demokracii smýšlet země, která má tři tisíce let starou historii bez demokracie? Tři tisíce let zde rozhodoval císař a jeho mandaríni o tom, co je pro národ dobré anebo zlé. Dějiny kulturní evoluce Číny mohou i dnes očekávat kontinuitu.“

Schmidt, který již celé roky pravidelně navštěvoval Čínu, z toho vyvodil, „že takové (demokratické) vývoje potřebují svůj čas. Pro Čínu se jeví jeden krok za druhým o mnoho slibnějšími na cestě k úspěchu než revoluce.“

Pokud sledujeme politiku od dob Denga, dojdeme k závěru, že tato velmoc sleduje nejen velmi moudrou a úspěšnou a pro masy lidskou, ale také pro západní svět, vysoce významnou politiku. Odhlížejíce od toho vděčíme Číně již něko lik let za třetinu růstu světového hospodářství a také dlouhou periodu nízkých úroků. Dostala se na čelo jako „lokomotiva hospodářského růstu“ ještě před USA.

Paní Thatcherová právem podepsala Hongkongskou smlouvu. Jsem přesvědčený, že se toto století může stát mírovým, když se podaří sblížení mezi Washingtonem a Pekingem. Otázka Taiwanu se přitom nesmí stát svět ohrožující překážkou. Hongkong byl a je dobrou referencí pro CLR. Budoucí vedoucí generace lidové republiky už zčásti vystuduje v USA a bude ve stavu pokračovat s již započatým demokratickým vývojem, který bude přiměřený pro Čínu a její tradice a hodnotovou představu. Tržně-hospodářské pokroky (v neposlední řadě také ohromné investice Taiwanu na čínské pevnině) budou v tomto procesu a při demokratizaci působit jako katalyzátor.

Jiang Zemin následoval v zahraniční politice velmi dalekozrakou strategii, a to právě v době posledních mezinárodních krizí. Pro mě jsou Jiang Zemin a Zhu Rongji dvě osobnosti s velikou lidskou substancí, obě poznamenané humanizmem v nejširším slova smyslu. Byli všechno ostatní, jen ne „aparátčíky“. Jiang Zemin nekoriguje jen němčinu nebo angličtinu svých tlumočníků, ale stejně tak je znalcem Shakespeara a klasické evropské hudby. Musíte být velmi pevný v sedle, než se s ním pustíte do diskuse o tržním hospodářství anebo teoretickém národním hospodářství. V době svých studií v Moskvě četl Hayeka, Schumpetera a Keynese, nejen Marxe a Engelse. Když posuzujeme výsledek jeho politiky podle lidských hodnot, měli bychom se zdržet s kritikou v pozadí. Prezentovala někdy nějaká vláda devatenáctého nebo dvacátého století v pokroku všeobecné kvality života lepší bilanci pro svůj lid, když ještě zohledníme výchozí body a velikost zadané úlohy? To mě ubezpečuje, že si dobře vybrali i své následovníky.

Koncern Volkswagen oslavil v říjnu 2004 své dvacetileté jubileum v Číně, kterého bych se byl samozřejmě rád zúčastnil.

Volkswagen vykonal v předešlých dvou desetiletích v mnohých oblastech důležitou pionýrskou práci. K tomu patří systematické budování subdodavatelského průmyslu a prosazení nekompromisní politiky kvality stejně tak, jako zavedení duálního vzdělávacího systému a vybudování a rozvoj sítě služeb zákazníkům. Pomocí našeho smluvního díla pro Šanghaj jsme kromě toho vytvořili důležité právní podklady a právně jsme tak uvolnili cestu pro následující joint venture. Nakonec jsme se postarali také o to, aby bylo německé patentové právo, kterého vývoj byl financován Spolkovým ministerstvem pro výzkum a technologii, bylo do posledního písmene převzato Čínou. Firmy, které se později usídlily v Číně, sbíraly plody této práce. Nepřímo jsme dali impulsy reformnímu procesu v zemi, protože podnikatelská jednání mají také politický význam. Skoro celé čínské státní vedení mohlo celé roky sledovat v naší koncernové centrále ve Wolfsburgu, jaká váha se přikládá spolupráci s nimi.

Díky přetrvávající expanzi čínského národního hospodářství můžeme očekávat revoluční budoucnost, nevšímajíc si příležitostných růstových výkyvů. Přitom budeme brát vážně naši roli angažovaného a integrovaného průmyslového partnera.

Úspěšné pokračování reformního procesu v Číně má rozhodující význam pro budoucnost celého světa, nejen z hospodářského a ekologického hlediska, ale ještě důležitější je z hlediska zachování míru ve dvacátém prvním století, i když v blízké budoucnosti vznikne opět bipolární svět.

7

Kooperační strategie

V neustále komplexnějším světě se ani automobilový průmysl neobejde bez různých variant kooperace. Přitom se doplňují programy, kapacity, odbytové kanály a pokoušíme se optimalizovat použití kapitálu a techniky při minimalizování rizik.

Spolupráce VW a Porsche měla svůj původ ve Ferdinandu Porsche. Porsche Salzburg je dnes největším nezávislým importérem VW na světě, který je odpovědný za Rakousko, Slovinsko, Maďarsko a Rumunsko. K tomu přistupují ještě funkce importérů japonských a korejských automobilů a japonské motorky ve Francii, stejně tak nespočetné jednotlivé základny různých výrobců v Evropě. Porsche Salzburg, která byla založena Louise Piëchovou, dcerou Ferdinanda Porsche sen., byla kardinálním přínosem pro finanční rozvoj Porsche AG v Stuttgartu. Obě firmy jsou ovládány rodinami Porsche/Piëch.

Na druhé straně Wolfsburg umožnil produkci prvních sportovních vozidel Porsche po měnové reformě, a to legendárních vozidel Porsche 356. Vozidlo vycházelo z vyvinutější platformy Brouka. Podobně to platilo i pro jeho motorizaci. Kromě toho Porsche vždy, když to bylo vhodné, využila pro svůj odbyt celosvětovou organizaci VW. V roce 1968 koupil Lotz pro VW opci na dvacet pět procent vlastního kapitálu nově založené Importní a obchodní společnosti pro vozidla VW a Audi v Rakousku, která vznikla společné s Porsche Salzburg. V sedmdesátých letech nakonec VW vrátil tuto opci zpět zdarma.

Z důvodu nedostatku vývojových kapacit a zkušeností ve Wolfsburgu VW úzce spolupracoval v počátečních letech s Porsche, v neposlední řadě díky technické převaze, kterou získal výrobce sportovních vozidel v padesátých a šedesátých letech závodním sportem. Porsche tím získalo jedinečné značkové image. Pod tlakem neustálého zvyšování výkonu pro svá sportovní vozidla došlo k přerušení dodávek dílů VW pro sériové produkty Porsche. Později se spolupráce opět zintenzivnila. Ve druhé polovině šedesátých let to byla nejdříve konstrukce sportovního vozidla s uprostřed uloženým motorem VW/Porsche 914/6 a později (společně s přechodem na vodou chlazené vepředu uložené motory u VW) vývoj jeho následovníka.

V krizovém roce 1975 zjistil Schmücker, že zavedení takového sportovního vozidla na trh, které by pocházelo od VW, by veřejnost vnímala jako nesprávný signál, a tak to nepřicházelo v úvahu. Zavedení nových objemových modelů, obzvláště Golfu, mělo v té době absolutní prioritu. Proto přenechal VW již hotové sportovní vozidlo firmě Porsche, která naléhavě hledala následovníka pro 911, jehož koncepce se zadním motorem byla shledána jako neschopná dalšího rozšíření. S lidmi ze Zuffenhausenu si dohodl procentuální účast na každém prodaném vozidle, aby se vrátily zaplacené náklady na vývoj vozu pro Porsche. Vůz přišel na trh v roce 1976 jako Porsche 924. V polovině osmdesátých let ho následovalo Porsche 944. Výrobou této konstrukční řady v Neckarsulmu byl zachráněn závod Audi-NSU před uzavřením. Porsche dostala zpětně, díky poskytnutým investičním příspěvkům z Baden-Württembergu pro tento projekt, obzvláště málo nákladné stanoviště pro výrobu. Úspěch odbytu Porsche 924 udělal z tohoto New Dealu nakonec vcelku lukrativní obchod pro obě strany. Vozidlo současně tvořilo časový most zpět k novým technickým břehům konceptu 911. Zatímco modelové řady 924/44, jakož i 928, zůstaly dodneška pro typického zákazníka Porsche koneckonců cizí, tvoří 911 dodnes základní pilíř dílny sportovních vozidel. Ztělesňuje vlastní třídu v nejvyšší kategorii image, quasi bez přímých konkurentů.

Výrobou karosérie pro Porsche Cayenne v závodě Volkswagen Bratislava začala od roku 2002 pokračovat opět kooperace VW/Porsche. Porsche kromě toho dodává továrně na výrobu motorů Audi v Györu šestiválcový zkrácený motor pro Cayenne. Tyto příklady úspěšné spolupráce jsou vyjádřením solidního základu důvěry mezi oběma partnery.

Hledání vhodného partnera pro Porsche a projekt Cayenne bylo zpočátku velmi těžké. Daimler-Benz, kterého lidé ze Zuffenhasenu původně favorizovali, se vyjádřil pro spolupráci s výrobcem sportovního vozidla jen pod podmínkou současného podílu ve firmě. Porsche tento požadavek rozhodně odmítla. Volkswagen byl naproti tomu o mnoho skromnější a společně se svou dceřinou společností v Bratislavě poskytl za cenově výhodných podmínek k dispozici kapacity na výrobu Cayenne. Bez silného partnera a následného úspěchu Cayenne by se Porsche dostala do nebezpečných vod hlavně poté, co prodeje modelů Porsche 911 a Boxter citelně klesly.

Z pohledu koncernu Volkswagen vyvstává otázka, zda by nebylo zajímavé vedle Touarega současně vyvinout model SUV také pro Audi. Ingolstadtští vykročí na tento trh s Audi Q7 přece jen o čtyři roky později, začátkem roku 2006.

Podobně specializovaně jako s Porsche proběhla i spolupráce s Karmannem, obzvláště v oblasti kabrioletů, nejdříve s Broukem, potom s Golfem. K tomu se přidaly VW Karmann Ghai, elegantní dvousedadlové vozy padesátých a šedesátých let, které v sedmdesátých letech následoval VW Scirocco. Pro VW bylo ročně vyrobeno až padesát tisíc vozidel, jejichž karoserii vyvinul také Karmann.

Exploze odlišných modelů a zkrácení modelových cyklů vynesla firmy jako byl Karmann do popředí automobilového průmyslu. Převzetím vývojářských a výrobních zakázek se staly satelity automobilových firem, s větší flexibilitou a časem i obrovským potencionálem zákazníků a s růstovým potenciálem až do Číny. Obzvláště pak Daimler-Chrysler využil z toho plynoucí strategické šance pro rychlé rozšíření svého produktového programu (bez vlastních investic) společně s Karmannem poté, co se u něho uvolnily kapacity spojené s přemístěním a ukončením výroby Golfa Cabrio bez náhrady.[50] Dalekosáhlé záruky zaměstnanosti výrobců automobilů se ale časem postaraly o citelné redukování zadávání cizích zakázek, což nezůstalo bez vlivu na zaměstnanost u zakázkových výrobců jako je Karmann. Osazenstvo menších firem platící příspěvky IG Metall platí tím pádem účty cizím oslavovaným automobilovým obrům s jejich tržními úspěchy.

Pro VW jako pionýra a vedoucího na trhu velkosériových transportérů, jejichž agregáty byly odvozeny z osobních vozidel, bylo vhodné poohlédnout se i ve hmotnostní třídě nad jednu tunu užitkové hmotnosti. Po vývoji a výrobě VW LT, který pokrýval rozsah 1,5 až 4,5 tuny, jsme začali rokovat s Daimler-Benz proto, abychom se dostali za pomoci možné spolupráce v této tonážní třídě na hospodárnější počty kusů. První rozhovor se uskutečnil v roce 1991 v mé kanceláři s Helmutem Wernerem, který byl tehdy v představenstvu Daimler-Benz zodpovědný za obchod s užitkovými vozidly, a Jürgenem Schremppem. Projekt byl realizován ještě za mých časů. Od té doby je dělbou práce vyráběné užitkové vozidlo ve dvou rozdílných verzích na trhu již ve druhé generaci. Očekávání obou partnerů se splnila.

Již v roce 1977 uzavřel Volkswagen se strojírenskou fabrikou Augsburg-Nürnberg AG (MAN) kooperační smlouvu o společném vývoji, produkci a odbytu středně těžkých užitkových vozidel ve třídě od šesti do devíti tun. Náklady projektu se daly výrazně zredukovat použitím kabiny řidiče, která pocházela z VW LT, která in puncto prostoru a komfortu stanovila nové standarty, stejně jako agregáty MAN. O dva roky později, v listopadu 1979, vyjel z pásu v závodě VW Transportér v Hannoveru první nákladní automobil. Vozidla pro odbytové organizace VW a MAN se ve skutečnosti odlišovala jen značkou.

Kooperace s MAN v hmotnostní třídě do devíti tun byla myšlena jen jako vstup na tento trh. Po překonání krize VW měla následovat koupě MANu. Odpovídajíce tomuto záměru byla mezi VW a firmou MAN vyvinuta společná strategie pro Jižní Ameriku. Potom byla naplánovaná spolupráce s Chryslerem za rovnoprávné účasti všech tří partnerů ve fabrice na výrobu nákladních vozidel Chrysler v Brazílii. V poslední minutě MAN překvapivě odřekl. Firma upřednostnila podpořit své severoamerické aktivity vstupem k White Motors v USA. Poté, kdy se VW zbytečně snažil získat jiného partnera jako dodavatele know-how pro obchod s užitkovými vozidly v Jižní Americe, rozhodl se Chrysler troufnout si docela sám na vybudování obchodu s nákladními vozidly v Brazílii koupí staré fabriky. Po dlouhotrvajícím a namáhavém budování byl cíl v Brazílii dosažen. Kooperaci s firmou MAN jsme nechali vypršet.

Snažili jsme vždy také o strategické kooperace s důležitými konkurenty. Již v polovině padesátých let se Nordhoff snažil o realizaci myšlenky spolupráce s Daimlerem. Nejdříve vedl jednání s Fritzem Köneckem, tehdejším předsedou představenstva Daimleru, který stejně jako Helmut Werner přišel z Continentalu. O deset let později bylo v kontaktech pokračováno s Joachimem Zahnem, který byl nejdříve finančním předsedou, později předsedou představenstva Daimler. Ze začátku si nechtěli lézt do zelí, později Nordhoff se Zahnem rozmýšleli nad fúzí obou firem. Jako dobří analytikové cítili Könecke a Zahn tehdejší jedinečnou sílu samofinancování a tím také mimořádnou sílu výnosů Volkswagenu.

Bankéř Hermann Josef Abs, legendární šéf Německé banky, se již od počátku stavěl k plánům na fúze velmi skepticky. Také Friedrich Flick zůstával rezervovaný. Po jedné návštěvě představenstva VW v červnu roku 1965 u Daimlera ve Stuttgartu měly následovat další. Při návštěvách vypadali wolfsburgští velmi bezmocně, protože jsme byli velmi málo informováni o výsledcích z předešlých sondování. Tyto dělal většinou Frank Novotný. V mnohých ohledech byl pravou Nordhoffovou rukou, daleko za svým polem působnosti „veřejně-prospěšné práce a vztahů s vládou“. Byl naší šedou eminencí vlivný a šikovný uvnitř i navenek. Protože pozemky Nordhoffa a Novotného spolu sousedily, byly některé rozhovory vedeny přímo přes plot.

Normální člen představenstva neměl umožněn za tehdejší corporate governance u VW žádný hlubší pohled do financí firmy (kromě zveřejněných čísel) a už vůbec ne do kalkulací. Proto jsem byl hned první pracovní den v lednu 1959 v Englewood Cliffs, v New Jersey, jako nově jmenovaný šéf VW of America velmi překvapen, když jsem uviděl poprvé bilanci jedné (mé) dceřiné společnosti VW. Pod titulkem „pevné peníze“ jsem zírajíc našel tři sta milionů US dolarů zaparkovaných na tři procenta u Schroedera v New Yorku, což mimochodem bylo tehdy 1,26 miliardy DM a tedy více než bilanční suma mateřské společnosti Volkswagenwerk GmbH. Bianko šeky velkoobchodníků, které u nás ležely v sejfu, byly doručeny bance po tom, co závodní stanici opustil nákladní vlak s auty. Naši američtí velkoobchodníci platili hned, když byly na horizontu vidět špičky stěžňů charterové lodě VW před vykládacím přístavem.

V létě roku 1966 došlo nakonec u nás ve Wolfsburgu k pamětihodnému jednání představenstev Daimlera a Volkswagenu. Podle fám, které mu předcházely, se měl Nordhoff stát šéfem sloučené společnosti. Zahn otevřel titulní stranu novin z téhož dne, kdy se zasedalo. Titulek zněl: „Sloučení!“ Toto téma bylo na denním pořádku jako hlavní bod. V debatě plné pěkných vysvětlení jsem byl nucen argumentovat proti projektu. Postrádal jsem jasné výhody a jakoukoli strategii pro fúzi. Okamžitě mi přispěchal na pomoc můj kolega Thomée, finanční šéf VW. Nordhoff komentoval naše rozdílné názory s úsměvem jako tu nejsamozřejmější záležitost na světě a pozval nás na oběd. Ještě dnes jsem rád, že jsem měl možnost stopnout tuto záležitost, která začala jít vlastní dynamikou kupředu. Auto Union a mnoho jiného jsou svědectvím toho, že jsme tehdy neměli ani zkušenosti ani management, abychom dokázali vést na tehdejší poměry kolos s takovým růstovým potenciálem a tempem.

Můžu jen předpokládat, že se Nordhoff a Zahn pokoušeli vytvořit fait accompli (metoda stavějící odpůrce bez jednání a předchozího upozornění před hotovou věc - pozn. překl.), ale vzhledem ke vzrůstající opozici nakonec tuto myšlenku vzdali už jenom proto, že se také Abs vyslovil proti takovému záměru. Německá banka a on v jedné osobě tehdy ovládali hospodářské dění v Německu velmi podnikavým, realistickým způsobem. Nordhoff již nikdy nevzpomenul toto téma v mé přítomnosti. Neukázal se ani pomstychtivým, a to i navzdory tomu, že můj postoj musel pro něho znamenat bolestivou porážku. Zahn mi po letech podal svoji verzi, že byl od počátku proti tomuto projektu.

Odpoledne tohoto dramatického zasedacího dne byla založena „DAUG“ (Německá automobilová společnost“), velké jméno pro něco méně velké, se sídlem v Hannoveru.

Řešení z rozpačitosti. DAUG se v paritním složení zaobírala ze začátku vývojem baterií. Zanedlouho bude moci oslavit své čtyřicáté narozeniny, protože její existence byla i za mých časů stále prodlužována. Již dlouhou dobu ale nejsou oba předsedové Daimlera a VW číslem 1 a 2 firmy DAUG.

Na okraj bych chtěl vzpomenout, že v polovině padesátých let, mimo výměny učňů, byla vedena také jednání o podnikatelské spolupráci s Renaultem. Můj tamější přítel z období v OECD, Monsieur Bosquet, navrhl smlouvu, jejíž cílem byla dalekosáhlá synchronizace růstu obratu a tempa pokroku obou firem. Návrh, který nás vůbec neoslovoval. V osmdesátých letech jsme s Renaultem vyvinuli automatickou převodovku. Příliš veliké komunikační problémy však vedly k ukončení spolupráce. Také naše jednání o koupi Citroënu, v polovině šedesátých let, nevedla k úspěchu. Celkem podobně se nám vedlo při pozdějším pokusu s Fiatem. Ve skutečnosti došlo k přechodné vázanosti. Zjevně existují mezi Evropany často větší kulturní rozdíly než se předpokládá.

Při mém návratu do VW v roce 1982 se moje kooperace s Nissanem postarala o tučné titulky. Východiskem byly sondovací rozhovory o možné spolupráci, které vedl od roku 1979 Siegfried Höhn, vedoucí našeho finančního a investičního plánování, s různými japonskými výrobci. První volbou pro VW byla Honda, kde ale nebyl zájem o kooperaci. Zatímco si Mitsubishi a Mazda již našly jiné partnery v Severní Americe, signalizovaly Suzuki a Subaru, stejně jako Nissan, jejich připravenost ke spolupráci.

VW si chtěl vytvořit pomocí takové kooperace produkční základnu ve východní Asii, kromě Číny, aby si mohl vybudovat svou vedoucí roli importéra v Japonsku. Současně měly být využity výhodné japonské výrobní náklady také pro exporty do USA. Jako protiopatření měla být zahájena mezinárodní spolupráce s japonským partnerem.

V listopadu 1980 se setkali evropští výrobci automobilů s jejich japonskými konkurenty v Tokiu a mluvili o dobrovolných omezeních přístupu na trh. Konkrétně šlo o vlastní pomoc automobilovému průmyslu jako reakci na státní regulační opatření. V návaznosti na jednání se střetli Schmücker a Takahashi Ishihara, tehdejší prezident Nissanu, a dohodli se na dalekosáhlé kooperaci. Pomocí roční výroby dvě stě tisíc VW Santana pro japonský trh a export, měla být otestována únosnost takového spojení. Reakce naší evropské konkurence se dá lehce představit. Schmücker v tisku zajistil odpovídající veliké titulky.

Nissan chtěl s pomocí tohoto partnerství podpořit svou strategii internacionalizace, kterou začal pod vedením Ishiharu, chtěl získat know-how, a tím posílit svou pozici vůči Toyotě. Velmi brzy jsme ale zjistili, že se všechny cíle spojené s projektem zakládaly na iluzích. To platilo jak pro volbu typu vozidla, tak na cílový objem (nikdy nebylo dosaženo ani deseti procent), stejně jako pro komerční plánování až po podcenění kulturních překážek.

Na rozdíl od Nissanu jsme sice neztratili peníze, ale tvář. Ani několik vybraných obědů v kasinu Nissan v Tokiu v průběhu let 1982 a 1983 (číšníci ve fraku, Château Margaux ve sklenici a vybraná francouzská kuchyně by dělali všechnu čest Paříži) mě však nemohlo přesvědčit, abych se vzdal svého názoru, který byl od prvního dne založen na ústupu. Žel jsme neměli žádný férový ekvivalent, který bychom mohli nabídnout.

Ještě stále jsme měli zájem o kooperaci se silným japonským partnerem. Navzdory určité zálibě štábů VW pro Mitsubishi, by mi byla Honda milejší z důvodu naší dosti identické technické filozofii. Honda byla a také zůstane samotářkou. Jisté i Nissan patřil k technicky vynikajícím japonským automobilovým firmám. Firma se ale dostala pod vliv bank, a ještě nedorostla do politiky „opatrné dynamiky“ rodiny Toyoda. Až přistoupením Renaultu v roce 1999 se mělo vše radikálně změnit.

Po dobu odpoutání se od Nissanu jsem začal s obnovováním mých vztahů se Soichiro Toyodou. Při jedné z návštěv v Tokiu na mě čekala celá vedoucí klika Toyoty. Spolupráce s nejvýznamnějším japonským výrobcem automobilů, který krátkou dobu po zahájení velkosériové výroby zvednul tolik benchmarků v produkci a přitom ještě zůstal vedoucím výrobcem textilních strojů, mi připadala jako důležité doplnění naší sítě.

V Eiji a Soichiro Toyodových jsem poznal dva mimořádně skromné podnikatele, jejichž inteligence, konsekventní firemní politika a spolehlivá férovost na mě udělaly hluboký dojem. Férovost Japonců byla pro mě celkem nová zkušenost, ze které se vyvinula přátelství částečně již v době mých časů u Conti, která přetrvávají až do dnešního dne.

Během World Economoc Forums v roce 1986 v Davosu, jsme pokračovali v našich rozhovorech na hotelových pokojích až do časných ranních hodin. Přitom vznikla myšlenka vyrábět u VW pick-up v licenci Toyota, a to ve dvou verzích pro odbytové organizace Toyoty a Volkswagenu v Evropě. Našim cílem bylo, abychom koupili co nejvíce know-how pro pozdější výrobu takového vozidla ve vlastní režii po tom, co nalezneme dostatečně velké, málo nákladné stanoviště. Vozidla pick-up reprezentují ve světové automobilové výrobě nejobjemnější a nejtvrději dobývaný segment; v USA je největším ze všech, počínajíc nejnižšími cenovými třídami. Naproti tomu v Evropě tato kategorie vozidel vede až do dnešního dne spíše stínovou existenci. Partnerství s Toyotou nám současně nabídlo šanci naučit se více o naší skutečné firemní filozofii, která až do dnešního dne opakovaně udává nová pravidla v branži a koncem roku 2003 (patrně jen jako další mezi etapa) jsme se stali druhým největším výrobcem automobilů na světě. In puncto zisk a likvidita - jsme již dlouho a s obrovským náskokem číslem 1.

Bylo tehdy mnoho důvodů, které mluvily pro spolupráci. Kromě toho se mi zdálo, že by se nám mělo v blízké době v Německu podařit zřídit společnou montážní fabriku na osobní vozidla. Avšak bylo tu také jedno varování: General Motors se pokoušelo v kooperaci s Toyotou též odčerpat know-how. Manažeři GM masově putovali do společné montážní fabriky ve Fremontu, kterou vedl Tatsuro Toyoda. Vyráběli tam vozidla Toyota pro GM a také pro Toyotu. Výsledky transferu know-how byly pro GM zklamáním, ale výroba ne. Vyvodili jsme z toho závěr, že bez „ducha Toyoty“ fungují kopie špatně, anebo vůbec ne, a mohou nadělat dokonce škodu.

Toyota měla stejně zájem vstoupit na evropský kontinent a náš projekt v závodě Hannover jí seděl do tohoto konceptu. Ihned po uzavření smlouvy Japonci přímo na místě zřídili komunikační kancelář. V rekordní době byly vzápětí na to zrealizovány přípravy výroby.

Spolupracovníci našeho závodu v Hannoveru, kteří měli pracovat na společném projektu (počínaje pracovníky na pásu přes mistry a inženýry, až po závodní rádce) byli posláni na školení do Toyohashi. Z Japonska se vrátili zpět nadšeni a otevřeně vyprávěli o procesech výroby, které považovali za příkladné. Rozběhnutí a rozjetí produkce na plné obrátky se uskutečnilo takovým tempem, od kterého byly USA a Evropa ještě daleko vzdáleny.

Když jsme se nakonec dostali k diskusi o námi navrhovaných montážních dobách, zjistili naši odborníci REFA v Toyohashi, že tam nemají žádné postupy evidence času v našem slova smyslu, to znamená žádné stopky. Pracovníci na pásu optimalizovali samostatně svoje pohyby a manipulaci a sami činili návrhy pro ulehčení montáže, aby zlepšili produktivitu a kvalitu. Všechny zpětné vazby byly krátké, nekomplikované a zrealizované většinou přes noc. Zodpovědnost byla tedy převážně v rukou těch, kteří se bezprostředně účastnili výroby, takže se dalo ve většině případů vynechat zapojení štábů a managementu. Následně jsme také my začali více a více v tomto směru mobilizovat naše spolupracovníky. Mí kolegové Günter Hartwich a Folker Weissgerber systematicky poháněli tento proces od konce osmdesátých let.

Za přítomnosti Eiji a Tatsuro Toyody vyjely začátkem roku 1989 z pásu jako Volkswagen Taro, respektive jako Toyota HiLux, v závodě Volkswagenu Hannover první pickupy ve třídě nosnosti jedné tuny. V zásadě bylo třeba počítat s tím, že vždy při důležitých událostech bude přítomen některý ze členů rodiny Toyoda. Kdyby VW vyvíjel takové vozidlo v Evropě sám, tak by se mu to nevyplatilo. Kromě toho kooperujeme s Toyotou na japonském trhu v sektoru distribuce ve velkém stylu. Toto nám pomohlo překonat bez zvratů správné, ale bolestivé rozloučení s naším generálním importérem Yanasem. Zůstal naším obchodním partnerem.

Spolupráce s Toyotou byla plodná a velmi nás ovlivnila. Časem určují pravidla také naše fabriky, a to především v našich zahraničních stanovištích. V každém případě jsme díky Toyotě poznali obchod s pick-upy se všemi jeho požadavky na konstrukci, výrobu a prodej. Ovšem zanedlouho po mém penzionování byla spolupráce s Toyotou v sektoru pick-upů ukončena.

Na základě předcházejících prací Karla Ankera, sekretáře naší komise produktové strategie (PSK), jsme ve druhé polovině osmdesátých let systematicky nenavštěvovali jen naši japonskou konkurenci, ale studovali jsme intenzívně také Korejce. Svůj trh si perfektně ochránili a za svými ochrannými zdmi sledovali svůj cíl, kterým byla agresivní strategie růstu orientovaná na export. Technickou pomoc a licence dostali přitom od Japonců (Mitsubishi a Mazda) a zvláště design od Giugiara, kterého tehdy omylem v Evropě nevyužili do morku kostí. Konsekvence toho je možné vidět dnes na silnicích celého světa.

Korejský výrobce Kia nás obzvláště nadchl. Přímo u moře postavil modelovou, pro export určenou, montážní fabriku s lisovnou. Bezprostředně vedle měli sídlo jeho dodavatelé. Při výrobě derivátu Mazdy vůbec Kia nezaostávala za ja- 202 ponským dodavatelem licence. S ohledem na pracovní dobu a její intenzitu měli dokonce oproti Japoncům navrch.

S firmou Kia jsme si vybudovali dobrý vztah a dali jsme jí zakázku na feasibility study (studie proveditelnosti zkoumá vhodnost investic do projektu - pozn. překl.) pro projekt A00, vozidlo pod Polem, jehož karoserii požehnala PSK. Naše kalkulace vycházely z výroby v Koreji a z dodávek agregátů a náprav VW z Evropy. Žel tento produkt se ukázal v Evropě jako cenově neschopný konkurence. Chyběl také dostatečný refinancující objem z prodeje v Koreji. Nevyplatila se ani licenční produkce Audi 100 v Koreji za účelem připojení asijského trhu. Pozdější pokus, který zahájily Ford a Mazda, pro produkci malého vozidla taktéž ztroskotal. Předtím ještě zůstala bez výsledků jednání o spolupráci v automobilovém sektoru se Samsungem, který se časem stal druhým největším výrobcem polovodičů na světě. Tento podnik velmi nadchl Piëcha a mne, protože nám tam ukázali elektronické konzumní produkty, které ještě museli zadržovat, protože Japonci nebyli s vývojem tak daleko, ale bez nich se tehdy nedal trh otevřít.

Politické vývoje v Evropě koncem roku 1989 od nás vyžadovaly změnu směru našeho úderu. Naše síly jsme museli nejdříve koncentrovat na střední Evropu, v Číně je posílit a nadále hledat dostatečné vývojové kapacity mimo koncern.

VW měl bezpochyby o celé roky později, v časech asijské finanční krize, finanční sílu pro to, aby mohl koupit automobilové firmy v Japonsku a Koreji. Renault, Daimler- Chrysler a GM tuto šanci využily s velice rozdílnými výsledky.

Ford tam byl již dlouho přítomen díky své účasti v Mazdě a tím také nepřímo v Kia. Pokud bereme dnes do úvahy významnou roli japonských a korejských firem dneška v Čínské lidové republice, přemístění mnohých produkcí do Číny, jejich rychlost reakce, náklady a jejich geografickou a mentální blízkost k „Říši středu“, pak můžeme zvážit rozsah výhody všech těch, kteří šli v pravý čas do Japonska a Koreje a využili tam šance asijské finanční krize.

I když se projekt s malými vozidly Kia nevydařil, nemohli jsme toto téma odložit. Museli jsme nahradit Seatu Marbellu (Panda), která pocházela od Fiatu, kterou také vyvinul Giugiaro. Proto jsem pověřil Wolfganga Beese, aby pokračoval v hledání japonského vývojářského partnera pro limuzínu nižší třídy. Pod vedením Wolfganga Beese jsme rekrutovali tým s mezinárodním a multifunkčním složením, který se zaobíral budoucností mobility v naší společnosti a také naší rolí a dělbou úkolů výrobce automobilů.[51]

V Japonsku, které bylo chudé na zdroje a známé svou vysokou hustotou dopravy, vláda předepisovala a požadovala vývoj automobilové třídy s vozidly co nejmenších vnějších rozměrů a motorizací se zdvihovým objemem nejvýše šest set šedesát kubických centimetrů. Tyto takzvané K-Cars, které směly být nejvýše 3,41 metru dlouhé, nedosáhly jenom pozoruhodného počtu kusů, ale vždy, když jsem byl v Japonsku, na mě opakovaně zapůsobily také technicky. Při koupi tohoto miniauta bylo výhodou, že jste se nemusel prokazovat parkovacím místem, jak to bylo nařízeno. K-Cars se mezitím dostala na 1. pozici na japonském trhu.

Požádal jsem Beese, který podával zprávy přímo mně, aby se zkontaktoval nejdříve se Suzuki. Tento japonský výrobce mě nenapadl jenom díky jeho motocyklům a úspěchům na závodech,[52] ale zvláště tím, že mezi všemi malými japonskými fabrikami na výrobu automobilů byl vždy vysoce profitující (celkem v protikladu se všemi jeho konkurenty) navzdory tomu, že jeho nabídka tehdy začínala u třídy K a končila ve třídě Pola. K tomu dominovala Suzuki na indickém trhu a vlastnila výroby ve Španělsku a Maďarsku. Firma tím pádem nabízela více než dost „food for thought“.

V čase mé první návštěvy u pana Suzuki v Yokohamě v roce 1990, kde jsme byli společně s Beesem a Robertem Jansonem[53], nám obzvláště imponovala tamější výroba. Lepší prostorovou ekonomii ve výrobních halách jsme doposud ještě neviděli. Rychle jsem si k panu Suzukimu vytvořil dobrý vztah. Jeho firma nabízela množství prostoru pro dlouhodobou spolupráci. V té době existovala zanedbatelná účast GM na firmě. Neviděl jsem překážku pro započetí spolupráce účastí, ale současně jsem nechtěl „rychle vpadnout do dveří“.

Velmi rychle jsme se dostali ke konkrétní projektové zakázce. Pod zakódovaným názvem „Rose“ byl firmou Suzuki vyvinut velkoprostorový osobní automobil nižší třídy než Polo, určený na světový trh za optimálního použití komponentů obou partnerů, počínajíc tříválcovým motorem. Díky našim zkušenostem s Korejí měla být produkce realizována nejdříve v Evropě. V roce 1992 jsme požádali Evropskou komisi o povolení této kooperace. Jako ideální doplnění programu pro značky VW, a v první řadě především pro Seat, jsme měli na mysli v první vlně latinské trhy Evropy, ale také Autolatina, náš společný podnik v Jižní Americe, který už projekt s nadšením očekával. Pomocí tohoto konceptu se zdálo, že jsme předběhli naši konkurenci a jsme znovu na cestě k pravému, správnému a modernímu Volkswagenu.

Ještě v roce 1992 jsme Piëch a já v Yokohamě odsouhlasili stylistický návrh od Suzuki. Poněvadž Piëch na svém dovolenkovém ostrově preferoval Suzuki Pajero a byl jím nadšený, bylo zapotřebí udělat jen jeden krok k derivátu Suzuki pro VW SUV[54] ve třídě Golfu, se čtyřválcovým motorem VW a menšími úpravami plechů. To stejné navrhnul Piëch pro V6-válec od Audi. V roce 1995 jsme se tedy na trhu objevili současně se dvěma velkými novými, a tím také dodatečnými, segmenty trhu. Žel byl projekt „Rose“, o kterém jsme dozorčí radu pravidelně informovali, krátce po mém penzionování ukončen.

Můžeme vycházet z toho, že bychom koncept vozidla

„Rose“ vybudovali nahoru až po velkoprostorovou limuzínu VW Sharan, s odhadovaným objemem půl milionu vozů v prvních letech. Našim cílem bylo stát se průkopníkem při zavádění nového tržního segmentu, který stále ještě po jednom desetiletí roste.[55] Vůz neměl jen přispět k rozvoji našeho postavení na trhu, ale co je ještě důležitější, získat nové zákazníky pro naše kapitálově intenzivní německé agregátové závody. Naše plánování počítalo kromě toho s tím, že se vozidlo

„Rose“ bude v přechodném období vyrábět ve starém závodě Seatu Franca. V případě potřeby by mohla být výroba kdykoli přeložena do závodu v Martonell, který byl tehdy ještě ve výstavbě. Objem „Rose“ později Seatu velmi chyběl. Dodatečně by vznikly možnosti nových montážních kapacit v Asii (Čína) a lepší vytížení brazilských závodů. Výrobní náklady vozidla měly ležet pod šesti sty tisíci pěti sty DM.

Systematicky jsme sledovali strategii posilnění a stabilizace centrálního obchodu Volkswagenu pomocí nám pasujícího rozšíření produktového programu z pohledu objemu a nákladů, abychom se podle možností stali nenapadnutelnými. Jsem přesvědčen, že bychom pomocí vysoce prostorových vozidel v nižší třídě a příslušnými derivacemi Pola dosáhli pro koncern Volkswagen v západní Evropě trhového podílu celkem dvacet procent. Toyota Yaris o něco později demonstrovala, jak velký tržní objem může být dosažen pomocí takového konceptu.

Suzuki bylo opcí i pro výrobu v Japonsku. Doplnění programu, jako třeba montáž Golfu, jsme tehdy prodiskutovávali jen na okraj, protože jsme měli ze začátku dost jiných námětů pro rozhovory o našich konkrétních projektech realizovaných v první fázi. To stejné platilo pro Indii, kde si Suzuki dodnes udržuje čtyřiceti procentní podíl na trhu, a to zvláště díky konceptu vozidel, který jsme vyvinuli společně.[56]

Ford, a především Renault ukazují dnes v Japonsku a také v Koreji, jak se zde dá býti úspěšným a jaký význam mají tyto země nejen pro asijský prostor, ale také pro globální strategii firem, obzvláště s ohledem na reakční rychlost modelové politiky. Nebude to trvat ani do roku 2010, než uvidíme výsledky tohoto potenciálu na našich silnicích. Vůz „Rose“ je od roku 2000 produkován v Polsku Opiem a je distribuován pod názvem Opel Agila. Jeho dvojče Suzuki Wagon R+ vyjíždí z pásu v Maďarsku.

Jednání o našem zájmu o Rover, respektive Range Rover, jsem zahájil také s britskou vládou, jejím ministrem obchodu, lordem Young of Graffhamem. Ukázalo se, že cesta je hrbolatá, protože jsme byli na začátku zabrzdění paní Thatcherovou. V roce 1992 jsem opět navázal spojení s Roverem záhy poté, co se řešení paní Thatcherové (zaparkovat Rover u British Aerospace) ukázalo jako neúnosné. Po mém penzionování nebyl tento projekt veden dále.

S naší strategií platforem jsme mohli být u Roveru v Anglii stejně úspěšní jako u Škody v České republice. Strategie platforem implikovala subdodávky dílů a agregátů z našich německých závodů a tím zpětně alespoň částečně financovala naše investice krycími příspěvky. K tomu by se přidaly také impulsy zaměstnanosti v Německu.

Range Rover by byl „přípravek take-two-for-one“. Vedle distribučních organizací a jejich podílů na trhu, nejen ve Velké Británii, existovala u Range Roveru významná vojenská a civilní klientela a k nim přibývající obchod s náhradními díly. Nakonec se Ford stal smějícím se vzadu. Kdybychom byli tehdy zasáhli, nemělo by BMW žádného Morrise Minor. Neudělali bychom chybu neintegrovat Rover také technicky, jak demonstruje naše politika značky a platformy. Japonci začali přesvědčivě dokazovat, že se v Anglii dají vysoce produktivně a ziskově provozovat automobilové továrny navzdory měnovému riziku. Rover vlastnil mimochodem také know-how a licence od Hondy.

Při naší snaze úplně pokrýt nižší segmenty trhu jsme se na základě iniciativy mého kolegy z představenstva, Daniela Goeudeverta, zaobírali také Hayekovou myšlenkou konstrukce malého vozidla Smart. Produktová a marketingová idea se jevila přesvědčivě, ale koncept dvousedadlového městského vozidla odporoval pozdějším cílům VW o plnohodnotném čtyřsedadlovém vozidlu. Když jsem byl jako šéf VW vyhozen, byl tento záměr díky tomu v roce 1993 zamítnut.

Také se Smartem jsme mířili na nové trhy, nové možnosti zaměstnanosti a nové upevnění naší celosvětové pozice v konkurenci. Daimler-Chrysler mezitím demonstruje, jak se dá z myšlenky Smarta vyvinout celá famílie vozidel pro mladé, s dostatečným potenciálem pro samostatnou značku a odbytovou organizaci. Zjevně ale nejsou v tomto tržním segmentu natolik doma, protože se jedná o cenovou třídu, která by určitě lépe pasovala k VW, jeho značkám a technickým strukturám.

Jiný projekt zaměstnával vývojáře VW již mnoho let. Uzavření mezery v nabídce mezi VW-Busem a Passatem Variant pomocí velkoprostorové limuzíny. První studie vznikly již koncem sedmdesátých let ve Wolfsburgu. Vozidlo mělo mít šest, případně sedm sedadel, k tomu možnost pohodlného nastupování a jízdní vlastnosti osobního vozidla. Mělo ale poskytovat rozšířenou nabídku interiéru při stejně velké flexibilitě vnitřního prostoru. Odhadnutí vyhlídek na úspěch takového vozidla bylo obzvláště těžké, protože něco porovnatelného stále nebylo na trhu. Nákladový tlak a chybějící zdroje se přidaly jako další handicap, a tím pádem vyloučily osamocenou výrobu.

Co dělat? Dozrávaly úvahy o kooperaci a již brzy začalo hledání evropského partnera, který by byl ochotný sdílet zdroje a rizika při realizaci této nové kategorie vozidel. Toto hledání se ukázalo o mnoho těžší a časově náročnější než jsme čekali.

Časem uvedli US-američtí výrobci, především Chrysler, na trh první velkoprostorovou limuzínu. V polovině osmdesátých let následoval Renault s Espace, nejdříve opatrně v malých počtech kusů. Naše dočasná spolupráce s Peugeotem, kterou jsem přivítal, byla opět ukončena poté, co jsme se nedokázali shodnout na modelu, který navrhl Peugeot. Mému francouzskému partnerovi, Jaquesovi Calvetovi, se kterým jsem měl velmi dobrý vztah, jsem tehdy vysvětlil, že bychom se příliš odklonili od naší dosavadní orientace.

Téma velkoprostorové limuzíny nás svedlo dohromady také s Chryslerem. S Leem Iacoccem jsem vedl celou řadu jednání v jeho suitě ve „Waldorf Astoria“ a v jeho kanceláři v Detroitu. Později se setkalo také představenstvo VW a managementový tým Chrysleru. Cílem bylo najít v USA pro Audi širší základnu, přičemž ze strany Chrysleru byl mimořádný zájem o platformy Audi. Ke spolupráci ale nikdy nedošlo, protože jsme věřili, že bychom při tehdejším poměru sil v USA byli nakonec poraženi. Koneckonců jsme tehdy stáli na začátku přeměny značky Audi na prémiovou.

Naše dobré zkušenosti s Fordem ve společném jihoamerickém projektu Autolatina nás nakonec v roce 1987 přesvědčily, abychom začali s vyjednáváním o kooperaci v segmentu velkoprostorových limuzín. Objem odbytu obou značek dohromady předpokládal splnění potřebné hospodárnosti.

Po férovém souboji akceptovali náš koncept vozidla a my jsme se dohodli na rámcových bodech spolupráce. Zodpovědnost za vývoj měl ležet v našich rukou, zodpovědnost za produkci a nákup na firmě Ford.

Po důkladné kontrole vhodného stanoviště pro novou společnost v západní Evropě[57] byla nakonec v portugalském Setúbalu, v blízkosti Lisabonu, zřízená montážní fabrika, která se prezentovala pod firmou „AutoEuropa“56, kde se v roce 1995 rozběhla sériová výroba nového vozidla. Rozhodnutí padlo na Portugalsko hlavně proto, že jsme pro tuto lokalizaci měli připraveny o mnoho větší podpůrné prostředky.

Tím jsme vkročili relativně pozdě na tvrdě dobývaný trh s Multi Purpose Vehicle (MPV). Po několika problémech při rozběhu překonal úspěch nového modelu našeho wolfsburgského týmu, pod vedením Ulricha Seifferta, všechna očekávání. VW Sharan a Ford Galaxy (později se přidala ještě Alhambra jako varianta Seatu) si vybojovaly přízeň kupujících a patřily rázem k nejprodávanějším velkoprostorovým limuzínám v Evropě. Koncem devadesátých let byl joint venture ukončen a VW převzal závod v Portugalsku, který je pro nás nejlevnějším stanovištěm v západní Evropě.

S naší modelovou a značkovou politikou (v této souvislosti je zapotřebí vzpomenout Hanse J. Hungerlanda a Haralda Wischenbarta pod vedením Wernera P. Schmidta) jsme se v západní Evropě usadili na špičce prodejní statistiky, ze začátku za rozhořčeného odporu Fiatu, dlouholetého vedoucího na trhu. Později i v Asii, díky Číně, a ještě později také v centrální Evropě vše naznačovalo expanzi a vedoucímu postavení na trhu.

Oproti tomu se z našich účastí v Jižní Americe stávaly děti, které nám dělaly jen starosti, a to již od ranných osmdesátých let. Brazilská vláda věřila, že svoji uhánějící inflaci zvláddne pomocí kontroly cen. Toto byla v mnohých krajinách, nejen v zemích třetího světa, těžko vyhubitelná mylná víra. Velkopodnikatel a normální spotřebitel musel tímto obzvláště trpět. Velké firmy patří k těm několika málo účastníkům hospodářského procesu, které může stát ve své cenové politice lehce kontrolovat. Již v následující decentrální rovině maloobchodu diktuje ceny opět trh, a když to musí být, tak i pod stolem. Následkem takové politiky jsou nesprávné alokace zdrojů a kapitálu, který pak nezdaněný nalezne svou cestu do zahraničí.

V Jižní Americe jsme neviděli ani politickou vůli ani schopnost učinit něco pro reformu této drahé politiky anebo dokonce pro konec volatility v tomto regionu, něco důležitého pro masy obyvatelů. Při měsíčním dvoumístném inflačním tempu mohlo jen zpoždění souhlasu od úřadů s návrhem cen za jeden jediný měsíc zlikvidovat firmu. Proto jsme se stali závislými na úspěchu a neúspěchu vlád Argentiny a Brazílie.

Proti těmto silám bouřlivé a cenově kontrolované inflace se nedá úspěšně racionalizovat. Namísto toho byla podporována korupce. Určitým ventilem se stal export nákladních vozidel pro Paccar do Severní Ameriky, dodávky osobních vozidel pro Volkswagen of America a VW Canada. Kompaktním vozidlem VW Fox jsme v Brazílii vytvořili odvozený model vozidla nižší třídy Gol pro severoamerický trh. Nakonec jsme uzavřeli jeden z našich největších bartrových obchodů v dějinách naší firmy - a také Brazílie. Za dodávku více než padesáti tisíc brazilských vozidel Santana do Iráku jsme dostali ropu. Tisíc cisternových souprav, které jsme si pronajali, transportovaly ve dne v noci ropu z iráckých ropných polí do Akby, Jordánsko, odkud byla tankery přepravována do Brazílie. Klesání cen ropy zapříčinilo navýšení dodávaného množství, které nám Petrobras, státní brazilský ropní monopol, smluvně odebíral. Toto všechno pro nás nepředstavovalo žádné trvalé řešení. Museli jsme bezpodmínečně najít novou strategii k dlouhodobé ochraně našich investic.

Tehdy jsme byli již tak daleko, že jsme se chtěli z Argentiny úplně stáhnout. Paul Josef Weber, někdejší finanční předseda VW do Brasil, který byl od roku 1983 zodpovědný za celosvětovou péči o naše dceřiné společnosti, jakož i za oblast fúzí firem a akvizice, hledal alternativy a byl úspěšný.

Ford tehdy sledoval stejné myšlenky jako my. Ty, které se týkaly jeho angažmá v Argentině. Po prvních sondovacích rozhovorech se zrodila myšlenka spojit se nejen v Argentině, ale také v Brazílii. Tak bychom mohli dosáhnout na tu kritickou masu, která by nám umožnila přežít bouře v Jižní Americe, anebo jako posledním zaniknout.

Samozřejmě mi bylo jasné, že taková nabídka narazí na odpor. Koneckonců byl tehdy VW do Brasil největším německým zahraničním angažmá světa a byl skvělým symbolem pro úspěšné německé firemní politiky. K tomu vyvstala ještě otázka, co na to řekne šéf VW do Brasil Wolfgang Sauer a jeho vedoucí tým. Jak bude vypadat bilance vzájemné výměny know-how? Necháme si navzájem nahlédnout do karet, povolíme náhledy do budoucích plánů? Podaří se nám zavčasu vzbudit dostatek synergií bez toho, aniž bychom ztratili podíly na trhu? Jak bude vypadat reakce stále si konkurujících prodejců VW a Ford? Budou spolu ladit obě firemní kultury? Budeme moci sestavit harmonicky kvalifikovaný, vyvážený managementový tým hájící zájmy akcionářů, s férovými šancemi pro naše manažery?

Můj kolega Münzner a já jsme si prohlédli raketovou rychlostí všechny závody Fordu v Brazílii a Argentině a diskutovali jsme s managementem. Následovala komplexní jednání našeho týmu. Ještě pět minut před podepsáním smlouvy ve Wolfsburgu učinil Donald Petersen, špička Fordu, naposledy pokus ohledně velikosti paritního podílu. Zůstalo ale přitom, že jsme převzali padesát jedna procent firemních podílů a ustanovili jsme předsedu představenstva a také dozorčí rady. Nová společnost se měla jmenovat Autolatina.

Tehdy vlastnil Kuvajt a skupina Monteiro ještě po deseti procentech našeho vlastního kapitálu. Jeden z největších podnikatelů Brazílie, Joaquim Monteiro de Carvalho, byl okamžitě v zájmu našeho cíle ochoten prodat nám svůj podíl VW do Brasil. Pro kuvajtské podílnictví jsme museli později hledat zvláštní komplikovaná řešení.

Pod vedením Wolfganga Sauere a jeho dvou partnerů z Fordu, Wayna Bookera a Jacquese Nassera, měla Autolatina úspěšný start. Spolupráce probíhala příkladně. Zatímco náš nákup, prodej a naše technika dokazovaly své silné stránky, my jsme se zase mohli poučit u Forda v oblastech plánování a také organizaci procesu a financování odbytu. Nové složení obchodních polí, plánování produktové strategie a kontroly řetězce tvorby hodnot, probíhalo rychle a téměř bez těžkostí. Naše projektové týmy zjistily obdivuhodný synergický potenciál. Celý budoucí program osobních vozidel se od této chvíle budoval na platformách VW. Vnější vzhled vozidel byl designéry změněn takovým způsobem, že nedošlo ani ke ztrátám podílů na trhu, ani k nepokojům mezi prodejci VW anebo Fordu. Obě dvě konstrukční řady nákladních vozidel byly optimalizovány na jednu novou platformu, která současně představovala výchozí bod pro konstrukční řadu Fordu a VW v obou odbytových organizacích. Hlavně pro export byla kromě toho postavena společná fabrika na výrobu převodovek VW v Córdobě, která získala, zvláště pro argentinské hospodářství, velký význam a zásobovala také Ford v Severní Americe. Jako stoprocentní dceřiná společnost VW zásobuje převodovkami dnes naše koncernové společnosti na celém světě.

Plánování a uvedení nových produktů, které byly většinou vyvinuty v Brazílii, probíhalo v rekordním tempu. Ještě důležitější pro obě strany bylo to, že náš optimismus s námi sdíleli také prodejci. Tvrdší přizpůsobení samozřejmě čekalo naše dodavatele. Dostali ale šanci vyrůst též do úplně jiných velikostí, to, když sečteme dosavadní podíly na trhu obou partnerů joint venture, ve výši třiceti a dvaceti procent dostala se společná platforma na polovinu brazilského trhu.

Také naše firemní kultury bylo možné dalekosáhle synchronizovat s oboustranným efektem učení. Němečtí manažeři, kteří byli vysláni do vedoucích pozic, velice často po ukončení jejich práce v Autolatině udělali rychlou kariéru u VW, například Bruno Adelt jako koncernový předseda pro kontroling a účetnictví anebo Bernd Wiedemann jako mluvčí představenstva divize užitkových vozidel VW. Také Gerd von Briel z Audi patřil do této společnosti. Vybral jsem si ho jako následovníka mého kolegy z představenstva Münznera, zodpovědného za resort nákupu. Osud ale chtěl, aby tento vysoce nadaný a sympatický kolega v březnu roku 1989 přišel o život při neštěstí vrtulníku v blízkosti naší fabriky v Anchietě. Byla to bolestná ztráta, také pro VW.

V Jižní Americe jsme tedy zůstali bez nějakých důležitých ztrát a v rekordně krátké době jsme se stali de facto spojenou firmou, i když ve skutečnosti jen virtuální, bez jakékoli právní formy. Přes noc tam vznikla jedenáctá největší automobilová firma na světě. Poněvadž nemusela při své velikosti trpět pod hospodářsko-politickými poměry obou zemí, brzy byly dosaženy vynikající zisky až do výše jedné miliardy US dolarů a poprvé za dlouhou dobu byly vyplaceny dividendy.

Důvodem úspěchu byl bezpochyby větší politický vliv, který stojí v Jižní Americe tradičně za US-americkými firmami. Spolupracovníci nabrali zase odvahu a rychle našli k sobě a k novému vedení důvěru. Cíl byl jednoduchý, pragmatický a náročný: „No fresh money from the parents.“

Spojení s Fordem nám také umožnilo získat první náhledy do praxe US-amerických účetních předpisů podle GAAP[58], které mezitím našly uplatnění i v Evropě. Nápadné bylo to, že vytvořené výnosy u Autolatiny se velmi různě odrazily v bilancích obou mateřských společností. V důsledku rozdílných předpisů hodnocení byl výkaz zisku u Forda zpravidla o asi polovinu vyšší než u nás. Bez naší tradiční konzervativní bilanční politiky by byl růst z nulové pozice po měnové reformě nemyslitelný také z pohledu tehdejších, v poměru k USA, o mnoho menších německých a také evropských kapitálových trhů.

Pro VW a Ford byl společný podnik Autolatina založený na základě vzájemné důvěry a vynikající spolupráce bezpochyby významným ziskem a důležitou dlouhodobou redukcí rizik. Z něho vycházel náš joint venture v Portugalsku, který tam představoval největší průmyslovou investici, kterou kdy země viděla, se všemi jejími blahodárnými následky pro portugalské národní hospodářství.

Krátce před mým vyloučením z VW, v listopadu 1992, jsme se setkali Piëch, Weber a já, s vedením Fordu, s CEO Alexem Trotmanem a executive-vice-prezidentem, Waynem Bookrem, v Londýně. Cílem našeho rozhovoru byl čistý přechod strategické spolupráce VW/Ford do éry obou nových šéfů firem Piëcha a Trotmana. Piëch zastával při tomto setkání názor, že od teď nebude potřebný žádný strategický partner, protože koncern Volkswagen disponuje dostatkem vlastních značek a jeho objem odbytu za několik roků překročí pěti milionovou hranici, což dostačuje pro jeho strategii platforem.

Po mém penzionování se otevřel brazilský trh také pro automobilové importy a tím došlo k zostření konkurence, která urychlila rozpad Autolatiny. Pierre-Alain De Smedt, který došel z VW, vedl jako prezident Autolatiny jednání o oddělení, a nakonec také provedl dělem bez toho, aniž by přitom ztratil důvěru obou svých akcionářů.

V letech po Autolatině musely obě strany přežít značné finanční zátěže a také ztráty na trhu. VW musel v této fázi udělat rozsáhlé investice do montážních a agregátových kapacit v Brazílii a Argentině. Tehdy vybudovaná zařízení nemohla být ovšem dodnes využita v uspokojujícím rozsahu.

Ještě za časů Autolatiny byla zachycena moje myšlenka vstoupit do obchodu s busy, jehož zrození jsem již nemohl oslavit, ale jeho úspěchy s radostí sleduji. Velkým ziskem pro Volkswagen byla Lopezem koncipovaná fabrika na výrobu nákladních vozidel v Resende, která je ještě dnes považována za nákladově nejvýhodnější na světě. Její promyšlená nákladová struktura a flexibilita upravila a urychlila cestu nákladních vozidel VW od poloviny devadesátých let k číslu 1 v Brazílii. Proto si myslím, že nebude dlouho trvat, aby se také brazilský VW bus dostal na špici.

Zvláštní šance se otevírají pro toto nákladní vozidlo VW nejvyšší kvality v mnohých zemích třetího světa. Již za mých časů byla první těžká nákladní auta VW vyvážena do Číny.

Vytoužené zisky po oddělení Forda na sebe nechaly dlouho čekat. Výroba nákladních vozidel v Resende tvořila jedinou výjimku. Kromě toho v sektoru osobních vozidel ztratil VW v Brazílii v roce 2001 poprvé po čtyřiceti devíti letech vedoucí místo na trhu. Bude to souviset i s úspěchem politiky brazilského prezidenta Lula da Silvas, našeho odborářského partnera ze šedesátých let, zda bude splacen náš účet a zda se Brazílie dostane ven ze své volatility, která nás jednoho dne přivedla k vytvoření Autolatiny.

8

Opětovné sjednocení Evropy - východní Německo

Dramatické události, které díky odvaze východních Němců a Středoevropanů, vedly k opětovnému mírovému spojení Evropy a vedly k implozi Sovětského svazu, se nedají v globálním významu docenit. Tak jako mnohokrát za posledních dvacet let jsme byli těmito událostmi překvapeni a navzdory celoněmeckému ministerstvu s tisícem úředníků nebyli jsme ani politicky, ani hospodářsko-politicky připraveni. Reaganova výzva v roce 1987 u Brandenburgské brány k pádu Berlínské zdi se většině lidí v Německu jevila ve skutečnosti jen jako politický rituál.

Proti Západu v těch dobách stála až po zuby ozbrojená Národní lidová armáda a Sovětská armáda, s plnými palivovými nádržemi a zásobená municí, připravená do hodiny zaútočit (na rozdíl od Spolkové armády) bez jakékoliv dovolené, dokonce i bez volna přes víkendy.

Věž na kostele sv. Kateřiny v Oebisfelde, vzdálená téměř dvacet kilometrů od Wolfsburgu, kterou jsem vídal za jedenáct let mé funkce předsedy představenstva z mé kanceláře ve třináctém poschodí byla na druhé straně železné opony, a neustále mi připomínala lidi na Východě, ale také ohrožení, se kterým jsme na Západě museli žít.

Utrpí tento systém nejdříve infarkt, nebo se bude pokoušet dát osvobozující úder válkou? Zdálo se, že to je naše otázka života a smrti. Šanci na opětovné mírové sjednocení jako třetí a nejlepší možnost, nám vybojovali lidé v NDR a střední Evropě díky USA, rychleji a nekompromisněji, než jsme si dokázali představit, a to už pomlčím o prognózách.

Ještě méně jsme si dnes vědomi toho, jakému množství zázraků můžeme vděčit za to, že vnitřní rozpad NDR (a ještě podstatněji SSSR) nevyústil v krvavou katastrofu pro Evropu tak, jako předtím zánik Třetí říše. Toto představuje kardinální rozdíl mezi těmito dvěma jinak tak podobnými systémy. Nestáli všichni generálové a oficíři Národní lidové armády před rozhodnutím svědomí akceptovat de facto kapitulaci přes noc, a dokonce obléknout uniformu třídního nepřítele?

Naši krajané na Východě museli vydržet více než jednu generaci pod režimem NDR a přizpůsobit mu svůj život, pokud nevyužili zavčasu příležitosti a nenašli sílu a odvahu pro útěk na Západ.

Navzdory všemu odmítání režimu NDR jsme u Volkswagenu považovali za reálnou politiku udržování kontaktů s východním Berlínem, poslouchat co se děje, jak se věci vyvíjejí, jak se bude dále odhadovat budoucnost. Tak došlo koncem sedmdesátých let za mého předchůdce Schmückera k výměnnému obchodu, který byl na tehdejší dobu dost překvapující, při kterém jsme za dodávku deseti tisíc Golfů dostali nazpět autodíly a obráběcí stroje z NDR. Planetárium z Jeny, které jsme dostali jako přídavek k tomuto obchodu ještě dnes připomíná ve Wolfsburgu tuto transakci.

Již před mým funkčním obdobím ve funkci předsedy představenstva realizoval Volkswagen kompenzační obchody s „Erfurtskými lisovnami karoserií“ a karosářské nářadí kupoval z Krušných hor. Také pro výrobu prvních Brouků ještě před druhou světovou válkou bylo používáno nářadí ze Schwarzenbergu v Krušných horách. Erfurtské lisovny karoserií se měly osvědčit v našich závodech v Německu, později v Mexiku a po změně také v Číně. Možné to bylo jen proto, že naši východoněmečtí dodavatelé se po prvních zakázkách dostali s naší pomocí na úroveň naší kvality a výkonu. Také převážná část reflektorů pro Golfa pocházela od roku 1978 z Kombinátu automobilové elektriky Ruhla (FER) z Thüringenu. Pod názvem FER Automobilová elektrika GmbH existuje tato eisenachská firma dodnes a patří k nejkreativnějším a nejvýkonnějším dodavatelům pro všechny významné evropské výrobce vozidel ve své branži.

Krátce po mém nástupu do zaměstnání v roce 1982 mne zavolal jeden z mých přátel, Walter Leisler Kiep. Že se snad našla pro nás šance v NDR. Chtěl by mě uvést u Gerharda Beila, tehdejšího státního tajemníka a pozdějšího ministra zahraničních věcí NDR. Okamžitě jsem souhlasil a začátkem června 1982 jsme společně jeli do východního Berlína.

V Gerhardu Beilovi jsme poznali kompetentního partnera pro rozhovory, který se zřekl politických diskusí a situaci východoněmeckého hospodářství představil spíše střízlivě. V západoněmeckém hospodářství měl již jméno a ukázal se jako spolehlivý partner. Při rozhovoru jsem udělal návrh, který mě napadl v předcházejících jednáních s Kiepem, že bychom mohli NDR prodat licenci na náš nejmenší motor

„111“ (čtyřválcový motor s objemem 1100 až 1300 kubických centimetrů) společně s výrobním zařízením a přenosem know-how. Připomenul jsem, že v našem závodě v Hannoveru máme jednu přebytečnou automatickou výrobní linku na výrobu klikových hřídelí pro tento motor. K tomu bylo naším cílem současně s normalizací fabriky koncentrovat německou produkci motorů VW v Salzgitteru po tom, kdy tento závod již nebude používán pro montáž vozidel, po výběhu zděděného K70 od NSU.

Velkou předností tohoto obchodu pro národní hospodářství NDR by byla značná redukce importů paliva ze Sovětského svazu díky dramaticky nízké spotřebě paliva našeho mo toru proti dvouválcovému dvoutaktnímu agregátu Trabiho, který pocházel ještě z dob mého otce ze třicátých let a vycházel z motocyklu. Kromě toho by 40 PS motor VW vedle různých aspektů komfortu, přinesl především Trabantu P 601 z roku 1964 citelné zlepšení motorizace a všeobecně snížení zatížení životního prostředí. V roce 1983 k nám zavítal jeden Wartburg, do kterého jsme bez problémů namontovali stojedenáctkový motor. Když jsme vozidlo vraceli, našli na něm eisenachští mimo jiného puklici VW s pozdravy od kolegů z Wolfsburgu.

Mělo se stát tradicí, že jsme v návaznosti na naše jednání v NDR byli pozváni do nejnovějšího devizového hotelu. Měli jsme nabýt dojmu, že nic nechybí. Odhlížejíc od toho, že normální spotřebitel nesměl do takových hotelů ani vkročit, pocházela většina výrobků kuchyně ze západního Berlína. Jedině „Palast hotel“ měl terasu přístupnou také zvenčí pro občany NDR. Když jsme jednou, při naší návštěvě, s Kiepem pili na terase kávu, vytvořila se před ní ihned fronta lidí, kteří nás žádali o autogram. Pro mě zůstali tito odvážní Berlíňané nezapomenutelní.

Netrvalo dlouho a dostali jsme pozitivní signál pro započetí jednání, které nechal můj kolega Horst Münzner, pocházející ze Saské Kamenice, vést hlavně Volkhardem Köhlerem, který byl zodpovědný za země Comeconu. Když byly naše plány předčasně uveřejněny v časopise „Spiegel“, byli členové politbyra nejdříve velmi rozhořčeni, což bylo pro Beileho velmi nepříjemné a mohlo to ohrozit náš projekt. Münzner nakonec utišil vlnobití v několika nervy drásajících diskusích. Jinak se jednání vedla jako mezi obchodníky a s kondicemi jsme mohli být spokojeni. Ještě důležitější bylo, že jsme od teď měli v NDR spojovací most a seizmograf.

Při podepisování smlouvy, v tehdy právě nově zřízeném

„Mezinárodním obchodním centru“ ve východním Berlíně, jsme ještě netušili, že tento, pro nás poměrně malý projekt, bude pro hospodářství NDR znamenat kritickou, nepředstavitelně velikou zatěžkávací zkoušku. Když pak v létě roku 1988 konečně došlo k rozběhnutí výroby motorů a nulové sérii Trabanta, bylo konci NDR téměř odzvoněno. Moje pravidelné cesty do východního Berlína v doprovodu Münznera a Köhlera nám ukazovaly stále rychlejší, nepříjemné chřadnutí a již nezamlžované chátrání národního hospodářství NDR.

Již od začátku jsme si budovali blízké osobní vztahy se špičkou IFA a Průmyslovým spolkem konstruktérů vozidel v NDR se sídlem v Saské Kamenici. Zejména s jeho usilovným generálním ředitelem Dietrem Voigtem. Po změně jsme mu pomohli dostat se z politického víru a našel u nás svou úlohu v USA.

Po našem návrhu nás Beil v polovině osmdesátých let pověřil ještě zakázkou vývoje karoserie pro následovníka Trabiho, kterou jsme mu představili v roce 1988 ve Wolfsburgu za největšího utajení, a nakonec ji dodali do východního Berlína. Tam beze stopy zmizela, zjevně po prezentaci Honeckerovi.

Vedení NDR byl jasný politický význam automobilu. Všechny pokusy inženýrů o působivé nejnovější typy IFA ze Cvikova ve třídě Golfu, včetně auta RGW[59] typ 760 v kooperaci Eisenachu a Škody neselhaly proto na politickém zájmu vedení strany a již vůbec ne na šikovnosti saských inženýrů, ale na systémově podmíněných hospodářských realitách. Zakázka pro nás, musela být tedy zoufalým, i když vcelku nerealistickým krokem jednoho zanikajícího systému, utišit národ ještě jednou s něčím, co si již stejně nemohli dovolit. Hospodářství NDR stálo před zánikem.

Ve Wolfsburgu jsme zažili pád Berlínské zdi na vlastní kůži. Každý víkend jsme vítali desetitisíce krajanů z Východu. Dostali uvítací peníze, informační materiál, malý dárek, bylo o ně postaráno a byli zváni na prohlídky města a závodu. Mnozí wolfsburgští byli na ulicích a ukázali se jako srdeční hostitelé, přičemž současně prodejci VW všude poskytovali bezplatné dopravní služby. Setkání a rozhovory těchto dnů zůstanou navždy v mé paměti. Umožnily mi hluboký pohled do jejich srdcí a vyjevily očekávání našich východoněmeckých sousedů.

Obchodně jsme byli po pádu zdi překvapeni zbrusu novou, nepoužitou montážní fabrikou na předměstí Cvikova, která byla dimenzována na roční produkci sto tisíc osobních vozidel. Tak jako při projektu karoserie i tady nebyla odhadnuta hospodářská potence na uvedení do provozu. Usilovní odborníci IFA produkovali Trabiho namísto toho v halách Augusta Horchse z dvacátých let, do kterých zatékalo ze všech koutů.

Pro tyto zaměstnankyně a zaměstnance ve výrobě vnějšího povrchu karoserie to byly hlavně nelidské pracovní podmínky - vysoké teploty a prach z bavlny. Sovětská bavlna byla po kalandrování (zušlechťovací proces, při kterém se na plošné textilie působí tlakem otáčejících se válců - pozn. překl.) ponořena do umělé živice, tlakem zatepla vyformována v lisech a podrobena určitému druhu vulkanizace.

Tak se docílilo dobrého povrchu a koroze byla neznámým pojmem. Mimořádně ohrožen byl ale vnější povrch karoserie při nehodách, díky jeho křehkosti.[60]

Poměry v těchto halách byly symbolem selhání jednoho systému, který byl navzdory největší vynalézavosti, usilovnosti a šikovnosti jeho občanů v koncích. Lidé od roku 1945 dělali nepřetržitě nespočetné nezaplacené směny pro vítězství marxismu. Teď byl vyvlastněný kapitál včetně celé infrastruktury východoněmeckého národního hospodářství rozložen. To, co zůstalo, byly dluhy.

Pro VW se nabízela dobrá výchozí základna k tomu, aby mohl ihned po pádu Berlínské zdi bleskově vyrazit do Saska. Již začátkem prosince 1989 jsme navštívili špičku IFA v Saské Kamenici. Přitom jsme dělali vše, co bylo možné, abychom je nedostali do role poražených, nebo pasovali na Němce druhé třídy.

Při naší první návštěvě ve fabrice ve Cvikově, kde byly celé silniční tahy uzavřeny z důvodu nebezpečí jejich zřícení, nás překvapil veliký počet zahraničních pracovních sil, obzvláště z Polska a Vietnamu, stejně jako z Angoly a Mozambiku. Jejich život byl tvrdý. Studenti z těchto zemí se měli na studentských kolejích určitě lépe. Beil nám hrdě oznamoval, že přes čtyřicet procent „přírodovědecké inteligence“ Vietnamu bylo vyškoleno v NDR. Bohužel jsme pro budoucnost nestačili využít tuto nedocenitelnou strategickou výhodu v jihovýchodní Asii s jejími více než osmdesáti miliony obyvatel. Kde to jen šlo, tam jsme šířili odvahu a důvěru, ať už při každém vystoupení v televizi, nebo na podnikové schůzi IFA. Na tuto podnikovou schůzi ve Cvikově přišli všichni zaměstnanci v nejlepších nedělních šatech. Byl to pro mě dojímavý pohled. Východní Němci tak slavnostně dali najevo svoji připravenost pracovat pro dobrou věc, přičemž vládla atmosféra jako v kostele. Západ znala většina z nich z televize, ale ještě lépe znali totální krach vlastního hospodářství.

Po pádu Berlínské zdi diktovali lidi v NDR denní řád a tempo vlastní politickou dynamikou. Všechny naše plány a výsledky jednání se opakovaně stávaly makulaturou, jako kupříkladu jedna smlouva o plánovací společnosti 50:50 mezi IFA a VW, kterou jsme uzavřeli ve Wolfsburgu dne

22. prosince 1989, nebo intenzívní diskuse s paní profesorkou Luftovou, náměstkyní předsedy vlády, o budoucnosti automobilového průmyslu. Paní Luftová se projevila jako mimořádně zajímavá a zainteresovaná osobnost z druhého tábora. V minulosti byla rektorkou Vysoké školy ekonomické ve východním Berlíně. Naučili jsme se vážit si jí. Její dva synové pendlovali denně do západního Berlína a zdálo se, že jsou pro ni neutichajícím zdrojem informací. Sotva jsme se domluvili s ní, Modrowem, nebo nakonec i s de Maizièrem, už jsme byli předběhnuti politickými změnami. Ať už v předpokoji pana Modrowa nebo také pana de Maizièra vždy jsme se setkali se starým známým - Gerhardem Beilem.

Tehdy platilo jedno, získat mé kolegy z představenstva pro cestu na Východ, protože s výjimkou Münznera bylo pro ně, stejně jako pro většinu západních Němců, Sasko nebo východní Německo bílým místem na mapě poznání. Příliš lehce se zapomíná, že jen málu Němců bylo dopřáno procestovat celou krajinu předválečného Německa. Kromě toho se snižoval počet těch, kteří znali Německo ještě z předválečných dob a přežili. Ve východním Německu byla ovšem jedna výjimka, a tou byly posádky tanků NVA, kteří jako řidiči nákladních vozidel získali intimní znalosti důležitých topografických poměrů v západním Německu. Nezřídka byli přitom „náhodnými“ pozorovateli manévrů.

Začátkem roku 1990 jsme vyjeli na komplexní informační jízdu Saskem a Durynskem. Otevřel se nám pohled na katastrofální stav tamějších provozů. Současně také tato cesta dokumentovala vysokou kvalifikaci a řemeslnou zručnost lidí, kteří museli pracovat převážně na úrovni jako před válkou, přičemž v Sasku byly vyráběny relativně moderní obráběcí stroje určené v první řadě na vývoz do SSSR.

Náš tehdejší projekt motorů vyvolal množství rozptýlených samostatných investic. Přitom nebyla zjevně důležitá hospodárnost jednotlivého subdodavatele, ale spíše vztah příslušného ředitele závodu k plánovací mašinérii pro to, aby mu zůstal větší kousek z modernizačního koláče. Stavební kapacita Saské Kamenice a okolí byla na léta dopředu absorbována. Nic nešlo podle termínů.

Naše konečné plány se měly rychle vykrystalizovat po tom, co jsme dozvěděli, že již zanedlouho dojde k sjednocení Německa. Pro Saskou Kamenici byl naplánovaný nový závod na výrobu motorů v areálu někdejší centrály Auto Union AG, která byla za mého dětství na Bernd-Rosemeyer- Straße. O stanoviště Eisenach jsme neměli zájem, mimo to tam řízené plánování NDR zřídilo výrobu našich hlav válců, která běžela ještě několik let. Koncentrovali jsme se na Cvikov, na domov Horcha a Audi.

Již na jaře 1990, jen šest měsíců po pádu Berlínské zdi, se měla na cvikovském předměstí Mosel rozběhnout v dosud nevyužité montážní továrně výroba Pola, žádný div, když šéf plánování produkce VW, Folker Weißgerber, pocházel ze sousední Saské Kamenice. Později se stal členem představenstva koncernu Volkswagen pro oblast produkce.

Převratné události roku 1990 potvrdily správnost našeho rozhodného jednání ve východním Německu. Hospodářská a měnová unie, která vstoupila v platnost dne 1. června 1990 a výměnný vztah 1:1, zapříčinily to, že hospodářství NDR rázem ztratilo svoji konkurenceschopnost, zejména jeho nemoderní výroba automobilů. Roční kapacita daleko přes dvě stě tisíc vozidel byla přes noc znehodnocena; dodací lhůty Trabantů v délce třinácti a více let se rozplynuly v nic. Trh byl otevřen a touha lidí po výrobcích ze Západu neomezená. Úplně nahoře na seznamu přání byly automobily. Vyvinul se mimořádný tlak poptávky, a to také na západoevropských trzích s ojetými vozy.

Zvýhodněni byli v této situaci ti západoevropští výrobci, kteří mohli ihned dodávat, přičemž jsme my, díky vysokému stupni vytíženosti v koncernu, zůstali v našich možnostech omezeni. Tato realita se odrazila v rozdílných poměrech na trhu oproti západnímu Německu. Výroba motorů v Saské Kamenici a montáž Polo ve Cvikově nám měly pomoci zpřístupnit část tržního potenciálu v nových spolkových zemích. Nutně jsme ale potřebovali nové kapacity. Šlo také o to, dát lidem z východního Německa práci a perspektivu, což bylo bohužel mnohokrát zanedbáno. Jako výrobce automobilů jsme stáli prakticky osamoceni na otevřené pláni, až na malou montážní fabriku GM-Opel v Eisenachu.

Tehdy jsme plánovali, podle mého „výpočtu od oka“, proporčně vzhledem k nárůstu obyvatelstva spojeného Německa, dodatečnou potřebu nových montážních kapacit VW ve výši dvě stě padesát tisíc vozidel ročně. Odhad sice nebyl velmi vědecký, ale pragmatický, a později se ukázal jako správný.

V Mosel u Cvikova, v bezprostřední blízkosti doposud nevyužité továrny, byl zřízen montážní závod v souladu s nejmodernějšími hledisky. Vykročili jsme na vzorové, do budoucnosti směřované, cesty vedoucí k ochraně životního prostředí a sociálního sektoru. V úzkém partnerství s komunálními zástupci jsme kromě toho podporovali budování moderní a výkonné infrastruktury. Všechny úřady pracovaly ve zrychleném tempu.

Založením vzdělávacího institutu Volkswagen, který začal se vzděláváním již v září 1990, jsme přispěli ke zvyšování kvalifikace zaměstnanců v našich dvou stanovištích, ve Cvikově a Saské Kamenici. Institut byl otevřen celému hospodářství.

VW Gedas, která se v rámci koncernu stará a zodpovídá za informační techniku, se rovněž usídlila se svou dceřinou společností ve Cvikově. Nakonec vznikla distribuční společnost, která byla v červenci 1990 založena společně s Kombinátem osobních vozidel IFA. Neměla nám přinést jen vzorové provozy, ale s její pomocí jsme přes noc disponovali sítí prodejců, která byla rychle rozvinuta. První setkání východoněmeckých prodejců VW ve Wolfsburgu, patří k mým nejkrásnějším vzpomínkám.

Při návštěvách v Sasku jsme mohli přistávat na sovětském vojenském letišti, které leželo mimo Altenburg v blízkosti Cvikova a pocházelo ještě z dob Třetí říše. Jeho nezvykle široká startovací dráha, vhodná pro paralelní startování více strojů, vzdálena jen pár letových minut od hranice zóny, a také maskování letadel svědčilo pro agresivní plány. Hluboké výmoly, rozpadající se vyrabované budovy a chřadnoucí sovětští vojáci, kteří nám občas otvírali závoru v pantoflích, poukazovali na zcela jinou realitu.

Když jsme těsně po mírové revoluci vyjeli směrem na Východ, věřili jsme, že budeme bojovat o rozdělení stanovišť s našimi evropskými konkurenty. Zásadně jsme se mýlili. Na Západě na mě někteří konkurenti soustrastně pohlíželi a v médiích komentovali moji „megalomanii“, protože byli zcela neznalí situace a průmyslové tradice Saska, na které jsme my budovali a která zůstala naživu, i když patřilo k dobrému tónu západoněmeckého tisku tvrdit přesný opak.

Před válkou bylo vyráběno okolo třiceti procent německých motorových vozidel v Sasku a DKW tam měla svého času postavenou největší továrnu na motocykly. V podstatě jde o průmyslovou tradici krajiny, která sahá až k dobývání stříbra v Krušných horách a pokračuje nejstarší inženýrskou školou světa ve Freibergu, založenou už v roce 1765.

Velmi často bylo spekulováno, že mě ovlivnily rodinné vazby, a nejen ovlivnily ale dokonce svedly. Omyl. V každém případě jen ovlivnily tempo, protože jsme byli domácí a mohli jsme začít na známé půdě. Samozřejmě, že jsem dnes hluboce vděčný za to, že jsme jednali a mně přitom připadla role iniciátora pro obnovu saského automobilového průmyslu.

Konečně jsme opět cítili národní hrdost a národní radost, když lidé nesli naši vlajku jako symbol, což jsme jinak mohli pozorovat jen u našich evropských sousedů a Američanů.

Veliká míra nevědomosti na Západě o Východu byla generačně podmíněna a tím pádem pochopitelná. Na druhé straně tu chyběla aktivita vyvíjená pro odstranění mezer a chybějících vědomostí. Chyběla snaha informovat se přímo na místě tak, jako jsme to dělali my. Již za časů NDR jsem rutinně, téměř denně, sledoval zprávy NDR nebo jsem poslouchal Honeckerova vystoupení i navzdory tomu, že byl vysloveně špatným řečníkem a stále zpíval tu stejnou písničku.

První muž firmy by v dnešní uspěchané době měl považovat strategii za živý organizmus a měla by být pro něj tou nejvznešenější úlohou. Vždy se dostaneme do silnější jednací pozice, když se v kardinálních úlohách postavíme na špici. Výsledkem je lepší odhad výsledků a vyšší tempo. Když přicházíte jako první muž, vystavujete se také většímu riziku. To je ale pro mnohé dostatečným důvodem k tomu, aby se takovou cestou ani nevydali. Obzvláště u US-společností je zvykem chránit svého prvního muže jako krále v šachu. Toto je částí „Corporate Policy“. Vždy jsem praktikoval opak, a ne jen v Sasku.

Dnes již víme, že jsme u VW dosáhli všechny naše cíle a některé jsme dokonce i překročili. Naše vedoucí týmy na Východě a Západě pracovali ruku v ruce. První šéf VW Sasko, Gerd Heuss, měl na tom rozhodující podíl společně se svým osazenstvem, které velmi citlivě pochopilo, že by striktní přizpůsobení platu a pracovního času Západu znamenalo ztrátu šancí pro budoucnost. Někdy ale došlo k napjatým vztahům s podnikovými poradci, kteří byli importováni ze Západu, a kteří se snažili přizpůsobením se za každou cenu myslet hlavně na svou kariéru v odborech a ne na dobro lidí z Východu. Při těchto konfliktech se náš vedoucí tým nemohl ve všech případech spolehnout na to, že by nám Wolfsburg kryl záda.

V Saské Kamenici se dalo takovým problémům předejít. Špičkové postavení našeho závodu na motory v kvalitě a produktivitě, jeho expanze překračující původní investice, nebyla ve velké míře jen zásluhou našich vedoucích sil z Východu a Západu a jejich obsazení, ale zvláště tamějších lokálních podnikových rádců, které po mnoho let vedli Elke Kilián a Klaus Bilek. Jmenuji je tady jako zástupce mnohých jejich vzorných kolegů ve východním Německu. Naše očekávání byla tímto více než splněna. Nové kapacity více než využity. Byla přidána a vytvořena další pracovní místa.

Vývoj naší saské dcery mě ještě dnes naplňuje mimořádnou radostí a pocitem zadostiučinění, i když bezprostředně po mém odvolání z funkce předsedy představenstva VW se začala stahovat první konjukturní mračna a objevily se výrazné pochybnosti o správnosti dlouhodobých investičních rozhodnutí pro nové spolkové země. Z pohledu zostřující se odbytové situace oznámil můj kolega z představenstva, Goeudevert, tehdy šéf značky VW, záměr zredukovat plánované kapacity Mosel o polovinu. Na sto dvacet pět tisíc vozidel. Po mém odvolání (kritika mé politiky se časem zintenzivnila) se VW rozhodl zrušit investice ve východním Německu, což bylo rozhodnutím, které bylo po ukončení recese potrestáno nedostatkem kapacit.

Nicméně se Volkswagen vyvinul v největšího průmyslového investora a zaměstnavatele v nových spolkových zemích a velmi brzy začal zadávat také vývojové zakázky institutům a vysokým školám. Volkswagen Sachsen GmbH je firmou s největším obratem. Na tomto místě pomlčím o nákupním objemu VW v nových spolkových zemích anebo roli firmy jako největšího plátce dam.

• Od roku 1990 bylo do výstavby východoněmeckých výrobních stanovišť VW (až do roku 2000 včetně) investováno okolo 1,8 miliardy Euro. Od té doby je ročně investováno mezi sto až sto padesáti miliony Euro pro příslušná modelová a technologická opatření.

• Včetně sedmi tisíc jednoho sta zaměstnanců u Volkswagen Sachsen GmbH našlo díky angažmá VW dodnes pracovní místo více než třicet sedm tisíc šest set lidí v nových spolkových zemích.

• V roce 2004 bylo v Sasku vyrobeno dvě stě tisíc sto jedenáct Volkswagenů stejně jako pět set čtyřicet jedna tisíc motorů.

• Mezičasem bylo v Sasku vyrobeno přes dva miliony Volkswagenů a sedm milionů VW-motorů.

Přistěhováním kompletního subdodavatelského průmyslu bylo přilákáno množství dalších investorů. Právě oni připravili půdu pro malé a střední provozy, kterým se málokdy daří v průmyslové poušti. Tento časový sled byl vládou v rámci podpůrné politiky téměř vždy popírán. Nejmodernější automobilové subdodavatelské struktury měly po více než deseti letech rozhodnout o výběru stanoviště pro BMW a Porsche. Investice VW v Saské Kamenici a Cvikově měly signální účinky také pro jiné branže, které vůbec nesouvisejí s automobilovým průmyslem. Například farmakologický průmysl.

Bez klíčových investic VW by byl tento region postaven před téměř neřešitelné úkoly. Takto se stal Svobodný stát Sasko vzorovým státem mezi novými spolkovými zeměmi. Vlastními vítězi byli lidé. Byli stejně spolehliví, usilovní a tak dobře vzdělaní, jak jsem si je uchoval v mém srdci a v paměti od dob, kdy jsem za války pracoval jako učeň a tovární dělník v době letních prázdnin u Auto Union v Saské Kamenici. Tato osobní zkušenost měla mimořádný vliv na proces rozhodování.

Obraz města Cvikov, který byl nejen v dobách NDR ušpiněný sazemi z koksárny, nebyl v žádném okamžiku jeho dějin tak dojímavě pěkný jako dnes. Mezitím tam vyrábějí nejen Golfa a Passata, ale podle tradice Horcha také karoserie Phaetonu a malého Bentley. Tak se dostalo staronové, pro velké série příliš malé, sto tisícové fabrice cti. Využili jsme ji jako přechodné řešení, abychom rychle dali lidem znamení pozitivních změn.

Saská Kamenice na tom byla hůř, protože podíl práce v moderním, kapitálově intenzívním závodě na výrobu motorů je relativně o mnoho menší než v montážních závodech. Kromě toho bylo město Saská Kamenice dne 5. března 1945 bez jakéhokoli vojenského důvodu vybombardováno a rozsáhle zničeno. Bombový koberec začal tehdy přesně vedle mého rodičovského domu...

Když jsem byl na konci svého aktivního období ve Volkswagenu navržen Brigit Breuelovou, tehdejší šéfkou správy majetku, a Tyllem Neckerem, prezidentem BDI, za zodpovědného pro jimi koncipovanou „Nákupní ofenzívu v nových spolkových zemích“ BDI, byl to úkol, který mi dobře sedl. Pomocí této iniciativy jsme od roku 1993 spojili tisíce podnikatelů a jejich spolupracovníků ze Západu a Východu a zažili jsme angažovanou práci všech zúčastněných. V rámci

„wir. Wirtschafts-Initiative für Deutschland – Hospodářské iniciativy pro Německo“ od BDI byla tato práce vykonávána ještě do konce roku 1999 pod vedením obchodního předsedy Jürgena Bauera a pod mým patronátem. Závěrečná balance byla skrz naskrz povzbudivá. Iniciativa dosáhla v rekordním čase původně stanovených nákupních cílů (vytýčená cílová suma činila padesát miliard DM) a současně byla důležitým přínosem pro kapitálový transfer a předám knowhow směrem na Východ. Po splnění poslání jsme v roce 1999 podle plánu zrušili spolek „wir. Wirtschafts-Initiativen für Deutschland“, co není vždy běžným jevem.

Opětovné sjednocení ochránilo západoněmecké hospodářství v letech 1990/91 před recesí. Ještě začátkem dvacátého prvního století je roční obrat zboží a služeb přibližně o osmdesát miliard Euro vyšší ze Západu na Východ než naopak. Tato keynesianská opatření zabezpečující obstarání práce ve velkém stylu ve prospěch západního Německa zaretušovala naše narůstající strukturální problémy od začátku devadesátých let. Namísto toho, abychom je korigovali, exportovali jsme je do východního Německa, kde hospodářský vývoj stagnuje navzdory značným převodům peněz až do výše bezmála pěti procent hrubého národního produktu. Tyto trvalé finanční zátěže byly nakonec jednou z nejpodstatnějších příčin pro naše přehnané deficity.

Z iluzorních představ a v euforii opojení ze sjednocení byly v roce 1990 nesprávně nastaveny hospodářsko-politické výhybky. Reálně smýšlející východní Němci by nikdy neočekávali výměnný poměr jejich měny 1:1. Přes noc tak bylo zničeno jejich hospodářství. Karl-Otto Pohl, který byl jedním z těch kteří varovali před takovou politikou, z toho vyvodil důsledky a odstoupil z postu prezidenta Spolkové banky.

V žádné středoevropské zemi neprobíhal adaptační proces tak chybně jako ve východním Německu. Proto dnes dosahují tyto země míry růstu, kterého dosáhli vlastní sílou. Měli bychom si z toho brát příklad. Naše převody peněz směrem do nových spolkových zemí unikají převážně do konzumu, mění velmi málo věcí k lepšímu, spíše vyčerpávají německé hospodářství. Neprofitovali jsme v západním Německu po měnové reformě v roce 1948 tak mimořádně právě jen díky výhodné paritě dolar/DM v poměru 4,2:1, a zdrženlivé mzdové politice? Nevytvořili jsme přes noc více pracovních míst, než jsme měli pracovních sil?

Samozřejmě že existují hrdé ostrovy, které působivě demonstrují potenciál východního Německa. Také celá řada malých podniků se stala časem mezinárodně úspěšných. Prosperuje díky technicko-podnikatelské kreativitě, zainteresovaným spolupracovníkům a konkurenceschopným personálním nákladům, které nejsou většinou vázány na smlouvy o plošných tarifech. Všeobecně vedla naše politika k oslabení německého hospodářství. Dalekosáhlé korektury jsou opožděny. Začít se ale musí na západě naší země.

To vše ale nemění nic na skutečnosti, že měl Kohl vizi a v Gorbačovovi našel partnera, který měl odvahu vyvodit důsledky pro jeho nemocný a nelidský systém.

9

Střední Evropa[61]

Opětovným sjednocením Evropy se Německo a také firma VW dostala ze zeměpisně mimořádně nevýhodné a nebezpečné polohy do středu, do srdce Evropy. V důsledku všech politických a hospodářských změn se všechny pilíře naší dosavadní strategie stali makulaturou. Svět se změnil radikálně k lepšímu, i když ne až do „end of history“. Evropa se stala ze dne na den o sto milionů lidí větší, což byla historická událost, která je porovnatelná jen s přistoupením Číny ke světovému hospodářství v osmdesátých letech. To, že tyto trendy nevedly k dlouhotrvajícímu boomu v Německu, by pro nás mělo být alarmující.

Všechny evropské mezirezortní vztahy, dělbu práce a lokální politiku bylo zapotřebí nově promyslet. Byly dány nové konkurenční parametry. Vše bylo v pohybu. Panta rhei. Evropská politická hranice se mohla posunout až po Ural, pravděpodobně jednoho dne hospodářsky dokonce až po Vladivostok. Přesně tolik časových pásem leží směrem na západ mezi Frankfurtem a Havají. V rozhovoru u kulatého stolu při příležitosti frankfurtské automobilové výstavy v roce 1991 jsem řekl, že si asi nikdo neumí představit rozměry změn, ale každý by měl od základů přepracovat svou strategii kvůli tomu, aby realizace nebyla „předčasná“, „opožděná“ nebo „nereálná“. Tehdy realisticky poznamenal spolkový kancelář ve výslužbě Schmidt, že cesta k tržnímu hospodářství bude pro SNS trvat čtyřicet let, devět měsíců a jednu noc.

Téměř paralelně s politickými změnami vypukla revoluce internetového věku. Od roku 1988 jsem byl s naším managementem celosvětově až do Šanghaje spojen přes e-mail. Tím pádem jsme disponovali komunikačním nástrojem, který nebyl jen levný, ale současně ignoroval hierarchické stupně. Po roce 1990 měla nová technika pomoci rozhodujícím způsobem celému hospodářství ovládat nové obzory a nezadržitelně se zrychlující tempo změn tak, aby se žilo a jednalo celosvětově v „real time“.

Geograficky, historicky a kulturně představovalo Německo celé století důležitý můstek do střední Evropy a dále do východní Evropy. Nové politické reality znamenaly pro VW výzvu a šanci současně. Nevycházeli jsme z toho, že po sjednocení středoevropských trhů zůstaneme sami. K našemu překvapení, až na dvě výjimky, se nakonec přesně to stalo. Naši západní konkurenti nebyli bud’ připraveni na takovou radikální změnu, přinejmenším mentálně a zkušenostmi, nebo ji nepochopili. Tak nás nikdo nebrzdil, abychom připojili celé jádro střední Evropy a abychom si i tam vybudovali vedoucí pozici pomocí nových výrobních stanovišť.

Přitom naše síly u VW byly vlastně stále přetížené. Kumulace událostí nás držela v napětí, rozběhnutí společného podniku Autolatina v Jižní Americe, integrace Seatu ve Španělsku, zřízení AutoEuropa společně s Fordem v Portugalsku, jako také last not least projekty v Číně a východním Německu. Bez výjimky všechny obchodní oblasti, ale ze všech

Strategické milníky - koncernu Volkswage 1983 - 1993

nejvíce technická oblast, byly z důvodu globální expanze firmy v neustálém maratónu kolem světa. Bylo třeba při standartním personálním vybavení vytvořit a realizovat obrovské plánování, zodpovídat a financovat miliardové investice, a to všechno vedle běžné denní práce.

Od takto přetíženého týmu jsem teď očekával, že mě budou následovat do střední Evropy a že své zatížení zněkolikanásobí. Opozice proti takovému směru byla pochopitelná. Přes to všichni rozpoznali jedinečnost této hodiny a šance evropeizace a globalizace a táhli společně se mnou. Když pak k tomu přibyla po našem angažmá ve Škodě Mladá Boleslav ještě Bratislava a druhý závod na výrobu motorů v Saské Kamenici, zaútočili na mě někteří kolegové, abych se zastavil a spokojil s tím, čeho jsem dosáhl, protože jsem dosáhl všech důležitých cílů. Někdy ale musíme dělat, že jsme nahluchlí.

Dnes mi to připadá jako zázrak, že jsme dokázali zvládnout takové množství projektů současně a úspěšně. Větší kompliment šikovnosti našeho wolfsburgského týmu, než je dosažený výsledek, si neumím představit. U mých kolegů, Münznera, Frerka, Hartwicha, Seifferta, Schmidta a Ullspergera, se v této době kumulovaly všechny pracovní toky a zodpovědnost.

Málo pozornosti bylo do dnešní doby věnováno skutečnosti, že jsme byli schopni financovat tuto expanzi a všechny probíhající náklady absorbovat do naší bilance zisků a ztrát. To všechno v zemi vysokých platů v Německu, po přistoupení na třiceti pěti hodinový pracovní týden a bez toho, abychom ze začátku profitovali z výhod nových nízkonákladových stanovišť. (Tyto výhody potom připadly mým následovníkům.) Přesně naopak. K předběžným nákladům pro nově vznikající stanoviště přišly ještě náklady na přizpůsobení produktů a vývoj.

Kromě Toyoty neznám žádný jiný automobilový koncern, který by dosáhnul porovnatelného tempa, a tak dobře ho strávil.

Také naše bilanční relace zůstaly neohroženy a stále jsme vykazovali značnou likviditu. K tomu se ještě přidaly nevyužité syndikované limity úvěrů mezinárodních bankovních konsorcií ve výši 7,5 miliardy DM. Mezinárodně renomované ratingové agentury Moodys a také Standard & Poors nás řadily, až do mého odchodu, jako bezproblémové dlužníky a tím nám umožnili celosvětově mimořádně výhodné refinancující podmínky.

Naproti tomu tisk často kritizoval naše „chudé“ zisky, přitom ale nevycházel z našich čísel cash flow, a z toho, jak jsme nekompromisně konzervativně bilancovali například tím, že jsme vyčerpali jako jediná automobilová fabrika odpisy pohraničních oblastí v částce až do 1,4 miliardy DM ročně – s výjimkou roku 1992.[62] Následkem těchto opatření byl vykázaný zisk koncernu Volkswagen v obchodním roce 1991 o dvacet šest procent nižší než běžně vykazované hodnoty. Nepřípustná byla tehdy kromě toho aktivace nákladů použitých na vývoj, což se mezitím stalo podle směrnice IAS[63] v našem průmyslu pravidlem a vede to k oslavovaným ziskům, které by měly vlastně podle německého Obchodního zákoníku de facto znamenat ztrátu. Pro nás neměla přednost maximalizace vykazovaných zisků, ale cash flow pro zajištění dlouhodobých budoucích investic. Naší dividendou jsme se vyrovnali německému standardu.

Díky tomu, že naše firma byla propustná jako řešeto, dostaly se naše důvěrné informace, zprávy představenstva a plány, tradičně do rukou tisku, k veliké radosti naší konkurence. K tomu musím ale ještě dodat, že se mezitím celá branže v oblasti špionáže dostala přibližně na úroveň politiky. Média jsou neustále zásobována názory a úmysly, plány a prognózami o budoucnosti, které byly v minulosti přísně utajované. Tak byla vytvořena nová dimenze zpravodajství, které byla naše generace ušetřena. Zdá se, že management je často vykonáván na tržišti.

Přirozeně, že jsme šli do rizika, ale ten, kdo dokázal analyzovat účetní dokumenty, což není nijak příliš rozšířená vlastnost, ten přesně věděl, že se VW pomocí této politiky finančně a také konkurenčně posilovala až tak, že jsme si mohli dovolit rizika a tím mimořádně vylepšit naši strategickou nákladovou pozici. Vyčkávat a přihlížet by bylo daleko větší riziko. Vývoj nám to mezitím dokázal. Profesionální ratingové agentury nás vnímaly přesně tak, jako naše dozorčí rada.

Ještě začátkem mého funkčního období ve funkci předsedy představenstva v roce 1982 byl v evropské registrační statistice Fiat za Renaultem na druhém místě. Později na prvním, tedy daleko před námi. My jsme se umístili jako pátí. Ale díky tomu, že Fiat propásl čas na přizpůsobení se nové evropské a světové hospodářské realitě, dostal se do krize existenčního rozsahu, s odpovídajícími účinky na italské hospodářství. Žádná vláda, žádný zvláštní zákon, nemůže pomoci v případě, když jsou tak dlouhou dobu dělány strategické chyby takových rozměrů. Takový postup by byl osudný i pro Volkswagen.

Co by se bývalo stalo:

• Kdybychom nebyli neutralizovali naši pozici nákladově závislou na Německu?

• Kdybychom tak dynamicky nezaútočili na střední Evropu?

• Kdyby naši konkurenti obsadili naše dnešní středoevropské pozice?

• Kdyby naše německé, kapitálově intenzivní fabriky, nemohly být nejdůležitějšími subdodavateli a odběrateli našich nových značek za zúčtovací ceny?

Byli bychom ohroženi v naší existenci a v Evropě bychom si nemohli udržet ani páté místo. Tehdy by nepomohl ani VW-zákon. Opakovaně je zapomínáno, že strategický faktor čas, není možné vrátit zpět.

Některá média na mě v letech naší expanze silně útočila. Velikášství, to bylo ještě to nejmírnější, co jsem si musel vyslechnout, přičemž vše bylo obohaceno o citáty konkurence, ze scénářů „worst case“ v podkladů pro naši dozorčí radu. Ty se v originální verzi nacházely u některých redakcí a byly prezentovány jednostranně - „malovaly čerta na zeď“ pro zvýšení nákladů novin. Samozřejmě, že takové kampaně nezůstaly bez účinků na vlastní tým nebo dozorčí radu pod vedením Karla Gustava Ratjena a od roku 1987 Klause Liesena. Oba ale navzdory tomu měli odvahu podpořit a povolit naši politiku bez jediného škrtnutí. Toto platí také o našem největším akcionáři Dolním Sasku a také pro zástupce zaměstnanců v tomto grémiu.

Nebylo vůbec jednoduché zprostředkovat argumentační řetězec o tom, že každá investice v zahraničí nejen jistila německá pracovní místa, ale dokonce tvořila nová. Nakonec se to podařilo. Našemu managementu jsme současně vytvořili netušené šance postupu, protože jsme skoro každý rok potřebovali pro naše dceřiné společnosti na celém světě celé houfy představenstev a vedoucích sil. Samozřejmě, že to udělalo naši firmu velmi atraktivní.

Šance mají ale ty nejkratší poločasy. Přicházejí (většinou bez ohlášení) tak rychle, jak odcházejí. Proto jsou také nebezpečné. Již začátkem devadesátých let byly všechny evropské šance zadány, existovaly nové průmyslové mapy a znovu jsme se nacházeli v „zákopové válce“. Podobně krátkou dobu bylo otevřeno pro americké a evropské investory časové okno v Japonsku a Koreji, v důsledku asijské finanční krize v devadesátých letech. Ani šance, která by byla v takovém časovém okně využita, není ještě dlouho zárukou úspěchu, jak to můžeme vidět v angažmá Daimlera u firmy Chrysler a Mitsubishi.

Statistiky McKinsey jsou přeplněny nezdařilými fúzemi a kooperacemi se zničením substance. V případě Volkswagenu můžu dnes konstatovat, že naše politika diverzifikace v sedmdesátých letech společně s naši expanzní politikou osmdesátých a začátku devadesátých let byly všechno trefy do černého. Podobně se mi to podařilo u Continentalu v roce 1979 s koupí Uniroyalu, jenže tehdy jsme měli v hlavni jen jeden náboj.

Díky střední Evropě jsme úplně nanovo kalibrovali naše evropské výrobní struktury, naši dělbu práce a optimalizovali jsme výrobní náklady pro naše produkty a agregáty ve spolupráci se subdodavateli. Byla to mimo jiné doba, ve které stále více získávala na významu redukce výrobní hloubky.

Naši evropští konkurenti zůstali skoro bez výjimky fixováni na svá národní stanoviště, celkem v protikladu s americkými a japonskými automobilovými firmami, které při rozhodování o stanovištích ve světě rozmýšlely a jednaly vcelku celoevropsky.

Pomocí evropeizace našich koncernových struktur, to znamená přes angažmá ve Španělsku a Portugalsku na straně jedné a střední Evropě na straně druhé, jsme se předběžně osvobodili ze sevření nákladů na vysokonákladovém stanovišti Německo. Ale také lokalizace v nových spolkových zemích byly, na rozdíl od západního Německa, potěšitelně nákladově výhodné díky jejich produktivitě, větší flexibilitě a delším pracovním dobám, při nižších mzdových nákladech. Protože se vždy jednalo o nejmodernější fabriky, byly tyto výhody ještě viditelnější. K tomu patřily také subvence a mimořádné odpisy.

Izolací naší vlastní Achillovy paty jsme byli v oblasti nákladů opět konkurenceschopní a mohli jsme plně využít naši technickou převahu. Stoupání výnosů, které vyplývaly z nové struktury koncernu v druhé polovině devadesátých let, bylo zjevně příliš lákavé... Přinejmenším se nevěnovala dostatečná pozornost našemu kmenovému a masovému segmentu a k němu patřícím nenápadným detailům, tedy dennímu chlebu našich fabrik a prodejců, co vlastně otevřelo nečekané šance naší konkurenci.

Různé nabídky ze Sovětského svazu, které k nám přicházely od dob perestrojky, nám neustále připadaly příliš nerealistické navzdory tomu, že jsme byli nadšeni a okouzleni Gorbačovem. O to udivenější jsme byli, když byly podepsány konkurenční projekty pro automobilové fabriky s kapacitami až do devíti set tisíc vozidel ročně, které jsme zamítli jako úplně nereálné. Proto nebyly nikdy realizovány. Vývoj v Rusku a na Ukrajině bohužel potvrdil náš odhad. Momentálně se tam vytvořilo časové okno, které se ovšem nezavře tak rychle. Tento region je jinak historicky poznamenán, stejně jako západně od něho ležící středoevropské země. Rusko má kromě toho za sebou bezmála osmdesát a nejen čtyřicet let komunismu. Většina středoevropských národů patřila naproti tomu také do okruhu západní kultury a z části měly velkou průmyslovou tradici, v případě Česka již od dob dvojité monarchie.

Při příležitosti státní návštěvy spolkového prezidenta Weizsäckera v ČSFR[64] začátkem roku 1990, jsem se na něho pověsil a sledoval každý jeho krok. Vnucoval jsem se všude, co mi osobně nebylo po chuti, ale bylo to potřebné. V mém kalendáři se od té doby (paralelně s cestami do východního Německa) objevoval stále nový cíl Praha, zakrátko kombinován s Mladou Boleslaví, sídlem Škody, stejně jako Poznaň a Bratislava, bývalý Pressburg, před branami Vídně. Bratislava se tak stala propojením celé západní infrastruktury, která začínala vídeňským letištěm.

Podobně stejně jako s východním Německem jsme udržovali v dobách studené války neustále kontakty se všemi zeměmi Comecon, které vyráběly automobily. Přivítán byl každý návštěvník pocházející odtamtud. Již do Škody Felicia jsme použili motor VW a věděli jsme, že tam pasuje. Gorbačovova politika nám stále více a více naznačovala, že by mělo dojít k určitému otevření. Naším heslem se stalo: být stále ve střehu.

Škodu jsme považovali za perlu východu. Dokonce v některých západních zemích měla tato tradiční automobilová firma a značka z počátků automobilů jméno. Kořeny této firmy tvořily závody Laurin & Klement, které byly pojmenovány po jejich zakladatelích, kteří vyráběli automobily již od roku 1905.

Český producent nákladních vozidel Tatra byl též známý svými nákladními vozidly s jedinečným konstrukčním principem rámu s centrální tyčí, stejně jako aerodynamickým osobním vozidlem se vzduchem chlazeným osmiválcovým zadním motorem a hliníkovým blokem válců. Tatra absolvuje se svým nákladním vozidlem ještě dnes úspěšně Rallye Paříž-Dakar. Již za Nordhoffových časů jsme platili jednorázově za licence různých patentů od Tatra/Baron Ringhofer, které jsme použili v Broukovi. Na ně upozornil, podle mého mínění, již v roce 1935 Říšský spolek automobilového průmyslu (RDA).

V Čechách byla kolébka mnohých velkých pionýrů automobilového průmyslu, počínajíce Baronem F. Ringhoferem přes Hanse Ledwinku až po Ferdinanda Porscheho. Dodnes je jich mnoho, kteří mají své kořeny tam, nebo v Rakousku a udělali si jméno díky úspěchům hlavně v německém automobilovém průmyslu. Stačí si vzpomenou na Dr. Jakoba von Deutze, mého kolegu ve vývojářském oddělení představenstva VW, prof. Ernsta Fialu, prof. Eberana von Eberhorsta, šéfa výzkumu, respektive vývoje předválečné a poválečné firmy Auto Union, nebo Ferdinanda Piëcha. Také můj otec k nim patřil, „2-taktový Hahn“ z DKW Auto Union.

Pro nás byla (bez alternativy) Škoda v Mladé Boleslavi nejdůležitějším cílem. Museli jsme vsadit na vítězství. Jak se dá ale vyhrát proti uznávanému konkurentu z Francie, země, které byli vedoucí čeští politici zavázáni kvůli politické podpoře?

To byl pravděpodobně také důvod, proč nám chtěli nejdříve prodat Bratislavu.

Když jsme se, Volkhard Köhler a já, poprvé setkali s ministrem zahraničního obchodu ČSFR, Slavomírem Stračárem, který žel příliš brzy umřel, společně s československým náměstkem ministra průmyslu Jozefem Uhríkem dne

4. února 1990 v kavárně, tehdy ne právě moderního pražského letiště, okamžitě nás nadirigovali dále na Bratislavu a ne na Mladou Boleslav.

Znovu jsem tam před branami města zažil sice desetiletou, ale ještě zcela novou fabriku na zelené louce, ještě větších rozměrů jako „Mosel 1“, která nikdy nevyprodukovala žádné auto. Měla ale pod svou střechou, vedle malého stylingového studia, největší montážní dílnu, kterou jsme do toho dne viděli. Větší byla jen ta, kterou jsme viděli nakonec ve Škodě Mladá Boleslav.

ČSFR disponovala kapacitou pro tank T72, která byla (hlavně k radosti zákazníka, Iráku) větší než celková příslušná kapacita západní Evropy. Praha měla také zájem na tom, aby industrializace Slovenska neprobíhala jen v exportně intenzivním zbrojním průmyslu. Proto vznikla koncem sedmdesátých let myšlenka zřízení moderní montážní fabriky pro licenční výrobu Alfa-Romeo mimo Bratislavu, která se ale neměla nikdy rozběhnout. Kapacita Bratislavy byla enormní, ale bez značky a podílu na trhu, distribuční organizace a personálu. Kromě několika namáčecích nádrží v lakovně neexistovala žádné výrobní zařízení. Co jsme měli s tímto soustem dělat?

66 My last works meeting at the main plant in Wolfsburg in December 1992.

67 My last works meeting at the main plant in Wolfsburg in December 1992.

69 On January 19, 1993, in the imperial palace of Goslar, Marisa Hahn looks on radiantly as her husband retires (supposedly). It was my official farewell as CEO of VW. Behind my wife from the left: Ferdinand Piëch, Helmut Werner, C. H. H., Umberto Agnelli, Werner Niefer, Eberhard von Kuenheim und Wendelin Wiedeking.

70 My favorite supervisory board membership was the Gerling insurance group for more than forty years. VW, located directly next to the Iron Curtain, was a long way from the German decision-making centers. Supervisory board memberships gave us important connections. To the left of me, Paul-Robert Wagner, to the right, Hans Gerling, a great entrepreneur and a great friend. Next to him: Harald J. Schröder.

71 Kyrgyzstan, located in the heart of Central Asia, is one of the most beautiful, but also one of the poorest countries in the world. Ernst Albrecht, former Minister President (center) made it our mission to support Kyrgyzstan in its reform effort. The long-time president of the country, Askar Akayev (right), was the only head of state in the successor states of the Soviet Union who had not been part of the communist nomenklatura, but was an internationally respected professor of physics. His work was not perfect, but probably no one in the CIS countries made better progress than he did up to his fall from power.

72 Albrecht and I fell in love with this beautiful country, located at an average elevation of 3,000 meters (almost 10,000 feet) above sea level, and its people with their great nomadic traditions. Shown here: a strategy discussion near Osh.

73 Wolfsburg is not linked to the world only by cars, but also by the art museum I initiated. Thanks to the generous donations from our patron, Asta Holler, it is largely privately financed. Its international reputation we owe to the founding director, Gijs van Tuyl.

74 Theaterplatz in Chemnitz survived the Second World War without major damage, but after the fall of the Wall, it needed a lot of renovation. As part of a citizens’ initiative, we set ourselves the goal of returning St. Peter’s Church (on the right) to its former glory. In the middle is the opera, the building on the left houses the Chemnitz art collections.

75 Since my retirement, I have never been short of work. For example, the Benedictine monastery at Ilsenburg: under Maria Princess zu Stolberg-Wernigerode, we on the board of trustees for the Ilsenburg monastery work to preserve and restore this 1,000-year-old historical cultural monument.

76 Audience with Pope John Paul II: the Holy Father received us on the occasion of a meeting of the European automotive industry in 1990 in Rome. In the middle is Umberto Agnelli.

77 We enjoy the most beautiful days of the year on Sardinia.

78 Family summer vacation at a dude ranch near Jackson Hole in the Teton Mountains. It was not always easy to combine family and work in such a way that no one was neglected. Work and responsibility never stopped, and they didn’t recognize any geographical or time limits.

79 The city of Wolfsburg celebrates its 50-year anniversary – a good reason to get out the champagne.

80 At the tiller of my Hobie Cat 14 (later 18(!)) “Marisa,” I unwind off the coast of Sardinia. It is the ideal place for new ideas – or at least up to wind force 4.

81 At the Engadine Ski Marathon with its 12,000 entrants, the VW and Audi participants would outrun me every year. But sport right across all the hierarchies is a great cement for teams.

82 A spot of fun before breakfast.

Naši partneři se při rozhovoru chtěli, nebo dokonce museli, zbavit nejdříve těžce prodejných objektů. To nám zamotalo pozici. Bez toho, aniž bychom jednali o Bratislavě, nedošli bychom ke Škodě, kam jsme se vlastně chtěli dostat. Proto jsem se při mé první návštěvě necítil příliš dobře ve své kůži, téměř jako nezkušený podvodník. Trvalo to nějakou dobu, než jsme zjistili, jak získat obě esa a jak je zkapitalizovat.

Zájem o Bratislavu přiměl naše partnery, tak jak jsme plánovali, k prohlídce Škody v Mladé Boleslavi. Tam jsme byli příjemně překvapeni. Všechno bylo v kontrastu s vydrancovanou fabrikou IFA ve Cvikově a neutěšeným Trabantem, navzdory jeho z nouze zrozené geniální karoserie. ČSFR pravděpodobně mistrovsky využila dobu Comeconu ve smyslu vojáka Švejka. Díky Škodě Felicii disponovala moderním vozidlem ve třídě vozidel Polo, které se dalo prodávat kdekoli, po drobných korekturách také na Západě. Na trhu se dala ještě stále zakalkulovat „cenová sleva Comecon“, kterou dokázali využít kalkulující zákazníci. To, že byla okopírována zadní náprava Golfu bylo pro nás potěšující a lichotilo nám to. Škoda nebyla jediná, kdo kopíroval naši klikovou hřídel s příčnou torzní tyčí. Seznam napodobitelů sahal až do Detroitu a jeho německých poboček. Výroba Škody probíhala v dostavované fabrice na automobily s budovami rozdílného věku od prastarých výrobních prostor až po šikovně automatizovanou halu na hrubou výrobu karoserií s nejnovějšími roboty Kuka z Německa. Přímo při vchodu bylo vězení s politickými vězni, kteří vykonávali neoblíbené a těžké tělesné práce.

Návštěvou jsme si vlastně potvrdili, že se vyplatí za Škodu bojovat, že se dá s pomocí vedoucího týmu a zaměstnanců, s jejich vozidly a fabrikami, dosáhnout úspěšné budoucnosti, i když měla odbytová organizace v Comeconu dočasný a na Západě jen slabý základ. Kromě toho vznikly časem těžkosti s udržením chodu výroby po tom, co díky Sametové revoluci byli osvobozeni a propuštěni političtí vězni.

Jaký velký rozdíl oproti NDR. Zatímco byla pro nás stará fabrika na výrobu Trabantů v centru města Cvikov nepoužitelná tak, jako byla zbytečná výroba Trabantu, a po tom, co se obchod s náhradními díly po zavedení německé marky přes noc rozplynul, mohli jsme u Škody poprvé překonat začátky s existujícím vozidlem bez větších ztrát. Škoda Felicia dokázala svoji konkurenceschopnost po technickém a kvalitativním vylepšení a podařenému face-liftingu od Giugiara a náběhem nového modelu, který se zakládal tak jako u Seatu na platformě VW. Při bližším pohledu se ukázal 1,1 litrový hliníkový motor Škoda dokonce tak potenciální, že byl použit u jednoho z modelů VW a měl tak poprvé ušetřit větší investiční sousto.

Protože šlo o vysoké sumy kupní ceny a také o značné následné investice, bylo potřebné počítat s tvrdým rokováním krok za krokem. Kolega z finančního, Dieter Ullsperger, se stal klíčovou osobou vyjednávacího týmu ze všech oblastí. Volkhard Köhler a naši právníci pod vedením Ehingera ho v tom podporovali. Ministr průmyslu a obchodu České republiky, Miroslav Grégr, si přizval jako právní poradce White & Case z USA a investiční banku Credit Suisse First Boston (CSFB) pro finance. Naši smluvní partneři byli tedy profesionálně připraveni. Celkově jsme zjistili, že ČSFR byla stále v kontaktu ze Západem, zcela opačně než NDR. Dokonce politikové jako Václav Klaus mohli studovat na Západě. Velmi brzy jsme získali dojem, že NDR sice vždy vedla v hospodářských statistikách Comeconu, ale lidé v ČSFR byli rozhodně jednoznačně vepředu co se týká kvality života a duševní nezávislosti. Podobně to platilo pro situaci v Polsku a Maďarsku. Neměli jsme v NDR lepší tvůrce statistik?

Nebyli jsme ale sami, kdo se zajímal o Škodu. Zájemce byl také Renault. Jak to již v průmyslu bývá obvyklé, nepomyslela špička Renaultu ani náhodou na to, aby se exponovala, ale ihned vyslala své zástupce do boje. Současně vyvíjeli diplomatickou cestou masivní politický tlak na Prahu a s jistotou vítěze dělali narážky na naše historické resty. To určitě neulehčilo české straně učinit si objektivní názor. Též jsme nebyli schopni nabídnou přednosti Paříže nebo průmyslové preference, což naše protistrana na základě důležitých státních klíčových odvětví účinně využila.

Nakonec se nám podařilo přesvědčit vládu české části republiky, na základě naší fundované nabídky o výhodách angažmá VW. Ministerský předseda Pithart, ministr průmyslu Grégr a také jeho následovník Vrba, obzvláště ale místopředseda vlády Vlasák, měli díky velkému osobnímu nasazení a nebyrokratickému postupu zvláštní zásluhu na tom, že jsme se dopracovali zdárného konce.

Rozhodujícím způsobem k tomu přispěl také Hans Holzer, konzul ČSFR v Basileji, který se nám obětavě a neúnavně věnoval jako poradce a mohu říci, že jsem takové nasazení viděl v mém životě jen vzácně. K tomu přidaly ještě zdvořilostní návštěvy u špiček státu, například u tehdejšího ministra financí Václava Klause, u kancléře, knížete von Schwarzenberga a u prezidenta ČSFR, Václava Havla. Samozřejmě, že jsme neustále informovali spolkovou vládu a také našeho velvyslance Hermanna Hubera v jeho historickém paláci pánů z Lobkovic.

Protože kořeny rodiny mého otce prokazatelně pocházely nejméně od sedmnáctého století z Jižních Čech a já jsem jako dítě stokrát navštívil mého dědu v malé vesničce Gratzen (Nové Hrady) u Českých Budějovic v blízkosti rakouské hranice, znal jsem mentalitu tamějších lidí. Mnozí dokonce věřili, že mluvím česky, což bohužel nebyla pravda. Česky mluvil můj otec. V mém rodném domě se vystřídalo množství průmyslníků z Československa. JAWA byla licencí od DKW od té doby, kdy ve třicátých letech Wanderer přestal vyrábět motocykly (název JAWA se skládal z jmen Jáneček a Wanderer). Kromě toho montovala JAWA osobní vozidlo DKW z dílů od CKD. V každém případě mi všichni připisovali vnitřní spojitost s touto zemí, což nakonec vyústilo v důvěrné partnerství.

Zatímco Renault táhl pomocí své vlády do boje, zvolili jsme si za těžiště naší práce přesvědčit lidi ve Škodě. Přitom jsme se koncentrovali na různé závody Škody, opakovaně jsme se ukazovali v provozech a budovali jsme intenzívní dialog s vedoucími silami a závodními radami. Současně byly realizovány návštěvy a kurzy managementu VW pro spolupracovníky Škody, například pro management kvality právě v té době, kdy začala jednání s vládou této části federativní republiky.

V Praze byli všichni dostatečně realističtí na to, aby věděli to, že v automobilovém světě dneška nemá fabrika i s těmi nejusilovnějšími lidmi žádnou šanci na přežití bez podpory silného a velkého celku.

Na všech myslitelných stranách, všude a vždy jsme opakovaně vysvětlovali naši centrální strategii, že Škoda zůstane samostatnou automobilovou firmou, hrdou českou značkou v souladu s tradicí s využitím národních podpor a velkého nadání lidí této země. Toto byl přesný opak strategie Renaultu, který neměl v programu více značek a plánoval vlastně jen údajně montáž malého vozidla. Renault tak vytvořil strašáka první třídy, zase v náš prospěch. Naproti tomu jsme my vyhlašovali naši filozofii „equal opportunity“ pro každého zaměstnance v koncernu a také federativní samostatnost v globálním koncernovém svazu, což je možné vidět například u Seatu. Jen VW pas se počítá.

Paralelně s námi navazovali dialog členové podnikové rady Škody se zástupci naší podnikové rady, takže si mohli ověřit naše teze a naši podnikovou filozofii z pohledu zaměstnanců. Tyto rozhovory musely být velmi úspěšné, jak jsme se mohli přesvědčit v závěrečném kole jednání. Zaměstnanci Škody oznámili vládě v Praze, že když nebude odsouhlasen VW, budou stávkovat. Byli jsme tedy vítáni.

Mezitím jsem slyšel, že se GM zajímá o Bratislavu. Údajně byla jednání už v dost pokročilém stadiu. To nám dalo podnět k tomu, abychom byli konkrétnější také v případě Bratislavy. Ve střednědobém vývoji jsme Bratislavu viděli v nejkonzervativnějším případě jako strategickou rezervní kapacitu na přechodnou dobu, která nesměla v žádném případě padnou do rukou konkurence. Při daných cenových představách by stačilo jen minimum montážního objemu, aby byla investice zajímavá. Šedesát kilometrů od bran Vídně to bylo ideální stanoviště pro budoucí montáž vozidel v tomto regionu střední Evropy, které nebylo dál od Ingolstadtu než byl Ingolstadt od Wolfsburgu.

Tím pádem jsme vyjednávali současně i Bratislavu, i když ze začátku jen zdrženlivě, protože by to pro nás byla katastrofa, kdybychom dostali souhlas s Bratislavou před souhlasem se Škodou. V takovém případě by totiž česká vláda jistě nevydržela odolávat tlaku Paříže a Škodu by pravděpodobně prodala Renaultu.

Zbytek příběhu je známý. Ke třem značkám koncernu (Volkswagen, Audi a Seat) se Škoda přidala jako čtvrtá rovnoprávná značka. Po přiklepnutí francouzská strana zuřila. Titulky jako „Blesková válka“, „Parní válec“ a „Východ zůstává mysliveckým revírem Němců“ nám přišly vhod. Největší část kupní ceny byla vložena jako navýšení vlastního kapitálu a tím pádem zůstala ve firmě. Smlouva detailně definovala účast Volkswagenu AG na Škoda Automobilová a.s., nejdříve s podílem třiceti jedna procent, o okamžitým převzetím zodpovědnosti za management. Do roku 1995 měla být koupí dalších podílů (hlavně způsobem navýšení kapitálu o 1,2 miliardy DM) zvýšena kvóta účasti na sedmdesát procent. Dodatečně jsme slíbili významné investice do produktů, modernizace výroby, zvýšení kapacity a do životního prostředí, stejně jako přivedení uznávaných subdodavatelů. K tomu se přidala ještě nová elektrárna pro Mladou Boleslav.

Díky rychle se stabilizujícímu stavu výnosů naší nové dceřiné společnosti vedlo navýšení kapitálu brzy k vlastní kapitálové kvótě přes šedesát procent. Vlastníci podílů hned na to, v roce 1997, rozhodli o zpětném splacení kapitálu v sumě celkem pět set milionů DM, ze kterých šlo tři sta padesát milionů DM na VW AG a sto padesát milionů DM na český stát. Kvóta vlastního kapitálu se tím pádem zmenšila na necelých třicet osm procent, co je ještě dost značná hodnota.

V roce 2000 přešla Škoda nakonec zcela do vlastnictví VW. Z dnešní perspektivy to rozhodně nebude přehnané, když budeme konstatovat, že akvizice tohoto na tradice bohatého českého výrobce automobilů jsou pro obě strany v každém ohledu neobyčejný úspěch.

Koupě Škody upevnila naši vedoucí pozici v Evropě. Současně se kromě toho otevřely nové možnosti směrem na Východ. Koneckonců jsme od teď disponovali v koncernu spolupracovníky, kteří přinesli etnické předpoklady k tomu, abychom měli jednoho blíže neurčeného dne mimořádné postavení při jednání o připojení trhů SNS.

Bez Škody s její dodnes relativně skoro nezměněnými nákladovými výhodami, by nebyla naše pozice na světové špičce automobilového průmyslu myslitelná. Naše česká dceřiná společnost neumožnila jen objemově podmíněné degrese nákladů a zlepšení výnosů na našich kapitálově intenzivních německých stanovištích. Podstatnější je, že kdyby Škoda padla do rukou našich francouzských přátel, mohla by dnes produkovat výrobky rovnou před našimi branami za nízké náklady a to geograficko-logisticky v srdci Evropy. Hráli by tedy ve střední Evropě roli, na kterou jsme se teď vypracovali my. Koncem prvního desetiletí jednadvacátého století se stejně nevyhneme vypořádání se s nejdůležitějšími konkurenty, kteří produkují vozidla také ve střední Evropě. Kapacity v počtu přibližně jednoho miliónu vozidel, které tam vznikají, a to jen v jednom jediném segmentu trhu, rázem zostří konkurenci a tím také tlak na ceny v celé Evropě.

Pomocí Škody jsme v koncernu dosáhli přírůstku ve výši skoro jedné poloviny miliónu vozidel, který má být v nejbližší době rozšířen na šest set tisíc vozů. Rostoucí zájem o značku Škoda, který je momentálně citelný na západoevropských trzích, je v neposlední řadě výsledkem její vysoké kvality produktů. Například ve Velké Británii, na jednom z jejích tradičních trhů, potvrdily analýzy spokojenosti zákazníků, které zpracovala firma J. D. Power již v roce 2002, její první místo přede všemi konkurenty.

Nechceme ani pomyslet na to, kdyby toto, na Škodu vázané množství, patřilo konkurenci. Znamenalo by to zásadní rozdíl v konkurenční síle a také v přepočtech zisků a ztrát. Koneckonců byla Škoda v našem balíku další prodejní organizací, i když jen z části potencionální. Dostali jsme tak další háček na rybářský prut v rybníce, spojený se šancí cíleně obsadit nové trhové segmenty a nové trhy, obzvláště na východě Evropy. Nemluvě o nadhodnotě nadměrného podílu na trhu v domovině Škody, který je vyšší než padesát procent. Nekoupili jsme tedy jen novou výrobní kapacitu, ale tak, jak již v případě Seatu, značku včetně podílů na trhu a stálých klientů. Opce, která nám jednoho dne umožní úplně pokrýt trh obsazením různých cenových tříd, znamenala konkurenční výhody pro všechny naše značky. Našim servisním společnostem, finančními společnostmi počínaje, se otevřely nové potenciály růstu a degrese nákladů.

Současně se mýlili všichni kritikové, kteří zařadili námi zakoupené kapacity ve Cvikově a Mladé Boleslavi (anebo u Seatu) jako netto dodatečné kapacity. Protože tomu tak nebylo, stali jsme se o mnoho menším rušivým faktorem pro trhy, než se někteří obávali. Tohle bylo také tajemství našeho organického, rychlého růstu na trhu. V podstatě se u Seatu a Škody, stejně jako též ve Cvikově, jednalo v první fázi o převod podílů na trhu a výrobních kapacit na naše konto, následován organickým růstem. Takový postup je úplný opak konkurenčního boje s dodatečnými kapacitami na zelené louce, pro které musejí být podíly na trhu jen získány.

Inkoust na naší smlouvě se Škodou ještě nezaschl. Skromné, ale srdečné podpisové ceremonie nebyly ještě u konce, když jsme se rozjeli do Bratislavy. Když jsem oznámil, že teď chci letět do Bratislavy, kroutili někteří nevěřícně hlavou. Naši noví pražští přátelé byli zjevně zklamáni nedostatkem mé soudnosti. Zjevně byli Slováci Čechy odhadnuti částečně podobně jako u nás Východofríští. Předsudky a zevšeobecňování jsou zdá se celosvětovým dlouhodobým problémem, který může natropit mnoho neštěstí.

V průběhu jen pár týdnů jsme získali také fabriku na Slovensku. Slovenská vláda, tehdy ještě federativní republika, nás vítala s velkou důvěrou. Převodem čtyřiceti osmi miliónů DM v prvním roce a dalších sto čtyřiceti miliónů DM do roku 1994 se měl podíl VW zvýšit na devadesát čtyři procenta. Jako protiváhu jsme dostali (i když ještě nevybroušený) drahokam. Jeden milion tři sta tisíc metrů čtverečních plochy, z toho sto devadesát tisíc metrů čtverečních zastavěných budovami a s excelentním dopravním napojením. Pro slovenskou stranu to byl nejdůležitější obchod jejich mladé průmyslové historie. V protikladu k partnerství s VW, by musela Bratislava v případě Oplu provoz již brzy zavřít, když uvážíme snižování kapacit GM v Evropě. Za podmínek recese a celosvětově existujících nadměrných kapacit začátkem devadesátých let by nebylo téměř ani možné najít kupce pro tuto fabriku. U hrdé fabriky na výrobu nákladních vozidel Tatra, to byl žel bohu přesně ten případ.

Zanedlouho se mělo ukázat, že jsme takzvanou rezervní kapacitu v Bratislavě potřebovali naléhavěji, než jsme předpokládali v plánech, vytvořených ještě v mé době. Podcenili jsme ze strany Volkswagenu potřebu našich základních produktů. Již brzy jsme museli rozšířit výrobu v Bratislavě na rekordních dvacet směn týdně. Na rozdíl od našich původních konzervativních plánů se Bratislava vyvíjela více a více na centrum pro pracné, komplikované produkty v rámci koncernu, kromě jiného i na výrobu osobních vozidel s náhonem na všechna čtyři kola. Velmi brzy si tamější mladý tým, který sestává z padesáti procent inženýrů a padesáti procent řemeslníků, vydobyl vynikající pověst, díky vysoké motivaci, kvalitě a produktivitě. VW Bratislava je dnes vysoce výkonná fabrika a nepřestala expandovat. Rozhodnutí o výrobě vozidla VW Touareg a také karoserie pro Porsche Cayenne potvrzuje potenci tohoto stanoviště. Nové segmenty produktů otevřou další potenciály trhu. Bratislava kromě toho zlepšila dělbu práce v rámci evropských stanovišť a současně nás geograficky přiblížila k jihu střední Evropy.

Dnes stojí u Dunaje, před branami města, moderní fabrika se železničním a dálničním spojením. Bleskově je přes noc zásobována německými závody na výrobu agregátů a dodavateli železniční dopravou. Mezitím vznikla v Martině dodatečná výroba komponentů do převodovek a podvozků, které byly v první fázi ve skutečnosti montovány v Bratislavě.

V roce 2004 vyrábělo osm tisíc tři sta zaměstnanců ve VW Bratislava dvě stě dvacet tři tisíce pět set vozidel, stejně jako bezmála tři sta šedesát tisíc převodovek, a to jen čtrnáct let po podepsání koupě „rezervní kapacity“ ve „worst case“, jak bychom dnes řekli. Zaplatili jsme za ni necelých dvě stě milionů DM. Na jaře 2003 dosáhla tato úspěšná fabrika výrobou milióntého vozidla svého prvního vrcholu. S obratem ve výši přes čtyři miliardy Euro se mezitím dostal podnik až na velikostní úroveň Škody. Jistě se nemýlím v mém předpokladu, že Bratislava je dnes na špičce v koncernově interním porovnání výnosů.

Tak jako Škoda v Čechách, stala se také VW Bratislava nejdůležitějším hospodářským faktorem své země. Stala se magnetem pro usídlení různých odvětví průmyslu a také největším exportérem, přinašečem deviz a platičem daní v zemi. Přibližně devadesát procent produkce slovenské dceřiné koncernové firmy je dnes exportováno, což odpovídá více než jedné pětině všech vývozů Slovenska.

Naše dynamika se tím pádem přenesla také na příslušná odvětví národního hospodářství. Dalším multiplikátorem byla vlna našich subdodavatelů, kteří vybudovali velké kapacity, přinesli do země know-how a kapitál a nakonec stejně exportují do střední Evropy. Obzvláště kvůli našemu průmyslu obráběcích strojů jsme se tak jako předtím v Jižní Americe, tak i teď ve střední Evropě a Číně, stali absolutní špičkou. Zřízení montážních fabrik v Čechách a na Slovensku firmami Toyota, Peugeot a Hyundai jen dokazují, jaký sací účinek mají časem zlepšené průmyslové struktury těchto zemí.[65] Naše angažmá ve Střední Evropě se tedy stalo učebnicovým příkladem funkce automobilového průmyslu jako klíčového průmyslu, který způsobuje nárůst národního hospodářství a vytváří mezinárodně propojené sítě. Podobný vývoj zažíváme v Čínské lidové republice. Přesvědčivěji se nedají přednosti globalizace, a z toho vyplývající nárůst zaměstnanosti, demonstrovat.

Audi měl výhodu zahraničních stanovišť až dosud jen nepřímo přes koncern Volkswagenu, hlavně pomocí dodávek ze závodu na výrobu motorů v Mexiku. Začátkem devadesátých let se začal Piëch strategicky nově orientovat a přišel na myšlenku posílit vlastní konkurenceschopnost výstavbou nové fabriky na výrobu motorů v Evropě. Ze sto osmdesáti alternativ stanovišť padla koncem roku 1992 nakonec volba na Györ v Maďarsku. V průsečíku třech zemí, Maďarsko Slovensko-Rakousko, a jen sto kilometrů od Bratislavy, nabízí toto stanoviště s odstupem času ty nejpřesvědčivější přednosti. Tyto jsou účinné i teď po přístupu Maďarska do EU a jsou stále hodnotnějšími.

Nebylo těžké dostat povolení pro projekt Györ v dozorčí radě Audi, které jsem předsedal já a vzápětí na to také v dozorčí radě VW, pokaždé se stejnými připomínkami. V počátcích byly jen určité problémy v představenstvu koncernu, protože Audi byla bezpochyby trochu šetrnější v podávání informací do Wolfsburgu, a to i navzdory tomu, že předseda představenstva Audi zároveň patřil do představenstva koncernu. Nakonec šlo o věc, která dostala mou plnou podporu.

Nejtěžší, sice méně argumentačně než emotivně, bylo pro mě v těchto týdnech odolat pochopitelnému tlaku ze strany spolkového kancléře Kohla, který by naši investici Audi raději viděl v nových spolkových zemích.

Po tom, co začal nový závod v Györu v roce 1994 nejdříve s výrobou čtyřválcových motorů, byl postupně v průběhu let koncentrován celý program výroby motorů až po deseti a dvanáctiválcové motory v Audi Hungaria v Györu. Pro zástupce zaměstnanců v Německu toto určitě nebyl krok, který mohli lehce akceptovat. Nákladové výhody nepřipustily žádnou alternativu. Stupeň úspěchu tohoto projektu poznáme na základě toho, že jsou v Györu montovány automobily Audi TT. V roce 2004 vyrobila maďarská dceřiná společnost 1,5 miliónů motorů a dvacet tři tisíce vozů třídy TT a stala se tak nejen největším exportérem své země, ale také druhým největším podnikem v Maďarsku s obratem skoro čtyři miliardy Euro.

Mezi montážními fabrikami všech výrobců automobilů v Evropě se Györ umisťuje v kvalitě a produktivitě podle jedné nezávislé studie na nejpřednějších místech. Pro nás je to jen důkazem toho, že s pomocí správné filozofie, kvalifikovaného managementu, dobrého výběru a vyškolení personálu a také díky motivaci, se dají všude na světě vyrábět špičkové produkty. S pomocí úspěchu závodu v Györu jsme současně posílili naši tamější prodejní pozici. Györ se stal nejdůležitějším stanovištěm pro Porsche Salzburg, generálního importéra koncernu Volkswagen pro Rakousko a časem také importéra pro Maďarsko, Rumunsko a Slovensko.

Paralelně začalo být vedení našeho závodu na výrobu transportérů v Hannoveru iniciativní v Polsku, kterému se přiměřeně věnoval můj kolega Goeudevert. Z malých začátků se v Poznani vyvinula výroba a montáž pro naše lehká užitková vozidla, a kromě toho došlo k důležité dělbě práce s Hannoverem. Mimo to jsou v Poznani montována osobní vozidla značky Škoda. Moji nástupci, kteří byli osměleni dobrými zkušenostmi v Polsku, které je daleko více industrializováno, než si to my v Německu umíme představit, časem postavili v Polkowicích u Wroclawi (Breslau) jeden z nejmodernějších závodů na výrobu motorů na světě.

Tím pádem je koncern Volkswagen etablován ve všech důležitých středoevropských zemích. „Dacii“ v Rumunsku jsme záměrně vynechali, navzdory snahám rumunské vlády. Nedůvěřovali jsme režimům následujícím bezprostředně po diktatuře Ceauşesca. Považovali jsme faktor důvěry a stability za první předpoklad pro rozhodnutí o stanovišti, což vlastně implikovalo dostatečný tržně-hospodářský a právní pořádek. Po nastolení nového povzbudivého politického pořádku, i když pozdě, převzal nakonec Renault dost malou automobilovou fabriku z dob Ceauşesca, která již vlastnila licenci od Renaulta. Původně chtěl Ceauşescu VW licenci od mé ho dávného předchůdce Rudolfa Leidinga, ale narazil na jeho nelibost, a nakonec zakotvil u Francouzů.

Pokud se dnes podíváme na statistiky koncernu Volkswagen, stoupl podíl na trhu ve střední Evropě z 2,2 procenta v roce 1989 na momentálních asi třicet procent. Blízkost k trhu díky našim fabrikám, obzvláště ale Škodě, nám umožnila převzít vedení na trhu ve střední Evropě. Dosáhnout roční produkci kolem osmi set tisíc vozů[66] a poskytnout v našich závodech přibližně čtyřiceti třem tisícům spolupracovníků práci a chleba.[67] Bez těchto kapacit by to s naším vedením na trhu celé Evropy vypadalo velmi zle. Stejně tak špatně jako s naší konkurenceschopností. Získali jsme pro německé stanoviště velké nové zákazníky pro naše platformy. Zřetelněji se nedá dokázat vitální úloha našich tehdejších rozhodnutí pro budoucnost koncernu Volkswagen. Tím pádem jsme převzali také důležitou úlohu průkopníka německého hospodářství.

Všechno toto by nebylo bývalo realizovatelné bez našich vedoucích sil, spolupracovníků a dodavatelů, ale také bez důvěry, která byla projevena naší firemní filozofii a strategii, ať už ze strany dozorčí rady, zástupců zaměstnanců a obzvláště také středoevropských zemí a jejich vlád.

Z typicky národně vybudované firmy se na konci mého služebního poměru stal pravý Evropan, který byl vedoucím na trhu se značným náskokem ve statistice registrací vozidel v Evropě před číslem 2. Portugalsko, Španělsko a střední Evropa tak vlastnily růstový potenciál, který se nezadržitelně rozvinul ve druhé polovině devadesátých let.

Nové uspořádání Evropy na Západě a na Východě jsme využili jako nikdo druhý a tím jsme otevřeli mnohým lidem jistou budoucnost. Současně s tím jsme byli včasně připravení na Euro a rozšíření Evropské Unie. Naše generace zažila politickou evoluci, počínajíce smlouvami v Římě v roce 1957, která předčila naše nejodvážnější očekávání. Za to bychom měli být nekonečně vděční. Více než půl století míru v západní Evropě je druhou stranou této historicky jedinečné mince.

10

Číslo 1 při financování všeho (Allfinanz)

U amerických firem hrají finanční služby pro posílení základního obchodu významnou roli. Vedle jejich prodej podporující úloze se za celá léta mimo automobilového obchodu vyvinuly na důležitý zdroj zisku s konečným charakterem financování všeho - Allfinanz. Padesát procent zisku General Motors pochází v obchodním roce 2003 z finančních služeb, z toho padesát procent z hypotečního obchodu.

Firma Volkswagenwerk GmbH založila již v roce 1949 financující společnost, protože banky a spořitelny nebyly tehdy připraveny financovat koupi automobilů privátních osob. Činnost společnosti se nejdříve omezovala ve financování nákupu prodejců a zákazníků. Obchod se vyvíjel ziskově a byl spojen jen s malým rizikem. O deset let později ho objevily také obchodní banky.

Paralelně k aktivitám VW vytvořili Christian a Asta Hollerovi obchod pojišťovacích agentů pro zákazníky VW nejdříve v Německu, později v téměř celé Evropě a také v některých zámořských regionech. Kvůli tomu, aby mohl Holler využít název „Volkswagen“ ve firemním logu „Volkswagen. Versicherungs-Dienste“ (WD) (Volkswagen pojišťovací služby) a přístup do odbytové organizace VW, platil stoupající provize z obratu. Naši prodejci vydělávali zprostředkováním pojistek a servisními pracemi. Vedoucí pozice koncernu Volkswagen na trhu udělala z WD vyhledávaného partnera pojišťovacích společností. Časem byla WD převzata společností Volkswagen Financial Services AG. Tato tím zkompletovala svou nabídku finančních služeb na

„Allfinanz - financování všeho“, s odpovídajícími možnostmi dalšího vylepšování služeb a čerpání synergií.

V USA, na trhu bez stanovení jednotných kartelových cen, jsem jako šéf Volkswagen of America brzy pochopil jasný význam obchodu se zprostředkováním financování a pojištění pro odbyt a stav výnosů našich prodejců. Při stoupajících prodejních číslech začátkem šedesátých let jsme museli přijít na to, že bylo stále těžší pojistit si Brouka. Odvážně jsme se proto rozhodli v roce 1964 založit vlastní pojišťovací společnost. Za pomoci našich externích zástupců jsme tehdy disponovali pevnými vztahy k bezmála tisíci prodejcům VW.

Z Wolfsburgu přicházela neustále varování před naším úmyslem a bylo nám dokonce zakázáno investovat do takového podniku kapitál VW. Navzdory tomu jsme neupustili od našeho plánu. Tak byla založena společnost „VICO“ (Volkswagen Insurance Company), kterou jsme při vstupu na burzu vybavili vlastním kapitálem (sedmi sty dvaceti sedmi tisíci akciemi po dvanácti US dolarech). „These are speculative Securities“ stálo napsáno hrubými tištěnými písmeny na přední straně prospektu investiční banky E. F. Hutton & Company Inc. Osobně jsme neupsali žádné akcie a o opcích, tak jak jsou dnes běžné, jsme tehdy ještě nic neslyšeli.

Již brzy jsme díky novému obchodu získali cenné zkušenosti, které byly pro nás i dosti hořké, hlavně co se týkalo nehod a rozsahu škod našich vozidel.

Nezřídka vedly nové poznatky k technickým konsekvencím. Například Brouk byl v celém světě předělán z výkyvné nápravy na zadní dvoukloubovou nápravu. To nás zachránilo před problémy, které měl později GM s překrásným Corvair (se vzduchem chlazeným šestiválcovým zadním motorem), který se v extrémních jízdních situacích převracel. Pod nátlakem americké veřejnosti byl GM donucen stáhnout vozidlo z trhu.

Dalším poznáním pro nás bylo to, že se nemůžeme obejít bez specializovaného servisu. Vysoké škody a vyšší náklady při prodeji a regulaci škod, než byly vykalkulovány, se bezprostředně na to odrazily v přepočtech zisku a ztrát VICO a samozřejmě i v kurzu akcií. Dostali jsme se, tedy spíše já, do více než háklivé situace vůči Wolfsburgu a našim akcionářům VICO. Bohudík jsme měli právní oporu v naší advokátské firmě Herzfeld a Rubin.

Walter Herzfeld, který byl nejdříve židovským právníkem v Berlíně, později v Paříži, legionářem ve druhé světové válce a konečně spolumajitel společnosti na Wall Street, byl jedním z nejlepších poradců během mé profesní dráhy. Stali jsme se přáteli. V mezinárodních jednáních nahradil celé houfy právníků. V roce 1967 zemřel ve Wolfsburgu. Příliš brzy. Jeho neúnavný partner, Herb Rubin, je již více než půl století spojen s VW. Nikdy jsme neprohráli žádný důležitý proces v USA, co v tamějším právním systému bylo neobvyklé. Také s Herbem Rubinem mě pojí pevné přátelství.

VICO se drželo nad vodou po tom, co začala společnost prodávat dodatečně životní pojistky poštou a vykonávala v některých přístavech vykládku přistavených lodí transportující vozidla. Nakonec jsme se koncem šedesátých let sloučili s větší skupinou. Vyšel jsem z toho všeho naštěstí jen s modřinami a o několik zkušeností bohatší. Důležitější bylo to, že již nepřicházely žádné reklamace na jízdní vlastnosti Brouka a zákazníci byli těmi, kdo měl prospěch z našeho výletu do US- pojišťovací branže. Nedá se ani pomyslet na to, co by se bývalo stalo, kdybychom nevyměnili zadní výkyvnou nápravu.

V USA jsem také poznal význam leasingu pro odbyt automobilů, i když tehdy ještě neměl svůj dnešní význam. Zákazník má užitek obzvláště z vlastního disponibilního kapitálu a částečně také z daňových úlev. Protože jsem byl přesvědčen o výhodách tohoto nástroje pro obě strany, navrhl jsem mým kolegů hned po mém nástupu do představenstva VW, abychom založili leasingovou společnost VW.

Richard Berthold, mladý řídící pracovník z finanční oblasti VW a pozdější finanční předseda Audi, byl na půl roku vyslán do VW of America, aby studoval leasingový obchod v USA. Již v říjnu 1966 byla založena leasingová společnost VW v čele s Bertholdem, obchodním ředitelem. Začala se výborně vyvíjet. Od začátku jsme byli největší automobilovou leasingovou společností Německa a velmi brzy také Evropy. Obchod v Severní Americe by byl dnes bez vlastní leasingové společnosti nemyslitelný. Jako vedoucí leasingový partner na trhu zpřístupnil VW také svým prodejcům a servisům výborný zdroj obratů a zisků. Oproti svému významu pro zvyšování prodeje se leasingový obchod ukázal důležitým instrumentem pro zavázání si zákazníků.

Uběhlo skoro celé čtvrtstoletí, než nás začali naši němečtí konkurenti na této cestě následovat. Přes čtyřicet pět procent prodeje VW firemním zákazníkům v Německu probíhá dnes přes leasingové smlouvy. S tím je spojena široká servisní nabídka, která sahá od financování a pojištění až po údržbu vozidel. V ideálním případě se zákazník stará jen o palivo.

Mezitím je nabídka rozšířena o management flotily, s pomocí které je vyhověno požadavkům provozovatelů velkých autoparků.

Kolem konce osmdesátých let jsme si stále více uvědomovali, že naše různé činnosti ve finančním sektoru vyžadují širší, profesionálnější bankovní vedení a integrovatelnou holdingovou strukturu. Díky vztahům ke klientele, které vznikly leasingovým a finančním obchodem, mi připadal krok do bankovního sektoru jako konsekventní.

Požádal jsem proto v roce 1990 mého kolegu z představenstva, který byl zodpovědný za finanční resort o to, aby se poohlédl po vhodném bankéři. Náš řídící tým byl sice vynikající, ale příliš specializovaný. Rychle našel Norberta

13. Massfellera, který byl doposud šéfem Norisbanky. Při společném rozhovoru v našem hotelu pro hosty jsme se rychle shodli na jednoznačné strategii. Cílem byly:

• vstup do přímého bankovního obchodu,

• zavedení Volkswagen/Audi-card-systému (kombinace Eurocard/Mastercard a Visa-card),

• využití všech myslitelných synergií, obzvláště mezi Volkswagen Bank a společnostmi Volkswagen-Leasing,

• globalizace,

• budování plnohodnotné banky, abychom „zároveň“ získali jiné vklady zákazníků.

To poslední nám připadalo s ohledem na naši růstovou strategii jako velmi hodnověrná a hospodárnější opce refinancování než jsou klasické bankovní kredity. Massfeller měl kromě toho pravdu, že v důsledku tehdy nových pravidel

„Basel I“ se budou velké banky spíše stahovat z úvěrových obchodů. O správnosti naší cesty mě úplně přesvědčila diskuse v dozorčí radě VW, která musela s tímto obchodem souhlasit. Příspěvky zástupců bank, kteří se zúčastnili na tomto grémiu téměř dosáhly toho, že nám tento zdroj financování zůstal málem uzavřen. Zůstane asi navždy tajemstvím, proč považovali vklady soukromých zákazníků za riskantnější než půjčky od bank. Doposud jsem si myslel, že je zapotřebí obojího, aby byly splaceny dluhy zpět.

Nakonec byl můj návrh o stanovení horní hranice pro minimalizaci rizika přijat. Stali jsme se sice jedinou bankou na světě, která omezovala vklady, a ne úvěrový obchod, ale mohli jsme začít a doufat v pozdější změnu, která potom naštěstí přišla.

Následně vznikla jedna z prvních německých přímých bank. Stala se pionýrem čtyřiadvaceti hodinového telebankingu, a tím se pro naše zákazníky stala nepřetržitě přístupnou. Dnes je Volkswagen Financial Services AG plnohodnotnou bankou, avšak bez nákladů za drahé bankovní paláce. Její aktiva jsou umístěna dvaceti procenty v refinancování úvěrových obchodů, které se oproti roku 1990 zdesetinásobila. Naši němečtí konkurenti nás kopírovali v bankovním sektoru s pěti, respektive dvanáctiletým zpožděním. Spektrum nabídky naší dceřiné společnosti sahá mezitím od konceptů financování a leasingu přes kompletní balíčky pojištění všeho okolo automobilů i mimo nich, od poskytnutí půjčky pro malé a střední firmy, až po soukromé stavební financování a investice do nemovitostí a starobní důchody.

Desetitisíce prodejců VW, Audi, Seat a Škoda tvoří pro nás v Evropě elektronicky propojenou pevnou hustou síť až k zákazníkům na místě. Mezi „čtyřiadvaceti hodinovými bankami“ je VW-bankou číslo 2 v Německu. V současné době působí ve čtyřiadvaceti zemích, až do Ruska i Číny.

Finanční služby dosahují přes padesát procent bilanční sumy koncernu Volkswagen, po tom, co byla již za mé doby překročena čtyřiceti procentní úroveň (před konsolidací). Tato relace dramaticky zobrazuje strukturální změny automobilového koncernu, který se současně stal významným finančním institutem a institutem provozování služeb. Zisky této koncernové oblasti jsou stejně příznivé jako její relace financování. Poměr stavu úvěrů k vlastnímu kapitálu v obchodním roce 2004 byl v poměru 9:1. Pro finanční společnost VW to znamená špičkové místo mezi instituty Allfinanz. Jejich operativní výsledek za rok 2004, který činil devět set dvacet šest milionů Euro zúročil průměrný vlastní kapitál dvaceti procenty. Společně s vklady přes osm miliard euro je kromě toho dnes jednou z největších německých spořitelen.

Dá se vycházet z toho, že oblast finančních služeb bude v budoucnosti růst rychleji než celý podnik a tím bude mít čím dál tím víc větší význam pro konkurenceschopnost koncernu. Doposud nebyl ani jeden rok bez stoupajících zisků. Opět jsme byli o celé desetiletí v předstihu a rychlejší než naše konkurence, vytvořili jsme další pozici číslo 1 v Evropě, a rozšiřovali jsme se směrem na Severní a Jižní Ameriku a také Asii.

I když to sem tematicky patří jen nepřímo, neměli bychom zapomenout na to, že jsem v roce 1970, po zavedení leasingového obchodu v koncernu, přikázal koupit tehdy největší síť německých půjčoven vozidel Selbstfahrer-Union. Ujednání o této transakci vedl Horst Kabisch, legendární vedoucí provozu vnitrozemí. Společnost byla později přejmenována na „interRent Autovermietung GmbH“.

Našemu nájemnímu obchodu chyběla evropská struktura. Společnost „interRent“ byla zaměřena výlučně na Německo. Náš zájem proto směřoval k Europcar, která byla tehdy daleko více evropeizována a byla v rukách Renaultu.

V Německu byl Europcar jen slabě zastoupen, což nás činilo ideálním partnerem. Vypočítal jsem si, že Renault musí mít zájem na prodeji jeho dceřiné společnosti, a to kvůli jeho momentálně v té době neuspokojivé situaci. Toto se potvrdilo, i když firmu jen neradi prodávali konkurentovi.

Po telefonickém ohlášení návštěvy jsem se v roce 1986 dostavil do kanceláře Antoine Veila, šéfa belgické firmy pro volný čas a turistiku (Compagnie Internationale des Wagon- Lits et du Tourisme), na Boulevard Haussmann v Paříži. Veil považoval vstup do obchodu s pronájmy za důležitý strategický krok pro svoji firmu. Náš rozhovor tvořil výchozí bod pro celou řadu komplexních jednacích kol mezi projektovými týmy obou společností, ve kterých byla nakonec dosažena jednotnost v dalším postupu.

V roce 1988 přešel Europcar nejdříve jako celek do vlastnictví Wagon-Lits. Ještě v tom stejném roce jsme převzali polovinu podílů. Současně se sloučily „interRent“ a Europcar na „Europcar International. Padesáti procentním partnerem se po krátké přechodné době stala francouzská firma Accor, jeden z největších hotelových koncernů světa, která koupila Wagon-Lits v roce 1991. Následovaly tvrdé učňovské roky, kdy se mělo ukázat, jak bylo těžké řídit společnost, která se nacházela v paritním vlastnictví a kdy se každý rok měnilo předsednictvo v dozorčí radě mezi oběma společnostmi.[68]

Nečekané a značně veliké potřeby sanace v dceřiné společnosti Europcar, obzvláště v Itálii a Velké Británii, absorbovaly již krátce po našem vstupu ve velké míře finanční a managementové zdroje. K tomu se přidaly problémy při zavádění nového celoevropského elektronického rezervačního systému, který je v této branži nepostradatelným předpokladem pro rychlou obsluhu zákazníka. Tyto skutečnosti vedly k několik let trvající ztrátové situaci. Po tom, co se po mém odchodu nejdříve uvažovalo o úplném vystoupení z obchodu s pronájmy, quasi za každou cenu, koupil Volkswagen o několik let později podíly Accoru na Europcaru a získal tím pádem potřebnou koncepční svobodu. Časem patří byznys Rent-a-car oficiálně k základním obchodům VW a Europcar se stane číslem 1 mezi evropskými půjčovnami aut.

Na začátku byly u VW vedeny dlouhé diskuse o pro a proti našemu angažmá v takovém obchodním odvětví. Na jedné straně jsme tímto vstupovali do konkurence s naším velikým zákaznickým blokem, společností půjčoven, které ročně kupovaly miliony vozidel. Na straně druhé je možné pomocí tohoto distribučního kanálu řídit zkušební jízdy pro zájemce s cíleně vybavenými vozidly a při výběhu modelů se dají lépe řídit produkční proudy.

V průběhu roku se u VW měnily názory na tento obchod, stejně jako u našich amerických konkurentů. Mezitím se znovu připojili k mé od začátku propagované filozofii. Byl jsem a zůstal jsem vždy zastáncem firemně navázané společnosti. Půjčovna vozidel je více než jen „teploměrem“ ve značkovém dění. Je důležitým distribučním kanálem a jak ukazují obchodní zprávy VW, je mezitím také opět zdrojem zisků.

Obchod vyžaduje ovšem velikou praxi a výdrž v tvrdě dobývaném trhu s extrémními nákupními podmínkami. Vlastní firma může v tomto konkurenčním poli existovat jen tehdy, když není od počátku ani zvýhodňována, ani znevýhodňována nákupními cenami. Stejně důležitý je správný mix v nabídkové paletě, který musí odrážet konkurenční situaci příslušného trhu, měnícího se od země k zemi. Proto je Europcar v Evropě též významným zákazníkem jiných automobilových firem a v mnohých ohledech plní informační úlohu.

Naše angažmá v tomto odvětví nezpůsobilo obchodu s ostatními půjčovnami žádné problémy. Přitom nebyl VW odkázán nato, aby rozházel přebytečná vozidla pomocí této distribuční cesty, na rozdíl od „třech velkých“ v USA, kteří jsou prakticky stále k tomu nuceni.

Mému příteli Jochenu Mackenrodtovi, do jeho penzionování generálnímu zmocněnci Siemensu a jednomu z pionýrů obchodu Venture Capital v Německu, vděčím za informaci o jednom atraktivním zákoně pro mezinárodní finanční společnosti, který platí v Belgii. Podle něho se mohou významné zahraniční společnosti ucházet o licenci pro financující společnost a při splnění určitých podmínek (mimo jiného musí mít více než deset spolupracovníků) jsou osvobozeny od daně. Taktéž zisky plynoucí do Německa zůstávají osvobozené od daně z příjmů.

V roce 1985 jsem zařídil přes mého kolegu z představenstva, Selowskeho, zřízení takové společnost v Bruselu, která se od té doby měla zabývat financováním koncernu. Naše nova dceřiná společnost, která figuruje pod názvem „Coordination Center Volkswagen“, nám otevřela úplně nové možnosti financování našich celosvětových firemních aktivit a vyvinula se ve velkou spořitelnu pro koncern. V bilanci Volkswagen AG by se její zisky objevily jen tehdy, kdyby byly rozděleny v Německu, což se podle mě do dneška nestalo.

V průběhu zákonné harmonizace v EU budou pravděpodobně v dohledné době takové národní daňové oázy patřit do minulosti. Odhaduji, že to může být reálné po roce 2010. Samozřejmě, že jsme i v jiných zemích využili daňové výhody, obzvláště také v Irsku, abychom naši firmu finančně posílili pro dobro stakeholder. Proti tomu nemůže mít námitky ani německý ministr financí, což dosvědčuje také německo-belgická dohoda o dvojitém zdaňování.

Vzhledem velikosti nemůžeme zapomenout na škody ve výši skoro jedné poloviny miliardy DM, které nám byly způsobeny ve druhé polovině osmdesátých let pádem deviz VW. Nejen bankrot Herstatta nám předtím ukázal, že spekulace s devizami mohou mít pro existenci podniku zničující účinky.

Po mém návratu do VW v roce 1982 provozovalo devizové oddělení obchod s devizami, který byl oddělený od exportního obchodu a svou dimenzí dokonce předčil i spolkovou banku. Našemu finančnímu předsedovi, Friedrichu Thomée, se však podařilo uklidnit Spolkovou banku, dozorčí radu a kolegy.

Při nástupu do služby jsem si lépe prohlédnul naše devizové oddělení a jeho výsledky hospodaření. Po dlouhém rozhovoru s jeho vedoucím jsem neviděl důvod pro to, abych nechal vyschnout jeden z mála ziskových zdrojů, když to na jiných místech koncernu hořelo až po střechu.

Námi vydané obchodní předpisy, kontrolní systém a pravidla vyrovnání devizových pozic vylučovaly možnost vystavit se přes noc závažným rizikům vlivem vazby „Stoploss order“ (příkaz k prodeji aktiva, když cena klesne na určitou úroveň, popř. naopak v krátké pozici - pozn. překl.) a umožňovaly nám dosahovat zisky, kterých dosahují také banky působící v tomto obchodě. Z členství v dozorčích radách bank vím, že jsme tehdy byli stejně jako banky dobře zajištěni a organizováni pomocí „front“ a „back office“. Interní revize VW vedená mým kolegou Frerkem pro to udělala maximum.

Navzdory všem předpisům a vyhýbáním se všem kontrolám, byla stále znovu prodlužována chybná spekulace na dolarovou pozici. Přiznání přišlo až po pádu dolaru se schodkem devadesáti pěti milionů DM. Současně existoval kruhový systém s Maďarskou národní bankou, která také nechala cirkulovat nadhodnocené (také přespekulované) dolarové obchody v kruhu některých (ze začátku dokonce mnohých) renomovaných evropských, amerických a kuvajtských bank. Naši obchodníci i zde porušili všechny předpisy s velkou mírou kriminálního úsilí a naletěli obzvláště jednomu frankfurtskému obchodníkovi s devizami. Konečné zúčtování pro VW bylo sečteno, a nakonec nás přišlo na čtyři sta sedmdesát milionů DM.

Začátkem roku 1987 přišel ke mně tehdejší finanční předseda Rolf Selowsky a vyzpovídal se mi z této devizové katastrofy. Ihned jsme informovali nejen státního prokurátora a dozorčí radu, ale také veřejnost. Výsledkem našeho konzervativního bilancování bylo to, že se tímto případem nezměnily ani naše dividendy, ani důležité ukazatele naší uzávěrky pro rok 1986.

Zaplnilo by to celé knihy, kdybych chtěl popsat kriminální postupy našich spolupracovníků z devizového oddělení, které začaly ještě před mým působením. Později byli odsouzeni tresty odnětí svobody. Kromě toho jsme dostali plnění náhrady škody zejména od renomované Ženevské banky, což rozhodně nezměnilo nic na velikosti blamáže a poškození pověsti.

Pochopitelné je, že nám devizový skandál přinesl vlnu negativní publicity. Obzvláště banky, také Německá banka, měly dojem, že přišla jejich vhodná chvíle. Chtěly demonstrativně ukázat, jak nezávisle a suverénně zastupují rozhodovací právo a tím také zájmy malých akcionářů. Proto měly v úmyslu na valném shromáždění v roce 1987 za obchodní rok 1986 ponechat celou tíhu zodpovědnosti na představenstvu. F. Wilhelm Christians, který byl tehdejším mluvčím Německé banky a členem naší dozorčí rady, se snažil zmírnit toto vlnobití. Navzdory tomu se Německá banka na valném shromáždění zdržela hlasování při projednávání programu „rehabilitace představenstva“. A nebyla sama. Až po valném shromáždění v roce 1987 se na nás začalo postupně pohlížet jako na oběti kriminálních podvodů a ne jako na spoluviníky.

O několik měsíců později jsem uvolnil mé místo v centrálním kruhu poradců Německé banky. Samozřejmě, že jsem pomýšlel také o odstoupení z postu předsedy představenstva VW. Předseda dozorčí rady Ratjen ovšem o tom se mnou odmítl diskutovat. Dozorčí rada byla stejně (tak jako zástupci kapitálu, tak i zástupci zaměstnanců) striktně na mé straně. Měla pro to dobrý důvod, důvod, který sahal daleko do minulostí.

Bezprostředně před mým nástupem do úřadu penzionovala dozorčí rada VW váženého finančního předsedu Thomée a nahradila ho Rolfem Selowskym. Selowsky získal u Klöckner Humboldt Deutz vynikající pověst. Po rozhovoru s ním mezi čtyřma očima v „hotelu Sheraton Airport“ ve Frankfurtu koncem roku 1981, jsem přece jen sdělil předsedovi dozorčí rady VW první pochybnosti. Selowsky mi připadal vyhaslý a bez jakékoli jiskry. Kromě toho jsem měl v merku kandidáta, který mi připadal pro resort financí ideální. Neměl jsem ale jinou volbu. Selowsky měl již smlouvu.

Časem se má nepohoda zvýšila. Rok před devizovým debaklem jsem proto pozval jednoho nedělního dopoledne do mého bytu kolegu Selowskeho na pohovor. Řekl jsem mu, že jsou jsou jeho výkony zcela nedostačující a že předseda dozorčí rady se mnou souhlasí. Poprosil jsem ho, aby čestně, samozřejmě za respektování jeho platné smlouvy, dal k dispozici svůj úřad. V dnešních dobách je kolega nacházející se v takové situaci většinou nejdříve připravován k odchodu za pomoci médií. To je cesta, po které jsem nikdy nešel. Kromě toho jsem považoval za povinnost udělat tento krok sám bez souhlasu mých kolegů v představenstvu, i když také jim nezůstaly skryty nedostatečné výkony Selowskeho.

Až o jeden rok později jsem se dozvěděl, že byl těžce nemocen. Kvůli jeho stavu nechal Selowsky přednášet zprávy většinou svým spolupracovníkům, zatímco jeho statečná manželka celou situaci šikovně zahrála do autu, a to nejen společensky.

Náš rozhovor v tu neděli byl krátký a věcný. Selowsky okamžitě akceptoval můj návrh. Náš generální sekretář a podnikový právní zástupce Hans-Viggo von Hülsen, jeden z mých nejbližších důvěrníků a rádců, který měl své největší počiny s aférou López ještě před sebou, zformuloval příslušný návrh smlouvy pro předsedu dozorčí rady, kterou jsme společně se Selowskym prošli následující pondělí večer v naši restauraci. Náš návrh akceptoval bez jediné korektury. Samozřejmě, že jsem souhlasil s tím, že si nechá text ještě projít hlavou, než ho podepíše.

Po ukončení našeho zasedání představenstva, následující úterý, mě představenstvo požádalo, abych se ještě vrátil zpět. Ředitel pro pracovní záležitosti Briam mi řekl, že jsou všichni zhrozeni mou lidmi pohrdající brutalitou v případě Selowsky. Solidárně se všichni rozhodli požádat mě, abych vzal zpět své rozhodnutí a abych zaručil jejich smlouvy. Jako znamení jednotnosti přednesl každý z kolegů (i když dost rozdílnou intonací hlasu) svůj zjevně kolektivně připravený názor na toto téma.

V následujícím rozhovoru s Briamem a mým zástupcem

Horstem Münznerem v mé kanceláři se oba pokusili ovlivnit mne rétorikou a výhružkami. Jejich cíl byl zjevný. Šlo o mého nástupce a také o „záruku pracovních míst“ pro představenstvo. Zůstal jsem stejně nekompromisní jako na předešlém zasedání představenstva. Až dnes vím, že oba pánové věděli o Selowskeho nemoci a že on byl vlastně proti mně použit.

Předvečer následujícího zasedání dozorčí rady, na kterém jsem chtěl představit v každém ohledu zkušeného, vysoce kvalifikovaného kontrolora z jedné z „velkých třech“ jako následovníka Selowskeho (Němec se vzděláním z Harvardu) seděli členové prezidia, až na předsedu závodní rady Waltera Hillera, u mě doma a čekali. Předseda dozorčí rady Karl Gustav Ratjen, jeho zástupce šéf IG-Metall Hans Mayr, paní ministryně Birgit Breuelová a ministr Walther L. Kiep.

Na schůzi zaměstnanců, která probíhala paralelně k tomu, a která byla před zasedáním dozorčí rady běžnou rutinou, přesvědčil kolega Briam stranu zaměstnanců (až na Alberta Schunka z IG Metall ve Frankfurtu), aby se zastali Selowskeho. Schunk byl celé roky šikanován kvůli jeho nedostatečné „solidaritě“. Na pozdějším dramatickém volebním shromáždění při volbě členů dozorčí rady, které se konalo ve wolfsburgské městské hale, by určitě nebyl opětovně zvolen ze strany zaměstnanců, kdyby se za něho nezasadil šéf IG Metall Mayr.

Shunk (nejbližší rádce Eugena Loderera, Hanse Mayra a Franze Steinkühlera po dobu jejich aktivní služby) nebyl jen nejdéle sloužícím členem dozorčí rady VW, ale také nejkonstruktivnějším členem grémia, kterého jsem kdy poznal. Jako šéf zahraničního oddělení IG Metall byl zodpovědný za realistickou a úspěšnou politiku jeho organizace. Též kapitálová strana v naší dozorčí radě naslouchala jeho návrhům.

Následovala mimořádné sezení prezidia, jedno v „Schlosshotel Kronberg“ s Ratjenem, paní Breuelovou, Mayrem, Kiepem, Hillerem, Münznerem a mnou. Někteří mí přátelé si mysleli, že jsem nezodpovědně tvrdohlavý. Až tak daleko se vzdálila diskuse od reality. Nebyl jsem schopen změnit svoje mínění o Selowskem. Ratjen a pani Breuelová se pokoušeli najít cestu zpět a vše zvážit, ale Hiller a Münzner („Pane Hahne, zbavuji Vás mé důvěry!“) nedali šanci návratu k realitě. Zprávu o průběhu zasedání, včetně zasedacího pořádku a citáty, jsme si mohli přečíst v nejbližším vydání časopisu Hamburger Magazin. Je zbytečné rozmýšlet nad tím, jak probíhal informační řetězec až do Hamburgu.

Briam a wolfsburgská závodní rada se v této výměně názorů ukázali silnějšími, než předseda IG Metall, Hans Mayr, náš náměstek předsedy dozorčí rady. Mnou požadované rozloučení se s naším, jen částečně pracovně schopným, finančním předsedou Selowskym se nekonalo. Zůstal. Volkswagen ztratil další rok. Potom vyšla najevo devizová aféra. V tomto okamžiku ihned odstoupil také nemocný Selowsky, přičemž byl na odstoupení se vší ctí připraven již před rokem.

Většina mých kolegů z představenstva se mi již dlouhou dobu předtím omlouvala, někteří bezprostředně po zinscenovaném zasedání představenstva, na kterém došlo ke skandálu. Časem bylo asi všem ostatním aktérům jasné, co natropili.

Spolurozhodování může zavádět, obzvláště když mají ředitelé pro pracovní záležitosti příliš mnoho času a přitom velmi málo rozumějí globálním souvislostem našeho světa. Můžeme se to dočíst v knihách od Briama, které napsal v dobách své aktivní služby. K tomu přibyla profesura v dalekém Mexiku. Po tom, co Briam odešel v roce 1988 do penze, se situace uklidnila. Münzner nastoupil v roce 1989 do důchodu.

V Martinu Posthovi, nástupci Briama, jsme měli poprvé od dob „papá“ Goransche a Kurta Haafa znovu předsedu personalistiky a ředitele pro pracovní záležitosti se znalostí profesionálního pozadí a nezávislého na odborech. Ovšem určitá „závislost“ je pravděpodobně nutná, když v této pozici musíte například uzavírat tarifní smlouvy s IG Metall.

Vedoucím našeho devizového oddělení se po skandálu stal Rutbert Reische, kterého nám bankovní svět záviděl obzvláště díky jeho zkušenostem z New Yorku, když beru jako míru jeho kvalit počet jemu nabízených pozic v představenstvech bank. Dozorčí rada, a hlavně prezídium se v budoucnu pravidelně a detailně informovalo o všem a určovalo nám velmi těsné hranice, které byly krok za krokem „normalizovány“.

Klaus Kemper napsal do „FAZ“ dne 16. března 1987 o aféře Selowsky:

„Máme tady finančního šéfa, který bojuje se značnými zdravotními problémy, ale nechce je brát na vědomí. Mlčí o tom dokonce i tehdy, když se dostane do řečí předseda představenstva, protože chce ve svém a ve firemním zájmu najít rozumné východisko. Naopak, najde dokonce oporu u těch, kteří přesto nevynechají žádnou příležitost pro posilnění jejich pozice a oslabení pozice předsedy představenstva a už jen proto se celou svou silou stavějí na odpor proti dodatečné kontrole resortu představenstva. Teď ale donutila trapná aféra Selowskeho k tomu, aby poprosil dozorčí radu o jeho zbavení úřadu s okamžitou platností...“

Epilog

Při příležitosti mého odchodu z pozice šéfa VW uspořádal v lednu 1993 Gerhard Schröder, tehdejší předseda vlády Dolního Saska, velkou výměnu stráží v císařském paláci Goslar. Slavnostní rámec celé události však nemohl zakrýt určité disonance, které překvapily nejen Umberta Agnelliho, jednoho z mnoha čestných hostí.

Před dosažením důchodové hranice mě prezídium dozorčí rady poprosilo, abych ještě dva roky zůstal v úřadu - na jedné straně, aby získalo čas pro konečné rozhodnutí, kdo bude mým nástupcem, na druhé straně proto, abych měl příležitost dokončit mou firemní strategii.

Můj návrh použít Ferdinanda Piëcha jako mého nástupce byl předsedou dozorčí rady, Klausem Liesenem, akceptován již na jaře v roce 1992 a o něco později (po dramatické volbě v zaměstnaneckém křídle) byl schválen také plénem dozorčí rady.

Již krátce na to, za méně než čtyřiadvacet hodin po zasedání představenstva, bylo možné přečíst si výňatky ve „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ a jiných médiích. Tím se rozběhla cílená mašinérie PR.

Když se ohlédnu zpět, bylo chybou, že jsem v této situaci neodstoupil tak, jak jsem to původně zamýšlel ihned po určení mého nástupce, ale že jsem zůstal až do vypršení mé smlouvy, tedy do konce roku 1992. Stejně nesprávné bylo převzetí mého mandátu v dozorčí radě VW až do léta roku 1997, protože jsem v tomto grémiu byl jen „lame duck“. Nebyl jsem v zájmu firmy schopný bránit se proti obviněním a tím jsem byl ideálním cílem k výčitkám všeho druhu. Německo trpělo kvůli propadu konjuktury klesající obchod byl exkluzivně kladen za vinu mojí firemní politiky.

Ministerský předseda Gerhard Schröder patřil k těm několika málo lidem, kteří veřejně obhajovali mou politiku i po mém penzionování. Dnes žne její plody. Naše bývalá angažmá, která byla založena na dlouhou dobu, se v každém ohledu vyplatila nejen na iberském poloostrově, ve střední Evropě, východním Německu a Číně, ale dokonce i v sektoru finančního servisu. Stala se důležitými nosnými pilíři firmy. Toto mimochodem platí i pro Audi, od jeho těžkého vzestupu až po post celosvětově etablovaného výrobce prémiových vozidel.

Mé první dny „penzisty“ nebyly právě příjemnými. Měl jsem ale štěstí, že jsem našel nové rozličné úkoly v Evropě, centrální Asii (Kyrgyzstán) a v USA.

***

Považuji to za privilegium, že mohu teď, po uplynutí půl století, zpětně pohlížet na plody své práce s potřebným nadhledem. Měli jsme možnost vytvářet globální struktury, rekordní počet pracovních míst na celém světe a také trvalé hodnoty pro jednadvacáté století, a to evropeizací a globalizací Volkswagenu. Za to, že to bylo vůbec možné vděčíme politice, která od doby podepsání smluv v Římě vytvořila podmínky pro mír a kontinuitu při změnách, které doposud neměla možnost zažít ještě žádná generace v Evropě, hlavně po tom, kdy se první polovina dvacátého století vyvinula v tu nejkrvavější v dějinách Evropy.

Přesto není naše dnešní situace bezproblémová. Německo bojovalo v globálním světě plném šancí a explodujících nových úloh, jako jsou snižování počtu pracovních míst, delší dovolené a vyšší nároky na společnost. Vůdčí postavení v technologiích je přitom některými z řad podnikatelů bráno jako dědictví od Boha. Současně rušíme hodnoty naší západní kultury a minimalizujeme naše šance do budoucna rozpady rodin. Mravnost a morálka byly degradovány na zábavné téma, což rozhodně neotvírá žádnou perspektivní cestu do světa zítřka ani pro národy, ani pro firmy. Země je tím ve svých základech podminována. Ale my držíme kurz.

Již v roce 1982 jsem ukončil svoji řeč na valném shromáždění VW slovy:

„Je načase, aby všechny zájmové skupiny, které nesou společenskou nebo politickou zodpovědnost, konečně odvážně vzaly na vědomí průmyslové a státní reality a aby se připravily i na oběti, protože to vyžaduje potřebný léčebný proces pro naše hospodářství. Zde nám ale nepomůže žádný apel na druhé, ale jedině na nás samotné, na každého z nás...

Koneckonců musí být konečně energicky redukovány náklady státu, které se odrážejí v našich nákladech a tím také v naši konkurenceschopnosti. Naši hospodářští politikové musejí konečně začít jednat a dělat taková rozhodnutí, která přispějí ke zlepšení rámcových podmínek a tím ke zlepšení konkurenceschopnosti německého průmyslu na světových trzích.

Všem našim spolupracovníkům musí být jasné, že větší zaměstnanost vyplývá z většího výkonu s cílem většího podílu na nezměněně rostoucích světových trzích.“

Více než dvě desetiletí uběhla od té doby bez toho, aniž by moje slova ztratila na aktuálnosti. Co může lépe znázornit stupeň strnutí a reformní rezistence se všemi jejími nebezpečenstvími pro naši zemi? Je to jako by se u nás zastavil čas, zatímco se svět měnil šílenou rychlostí. V důsledku našeho odmítání reality vstupujeme do světa dvacátého prvního století se zadluženým společenstvím, nemoderním výchovným systémem, celou armádou nezaměstnaných a klesající konkurenceschopností.

Odvoláváme vládu proto, protože zavedla správné reformy, a ne za to, že reformy byly nedostačující. Nikdo v naší zemi v podstatě nepochybuje o potřebě reforem, jen proboha s nimi nesmějí být spojeny žádné osobní oběti. Kurt Biedekopf charakterizoval naši situaci trefně následujícími slovy: „Potlačujeme vše, co by mohlo rušit náš klid a trestáme rušitele. Tím se stáváme neschopnými inovace a obnovy.“[69]

Téměř ani slovo nepadne v Německu o tom, že jsme v důležitých průmyslech budoucnosti jakými jsou elektronika, informační technologie a biotechnologie až po farmaceutický průmysl a genové inženýrství, jejichž vědecké základy často položili právě němečtí vědci, nedostatečně reprezentováni anebo dokonce v nich nejsme vůbec zastoupeni. Pryč jsou ty časy, když jsme udávali tón ve foto, rádio nebo televizním průmyslu. Ať už je to v moderních růstových odvětvích, jako je zpracování uhlíkových vláken a nanotechnologiích, nebo v mnohých klasických hospodářských oblastech - tady německé koncerny hledáte v mezinárodní špičce marně. Pod německou vlajkou neexistují žádné vedoucí koncerny pro zpracování minerálních olejů, ani báňské koncerny, abych uvedl jen dva příklady strategických dimenzí v dnešním boji o zdroje.

Nukleární výzkum a civilní využití nukleární energie jsou v Německu politicky zdiskreditovány, bez ohledu na s tím spojené zátěže národního hospodářství nebo životního prostředí. Při dnešním počtu absolventů jaderné techniky, které se blíží nule, nám budou brzy chybět němečtí odborníci pro provozování a údržbu našich jaderných elektráren. Tím se již od počátku vzdáváme účasti na celosvětovém rozmachu nukleárního průmyslu.

Současně je politováníhodná lokalizace německých bank, stejně jako nedostatek světově operujících německých investičních společností. Neexistuje žádná silná evropsky stavěná německá banka. Fúze a koupě firem jsou realizovány převážně anglosaskými investičními firmami anebo dceřinými investičními společnostmi německých bank, které z dobrých důvodů sídlí v Londýně.

Ještě před třiceti lety jsme byli celosvětovými vůdci v deseti hospodářských sektorech. Dnes jsou to v nejlepším případě jen tři.[70] Měli bychom ale určitě vzpomenout to, že se mnohé středně veliké firmy, které až doposud stále tvoří páteř německého hospodářství, vypracovaly na respekt vzbuzující globální pozice na trhu, některé se dokonce staly vedoucími na světovém trhu.

V první třetině dvacátého století dostalo dvacet pět Němců Nobelovu cenu za chemii a fyziku.[71] Tvořili hnací sílu našich úspěchů a založili postavení Německa ve světě. Dnes opouštějí mladé akademické špičkové síly zemi, protože jsou jim jinde ve světě nabídnuty výrazně lepší perspektivy.

Američané, kteří vedou v mnohých oblastech vědy, nedisponují sice žádným ministerstvem pro vědu, ale USA se staly domovem evropských vystěhovaleckých elit. Podle ankety Evropské komise se jejich počet časem vyšplhal na asi čtyři sta tisíc vědců. Podle prezidenta Texas A & M University, Roberta Gatese, jsou tito lidé důležití pro tempo pokroku Ameriky.[72]

To, že by Německo navzdory všem deficitům mohlo zůstat mistrem světa v exportu, vede často k nebezpečným chybným závěrům. Tohoto úspěchu dosáhneme jen s pomocí rostoucích dodávek z nízko nákladových stanovišť. Jejich podíl dosáhl časem téměř čtyřiceti procent. Toto mezinárodní zasíťování v narůstající míře zabezpečuje konkurenceschopnost našich podniků, ale současně snižuje domácí podíl tvorby hodnot s odpovídajícími negativními následky na zaměstnanost.

***

Ztratili jsme taky konkurenceschopnost německých systémů corporate-governance, které mají dvě strany mince. Práva akcionářů a spolurozhodovacího práva zaměstnanců, včetně jeho jádra, které tvoří zákon o organizaci pracovních vztahů. Konsekvencí tohoto vývoje je, že z Německa odcházejí centrály firem a tím pádem jsou německé firmy v evropských fúzích handicapovány.[73] Náš model spolurozhodování na firemní a provozní úrovni je v mezinárodním měřítku jedinečný a izoluje nás. Jeho spolurozhodovací práva odstrašují zahraniční investory přesně stejně, jako naše daňové zákony. Jedinečné přednosti stanovišť, které nezměněně vlastníme, jsou tímto neutralizovány.

Je načase přizpůsobit naše jednání a naše zákony ze sedmdesátých let realitě, pokud se nechceme nechat déle brzdit a separovat se. V opačném případě povede spolurozhodování v našich firmách ještě více než doposud k rušení pracovních míst, ojedinělejším výhodám pro ty, kterým předstíráme v centrálách odborů, že je chráníme a podporujeme. Reformy organizace našich provozů nepřinesly doposud žádnou modernizaci ve smyslu zvyšování efektivnosti, ale ve skutečnosti způsobily jen další byrokratizaci.

Na rozdíl od paritního spolurozhodování v dozorčí radě velkých kapitálových společností není v zákoně o organizaci pracovních vztahů vůbec upraveno vnitrozávodní spolurozhodování, i když má zásadní vliv na německý corporate governance, a to ve všech provozech s více než pěti zaměstnanci. Žádný stroj nesmí být přesunut, žádný zaměstnanec přijat anebo přeřazen, nesmí se dělat žádná hodina přesčasu, jmenovat do vedoucí funkce, nebo povýšit bez toho, aniž by to podepsala závodní rada - právo veta první třídy.

Vedoucí síly za těchto podmínek velmi rychle pocítí, jak jsou rozděleny pozice síly ve firmě. Žádný manažer si nemůže dovolit, aby byl „orgány závodní organizace“ zařazen jako nevhodný. Každý si z toho bere své ponaučení a vyvodí příslušné konsekvence, aby nebyl blokován při další žádosti o odpracování přesčasů nebo dokonce při vlastním povýšení. Vždy nezabráníme „do ut des“, protože také závodní rádci chtějí dělat kariéru. Vzájemná závislost až po představenstvo zvyšuje riziko zneužití.

VW exemplárně ukazuje, že prostřednictvím zákona o organizaci pracovních vztahů firmy má IG Metall téměř totální dosah na zaměstnance. Zájemci musí před rozhodnutím o přijetí projít kanceláří závodní rady, což vysvětluje vysoký stupeň organizace zaměstnanců, až devadesát sedm procent. Na základě údajů IG Metall jsou členové VW managementu až po představenstvo odborově organizováni až na sedmdesát pět procent. Za členství musejí členové platit jedno procento z jejich brutto mzdy. Ve Volkswagen AG by to mělo ročně činit více než čtyřicet pět milionů Euro bez toho, aniž by byli členové informováni o tom, na co byly tyto prostředky použity.

Taková konstelace nezůstane samozřejmě bez vlivu na smýšlení a činy. Když se při jednom přeřazení pomocnice v kuchyni z našeho závodu v Salzgitteru do Braunschweigu zjistilo, že nebyla členkou IG Metall, bylo její přeřazení v posledním okamžiku zastaveno. Když se potom pracovnice obrátila na mě, dostal jsem od personálního šéfa závodu písemnou odpověď, že její členství je bezpodmínečně nutné v zájmu klidu v závodě. Až po mé intervenci následovalo přeřazení.

To, že je názor základny zjevně diferencovanější a realističtější, jak to reprodukují funkcionáři, dokazuje malá příhoda. Po tom, co jsem na jedné celozávodní schůzi zaujal stanovisko proti pětatřiceti hodinovému pracovnímu týdnu, řekli mi zaměstnanci o přestávce, kterou zpestřoval závodní orchestr: „Těm jste to ale nandal.“

Při vší kritice tady nemá být navozen dojem, že silní závodní rádci, kteří jsou schopni se prosadit, jsou zbyteční a že bychom dobře nespolupracovali v zákonem stanovených mezích. Zástupci zaměstnanců se vyznačují tím, že jsou plně obeznámeni s realitou života svých kolegů. V mnoha oblastech musejí být nadprůměrní, musejí podávat informace, radit a zprostředkovat je ve všech směrech. Velmi často se takto dá předcházet konfliktům. Ve velkých provozech kromě toho ruší anonymitu jednotlivce. Zájmy IG Metall nesmí překrýt zájmy příslušného podniku. Tak jak je tomu u Toyoty, měla by být práce závodní rady zaměřena na zajištění dlouhodobého úspěchu firmy, a ne striktně poslouchat příkazy odborové centrály.

Cesta přes důvěrníka a závodního rádce je pro talentované většinou jedinou možností udělat kariéru. To nevylučuje také vedoucí pozice ve firmě. Pro zasloužilé závodní rádce IG Metall nebo funkcionáře jiných odborů, kteří se již nemůžou po této koleji dostat dále, představuje tato možnost záchranný padák.

Nemusí to zrovna být per negativum. V každém případě je příliš přehnané, když se tento postup stane rutinou také pro funkcionáře SPD, nebo v extrémním případě dokonce pro bývalé předsedy vlád, kteří jsou tímto způsobem zaopatřeni.

Navzdory paritnímu vlivu na celé dění v dozorčí radě a ve firmě zůstala hlavní filozofií IG Metall teorie konfrontace.

Založena na své sto padesátileté socialistické tradici v Německu přebírá funkci ochránce před vykořisťovatelským kapitálem a přizvukuje, že si všechny doposud dosažené vymoženosti vybojovala a upevnila exkluzivně sama. Jednotnost proti kapitálu je heslem pro členy, i když zástupci IG Metall v dozorčí radě rozhodují a kontrolují, určují si své platy, povolují strategie a plánování a stejně dobře jako představenstvo znají nákladovou situaci firmy.

Ve spolurozhodující dozorčí radě německého typu se zpravidla setkávají na jedné straně homogenně, centrálně řízení a nejlépe školení zástupci zaměstnanců a na druhé straně heterogenně sestavená skupina zástupců kapitálu. U VW se toto grémium schází čtyři nebo pětkrát za rok ve Wolfsburgu na zasedání, které trvá průměrně šest hodin. Práce kontrolního orgánu je přitom důsledně řízena jeho prezídiem[74], kterého se zpravidla zúčastňuje předseda představenstva.

Vzhledem k narůstajícímu množství témat, o kterých bude muset být rozhodnuto, považuji za nezbytně nutné zvýšit frekvence zasedání dozorčí rady. Tímto způsobem by došlo ke zlepšení informování členů dozorčí rady, zejména zástupců kapitálu, o situaci v koncernu a na trzích. V US- Boards trvají strategická zasedání několik dní, normální schůze obvykle dva nebo tři dny. Se zúženým kontrolním grémiem by se kromě toho dosáhlo efektivnosti dnešních prezidií dozorčích rad.

V případě dozorčí rady VW zůstanou pro zástupce vlastníků podílů po dobu trvání jejich mandátu, vedoucí spolupracovníci pod úrovní představenstva, stejně cizí jako plány personálního vývoje. Také zpravidla nikdo z nich nezná fabriku zevnitř, včetně té ve Wolfsburgu. Podle mě by právě toto mělo být základní úlohou dozorčí rady. Aby se postarala o vzdělávání budoucích řídících sil a tím také předsedů. Takto by se dalo zabránit zaměstnávání třetích osob ve špičce podniku, které potom musejí en pasant poznat a pochopit koncern s bezmála tři sta padesáti tisíci pracovníky a pracovnicemi, kteří jsou rozmístěni po celém světě.

Dlouhodobě realizovaná personální politika sloužící pro identifikaci a podporu vedoucích sil s globálními zkušenostmi by vyloučila nebezpečí nerozpoznání potenciálu našich zaměstnanců při pravidelných poradách s dozorčí radou. Přesně tak se nesmí stát prodejci a dodavatelé, kteří jsou přímo závislí na úspěchu firmy, cizinci ve vlastním domě. V žádném případě se nesmí neocenitelné, přes několik generací rozvíjené lidské struktury, ztratit v anonymitě. Právě v době informační revoluce se staly lidské sítě nenahraditelným kapitálem, který může v těžkých dobách hory přenášet.

Samozřejmě, že to neznamená, že by nebylo někdy velmi plodné získat pro firmu zaměstnance z jiného prostředí, kteří mají prvotřídní kvalifikaci. Vynikajícím příkladem je José Ignacio López, který byl v době Piëcha zodpovědný za oblast optimalizace, produkce a obstarávání. Po dobu jeho aktivní služby dával impulsy nejen VW, ale celému evropskému průmyslu. Dnes slouží především jako přijatelně působící výmluva pro omyly. Wolfgang Bernhard, který od poloviny roku 2005 působí jako nový šéf značky VW, patří jistě mezi důležité výjimky.

Model spolurozhodování, který se zakládá na konsenzu, není v dnešní době globálních konkurenčních poměrů aktuální. Účty za to platí osm milionů občanů společně s jejich rodinami. Pro zabezpečení budoucnosti firem, a tím také zachování pracovních míst, je objektivní, apolitická, to znamená nezaujatá a vysoce profesionální personální politika, Conditio sine qua non. Jen ona dokáže úspěšně mobilizovat globální duševní zdroje. Klíčovou úlohu proto hraje personální předseda, který v rozhodné míře určuje a kontroluje směrnice takové politiky a díky svému selektivnímu přístupu formuje firmu. U VW je tato pozice obsazována obvykle funkcionářem IG Metall tak, jako to známe i u báňských firem se spolurozhodovacím právem. Ve funkci takzvaného ředitele pro pracovní záležitosti se tento rovnoprávný člen představenstva automaticky nachází v zákonné konfliktní situaci na kritickém rozhraní spolurozhodování. Tato funkce se těžce shoduje s povinnostmi člena představenstva vůči akcionářům. Proto vyžaduje urychleně korekturu ze strany zákonodárné moci.

Zkušenosti nám ukazují, že řediteli pro pracovní záležitosti (exponentu spolurozhodování) nezřídka chybí potřebná kvalifikace a globální zkušenost pro vykonávání centrální manažerské funkce personálního předsedy. V celosvětové konkurenci ve znalostech a myšlení to znamená existenční handicap. Neodstrašuje snad právě to vysoce kvalifikované zájemce před kariérou v personalistice, která bude vlastně po celou dobu jeho profesního života určována zástupcem politiky IG Metall a kromě toho bude vedoucí pozice (zcela nedemokraticky) již předem blokována?

Proto, aby se naše země stala opět atraktivním stanovištěm pro investice, potřebujeme vedle konkurenceschopných daňových zákonů velmi rychle také přestavbu corporate governance. Nezůstává proto nic jiné než věřit, že se vládou jmenované komisi pod vedením Kurta Biedenkopfa podaří zrealizovat již dlouho chybějící úpravy německého systému a tak ho připravit na bouře stále se zostřujícího globálního konkurenčního boje v rozšířeném evropském trhu.

Jednostupňový anglosaský board-systém není v žádném případě perfektní, ale přece je efektivnější a bližší realitě.[75] Skutečnost, že šest z deseti největších US-firem bylo založeno až po roce 1968 to jen potvrzuje. Všechny vznikly v průmyslech budoucnosti. Zatímco jsme se v Německu puntičkářsky zabývali nebezpečím nových technologií (IG Metall varovala již od počátku věku elektronizace před ztrátou více než třech milionů pracovních míst) vytvořila jen samotná informační technologie v USA vyšší zaměstnanost než automobilový a ocelářský průmysl dohromady. Neexistuje asi žádný přesvědčivější příklad pro systémovou dynamiku anglosaských corporate governance.

Téma dozorčí rady a spolurozhodování je v podstatě téma vlastnictví a je úzce spojeno s našimi hospodářsko-politickými dluhy a způsobem myšlení. Zrealizovat podstatné korektury bude obtížné tak dlouho, dokud nebude většina občanů zainteresována do zákonitostí tržního hospodářství a globalizace. Pokud chceme najít většinu pro realistickou reformní a hospodářskou politiku, je potřebné začít již ve škole.

***

Jedinečným v německé corporate governance je VW-zákon ve své zdánlivé ochranné funkci pro lidi a stanoviště. Například paragraf 2 „o převodu podílnických práv Volkswagenwerk společnost s ručením omezeným do soukromých rukou“ (dnes zjednodušeně nazýván VW-zákon), omezuje hlasovací právo akcionářů na dvacet procent, i v takovém případě, když akcionář disponuje větším množstvím akcií s hlasovacím právem. Země Dolní Sasko má se svým asi dvacetiprocentním podílem kapitálu Volkswagenu s hlasovacím právem dominantní postavení. Podle VW-zákona je při usneseních valného shromáždění (kde akciový zákon vyžaduje dvoutřetinovou většinu) nutná většina zastoupená více než osmdesáti procenty základního kapitálu a tím pádem nemůže být země de facto přehlasována. VW-zákon zaručuje kromě toho zemi Dolní Sasko dva mandáty v dozorčí radě i v případě, že by vlastnila jen jednu jedinou akcii.

Velikostní poměr Dolního Saska ke koncernu Volkswagen také ukazuje, že v případě nouze neexistuje v Německu žádný tahač a už vůbec ne v Dolním Sasku, který by VW vytáhl z příkopu. Na druhé straně je to právě VW-zákon, který slouží jako ostrá munice hlavně po tom, kdy se lidé v Dolním Sasku přesvědčili o jeho absolutní ochranné funkci. Žádná ze zemských stran se doposud nepokusila o něm ani v nejmenším zapochybovat. Takto živí zdánlivě ochranný zákon nebezpečnou myšlenku o úplném pojistném krytí bez krytí.

Kdyby neexistoval tento VW-zákon, byla by možná realistická politika, která by zabezpečovala pracovní místa. Současně by velmi pravděpodobně bylo zahájeno dramatické přehodnocení akcií VW směrem nahoru, které by znamenalo lepší pojištění proti nepřátelskému převzetí. Nakonec zabezpečit absolutní ochranu proti nepřátelským převzetím nemůže ani kurz akcí ani VW-zákon. Nejlepší myslitelné zabezpečení tkví v promyšlené konkurenční síle, která je hnací sílou expanzivní firemní politiky.

***

VW pomohl ve fázi světově-hospodářské evoluce a chronické německé stagnace oslavovat desetileté jubileum 28,8 hodinového pracovního týdne. Zavedení zkráceného týdne bylo v roce 1994 všeobecně vítáno, protože tím bylo údajně zachráněno před propuštěním třicet tisíc pracovníků. Zaměstnanci za to museli přinést oběť ve formě snížení mezd, které vedlo sice ke značným úsporám pro firmu, ale nevedlo to ke snížení mzdových/hodinových nákladů, ale přesně naopak. Zrušení specifických předpisů o regulaci pracovní doby u VW bude proto pro zaměstnance existenční otázkou. S ohledem na rostoucí tlak na ceny, zvyšující se zaměnitelnost produkčních stanovišť a globální suverenitu zákazníků si VW může 28,8 hodinový pracovní týden dovolit ještě méně než Německo třiceti pěti hodinový pracovní týden.

Zatím se odbory spoléhají na přímé a nepřímé subvence německých pracovních nákladů pomocí úspěšných společností a subdodavatelů v evropském zahraničí a Číně a odůvodňují to Bohem danými privilegii Německa v globálním světě. Zdá se, že se u nás žádný politik neznepokojuje nad strategickými konsekvencemi, které se představují objevem prvního osobního automobilu střední třídy čínské výroby na evropském trhu. Vozidlo navržené Giugiarem a nabízené za cenu vozidla nižší třídy, slavilo na Automobil International (Ami) v Lipsku svůj mezinárodní debut.

Zatímco jsou dnes země středního Východu čínskými výrobci využívány jako testovací trhy pro exporty na Západ, oznámila nedávno jedna z nejambicióznějších firem, firma Chery, že chce již od roku 2007 prodávat na US-trhu ročně dvě stě padesát tisíc vozidel. Nejedná se tady o levné nabídky v segmentu malých vozidel, ale o vozidla pro prémiový trh za ceny, které mají být přibližně o jednu třetinu nižší než vozidla jejich konkurentů. Pokud budou tyto ctižádostivé plány naplněny, vyvolalo by to v branži automobilů cenové eroze, které by byly porovnatelné s těmi u elektronického konzumního zboží v posledních letech, které byly rovněž vyvolány čínskými dodavateli.

Před dvaceti lety jsme se vysmáli prvním korejským vozidlům, které přišly na trh, z důvodu nedostačující kvality. Stejně tak, a ne jinak to bylo s japonskými vozidly ještě o dvacet let předtím. Dnes jsou korejští výrobci automobilů nerychleji rostoucími dodavateli na světových trzích. Vše nasvědčuje tomu, že je budou čínští výrobci napodobovat, ale daleko rychleji. Rozběhne to výběrový proces, na který se musíme připravit, a to se všemi důsledky. Čas na reakci uplynul, zapotřebí je anticipační jednání. Zadání úkolu již nemůže být jasnější.

Renomovaný ženevský firemní poradce Frank-Jürgen Richter maloval ve „Frankfurter Allgemeine“ ze dne 22. června 2005 čerta na stěnu. Zřetelněji nám nemohl vykreslit vážnost situace: „Číňané si kupují technologie a značky - ale určitě žádné pracovní síly v Německu ... Wolfsburg zmizí v nejbližší dekádě jako průmyslové stanoviště. Neexistuje žádná možnost výroby automobilů jako je Golf ve vysoce nákladové zemi, jakou je Německo v konkurenci například s Čínou.“

Jako Wolfsburgčan jsem přesvědčen, že se neoddáme takovému osudu, ale že to vezmeme ofenzivně do svých rukou, abychom vyvrátili toto temné proroctví. Řečeno na rovinu to znamená přijmout realitu bez škrtů.

Za vysokou nezaměstnanost v Německu jsou zodpovědná pracovní místa neschopná konkurence. Základní příčinou je sociální, finanční a hospodářská politika orientovaná jen na opětovné zvolení. Již třicet let bojujeme s karabáčem jménem nezaměstnanost podáváním úplně nesprávné medicíny, a proto jsme bez úspěchu. Až dodnes nás to nepřimělo ke změně naší cesty. Konsekvencí je, že se musí vydělat na stále

vyšší režijní náklady firmy a společnosti, včetně sociálního pojištění, za stále méně pracovních hodin a ty musí být zahrnuty do cen. Brutto výdělky v Německu leží mezinárodně na vrcholu, ale netto zůstane jednotlivci stále méně. Mnoho inkoustu bylo za tuto dobu promrhaného na to, aby se vědecky potvrdilo, že díky technologickému pokroku ztrácí společnost nezadržitelně práci. Ve skutečnosti byla poptávka po práci stále vyšší (a to v nebývalém množství a kvalitě) ovšemže za konkurenceschopných cen.

Zatímco Německo výrazně snížilo pracovní dobu, byla v USA stejnou mírou zvýšena. Odpovídající velikost měli i ztráty naší hospodářské síly, centrálním motorem, které je a zůstane faktor práce. V poměru k USA jsme v nezbytně nutné pracovní době spadli o téměř dvacet procent níže. Hospodářství USA se dokázalo pomocí prodloužení pracovní doby dostat z fáze úpadku a vyvíjelo se za podpory restrukturace firem a díky flexibilitě zaměstnanců s nebývalou dynamikou a silnými impulsy pro světové hospodářství a vlastní pracovní trh.

Co tedy dělat? Můj návrh zní: protože nikdo nechce a neměl by vydělávat netto méně, ale podle Hartze v případě VW je potřebné zredukovat pracovní náklady o třicet procent, musíme za stejné peníze jako doposud pracovat delší dobu a ještě tvrději. VW projekt „5000 x 5000“ týkající se výroby VW Touran a přijímání nových zaměstnanců za zvláštních podmínek jsou všeobecně prvními kroky správným směrem, které se však týkají minority. Svět na nás nebude čekat. Po dobu přechodné periody nebudeme moci zabránit většímu přebytku pracovních sil. Když nebudeme ihned jednat, zanikne o mnoho více pracovních míst, a to bez jakékoli šance na budoucí přírůstek.

Zásadně musí zemí proběhnout nejen rétorická výzva k mobilizaci hnacích sil a přesvědčení, která by měla umožnit vznik nových politik cen a nabídek a odstranit nashromážděné kumulace našich nevýhod. Dodatečně nezaplacené odpracované hodiny by výrazně snížily německou úroveň vedlejších mzdových nákladů na pracovní hodinu v celém procesním řetězci a pro všechny produkty a služby, to nejsou realizovatelné zlomky procentních sazeb diskutovaných v politice. Současně by se tím dalo dosáhnout také redukování outsourcingu.

V této souvislosti mě jako příklad napadá Švýcarsko. Již po čtvrté za dvacet let potvrdili plnoprávní švýcarští občané (e Stimmbürger - pozn. překl.) ve volbách v březnu 2002 zákonem regulovanou pracovní dobu (v trvání 42 hodin týdně, se třemi týdny dovolené, a to úrovni příjmů v Německu) většinou rovnající se sedmdesáti pěti procentům.[76] Také další garant hospodářského úspěchu Švýcarska je u nás více méně neznámý, a to již vzpomenutá „Švýcarská mírová smlouva“ z roku 1937 o upuštění od stávek a výluk.[77]

Zničíme náš sociální stát tím, že budeme pracovat a vydělávat tolik jako naši švýcarští sousedé, nebo ho zničíme hromaděním našich dnešních dluhů a nedostatečnou konkurenceschopností? Švýcarsko se stalo pro porovnání s námi zemí s nízkými náklady, s uspořádanými financemi a s plnou zaměstnaností, a na rozdíl od Německa, s nanejvýše spokojenými občany.

Kdybychom dělili náklady našeho sociálního systému a společenství přesně tak, jako firmy režijní náklady a příjmy ne třiceti pěti pracovními hodinami týdně, ale tak jako Švýcaři čtyřiceti dvěma, tedy o dvaceti procenty více (měřeno podle wolfsburgského 28,8 hodinového týdne by to bylo dokonce o dobrých čtyřicet pět procent víc) dosáhlo by se opět konkurenceschopných mzdových nákladů a také průběžně nižší cenové úrovně pro německé produkty s jejich legendární pověstí. Delší pracovní doba by současně zvýšila vývojovou rychlost produktů. Odhlížejíc od prodloužení týdenní pracovní doby vyžaduje demografický vývoj Německa také prodloužení životní pracovní doby, která musí být provázena cílenou, selektivní přistěhovaleckou politikou. S ohledem na značné zvýšení průměrné délky života našich spoluobčanů by nemělo malé prodloužení životní pracovní doby představovat žádnou velkou oběť.

Mezi řádky by takovýto balík opatření (doplněn o postupný přechod od důchodů financovaných průběžně k důchodům s kapitálovým krytím) citelně zvýšil kupní sílu našich občanů. To by neodlehčilo jen veřejný rozpočtům, ale současně by to mělo nový pozitivní vliv na domácí poptávku s odpovídajícími impulsy pro pracovní trh. Již nárůst hospodářství o jedno procento by za normálních okolností v Německu znamenal dodatečných čtyři sta tisíc pracovních míst.

Předpokladem korektury našeho desetiletí nesprávně vedeného myšlení a jednání jsou nové formy dialogu. Na straně zaměstnanců nechybí ani vůle ani šikovnost, jediné, co chybí je nenašminkované šíření reality. Východní Německo nám v mnohých ohledech ukázalo cestu.[78]

Okamžik pro změnu směru nemůže být již lepší, protože Čína a Indie s jejich 2,4 miliardy lidí stojí na prahu bezpříkladné expanze, která začíná chytat také Rusko s jeho intelektuálním a materiálním bohatstvím. Tím se pro nás otevírá obrovský potenciál poptávky, obzvláště v těch průmyslových odvětvích, ve kterých jsme tradičně silní.

Asie také zahájí vědecký a technický pokrok nebývalým tempem, které bude urychleno informačními technologiemi. To znamená příslušné zostření konkurence, na kterou je zapotřebí se zavčas připravit, pokud nechceme zažít vývoj v růstových regionech světa jen jako diváci na periferii.[79]

***

Německo oznámilo, že zřídí jen tak z ničeho hned deset elitních univerzit naráz per dekret, bez toho, aniž by si prozkoumalo cestu vedoucí k tomuto cíli. Naše vedoucí univerzity, jako je TU Mnichov nebo Humboldtova Univerzita v Berlíně, jsou v mezinárodním pořadí umístěny na „místech pro poražené“. Americká falanga top deseti univerzit je celosvětově vedena Oxfordem a Cambridgí. Také mezi čtyřiceti vedoucími evropskými manažerskými školami se Německo pohybuje asi právě uprostřed.[80]

Prahová země, jakou je Indie, nám demonstruje, jak se dělají elitní univerzity anebo jak vznikají univerzity pro elitní management. Nebude to mít dlouhého trvání a budou mít pobočky nejen v Singapuru. Koho by pak překvapil fakt, že deset procent harvardských profesorů jsou Indové! Jako největší anglicky mluvící národ je subkontinent Indie zasíťován s celým světem a v informačním průmyslu převzal v mnohých oblastech funkci průkopníka.[81]

Nebylo by pro nás v Německu realističtější v době po konferenci PISE začít nejdříve ve sklepě našeho vzdělávání,

namísto hned na střeše? Člověk není v žádném jiném okamžiku schopnější přijímat a učit se, jako je tomu od třetího roku věku, což je v našem vzdělávacím systému ignorováno. Hravě se učit psát, číst anebo učit se cizí jazyky dětem nedělá jen radost a uspokojuje jejich žízeň po vědomostech a ctižádost, ale trénuje, tedy pomáhá vyvíjet jejich mozek. Žádný dospělý, jak je nám všem známo, neudrží krok s rychlostí učení dítěte. Přestaňme proto plýtvat s nejdrahocennějšími roky vývoje našich dětí. Znamenalo by to pak jen malý krok k tomu, abychom na přání rodičů začali se základní školou již v šesti letech, jako například v Anglii, a školní docházku bychom ukončili jako šestnácti, sedmnáctiletí. Ukončení vzdělávání by se dalo tímto způsobem posunout o pár roků, což by zase pomohlo zmírnit naše demografické nevýhody a rozhodně odlehčit naší penzijní pokladně.

Vyškolme proto také vychovatele, abychom tak položili základy společnosti jednadvacátého století, která bude moci vykročit s elánem a přesvědčením do světa. Německo a Rakousko jsou jedinými zeměmi Evropy, které po vychovatelkách mateřských škol nepožadují vysokoškolské vzdělání.[82]

Chvályhodnou výjimku tvoří Svobodný stát Sasko. Zde poznali urychlenou potřebu reformy v ranné dětské výchově a ministerstvo kultury plánuje v úzké spolupráci s ministerstvy pro vědu a sociální věci zavedení požadavku vyššího vzdělání pro vychovatelky a vychovatele. Po přechodné době trvající pět let budou muset všichni ředitelé mateřských škol předložit osvědčení o ukončení studia pedagogiky. Je to příklad pro Německo, který je hodný následování.

Prvotřídní vzdělání představuje nejlepší sociální výdobytek a jistotu pro naše lidi, pro naše hodnoty a pro naši demokracii. Jde přitom o maturitu pro každého, protože navzdory doposud exkluzivní bezplatnosti (tedy téměř automatická stipendia á fond perdu - pro tebe - pozn. překl.) vykazujeme nepoměrně nízké kvóty maturantů a akademiků. Když bychom kromě toho privatizovali naše univerzity a organizovali je podle konkurenčních principů za využití adekvátních stipendijních programů, nemuseli bychom si v Německu dělat starosti s vývojem elitních univerzit. Německé fakulty, které patří k mezinárodním špičkám, nám ukazují cestu.

Nejlepší hlavy světa dnes odcházejí do anglosaských elitních škol, stejně tak, jako do začátku třicátých let do německých. Anglosaské školy se vykrystalizovaly po dobu celých století. Nejsou výsledkem usnesení kabinetu, ale výsledkem elitního povědomí a elitního uznání. Oboje je potřebné i u nás, i když to ze začátku jen nesměle přiznáváme. Koneckonců elity země určují její mezinárodní postavení.

V sektoru vzdělávání a při současných dramatických výdajích nesmíme ztrácet další čas s komisemi zakořeněnými v minulosti. Je to více než deprimující, když nám musejí být naše slabosti vzdělávací politiky vytknuty zvenčí i navzdory přebytečnému množství ideologicky zabarvených a nakonec neúspěšných vzdělávacích reforem. Nedostatek sebekritiky a chybějící pohotovost učit se od jiných jsou, jak se zdá, nezvyklé slabosti národa, který byl více než jedno století příkladem pro svět.

Následně bychom měli registrovat a analyzovat s největší starostlivostí dění ve světě a z toho vyvozovat potřebné konsekvence pro náš vzdělávací systém, protože v konkurenčním boji s mladými a ctižádostivými národními hospodářstvími tohoto světa, se prosadíme jen za pomoci kreativních, lepších odpovědí.[83]

Zůstaňme realističtí: předvídavá strategická rozhodnutí potřebují celé roky, než začnou být účinná. Starosti o naši demokracii si musíme dělat do té doby, pokud nedosáhne více než jedna čtvrtina mládeže, a tím pádem více než dvacet pět procent potenciálů voličů, nejnižšího stupně školního vzdělání.

***

Globalizace působí disciplinárně a selektivně. Neefektivnost, pomalost a nedostatečnou flexibilitu trestá bez milosti, bez úcty před původem. Náš „Rýnský model“, který byl celé desetiletí vzorem pro svět, to bolestně pocítil, což nedokazuje jen pohled na statistiku nezaměstnanosti. Bez nekompromisního přizpůsobení se zákonům a realitě trhu nám zůstane cesta k hospodářskému růstu a prosperitě zavřená. Zrychlující se globální změny, ať už politické nebo hospodářské, dramaticky zkracují dobu, která nám zbývá k činu. Čím déle čekáme, o to těžší bude doběhnout zameškané nebo jen zbrzdit úpadek. Nakonec svět bude náš národ odměňovat podle našich výkonů, a ne podle našich nároků. Prázdná hesla a přehnané požadavky mýlí naše spoluobčany. Sociální komponenta je integrální součástí našeho tržněhospodářského řádu. Sociální spravedlnost naráží na hranice tehdy, když musí být zaplacena nezaměstnaností a když nám klade překážky do budoucnosti.

K základům budování nové orientace patří vedle všech reformních nutností také zvláštní idealismus, který nás jako hospodářský národ v minulosti vynesl do čela a dodával nám sílu. V opačném případě, pokud ho nevyužijeme, propadneme do postreligiózní doby duševní prázdnoty, do které přešli někteří naši rezignující občané. Jedině pomocí ducha návratu můžeme po mnoha desetiletích nalézt změnu a sejít z nesprávné cesty. Pokud chceme v Evropě jako národ hrát roli, která se od nás očekává, potřebujeme sílu našich tradičních hodnot, ke kterým odjakživa patří desatero přikázání.

Papež Benedikt XVI. psal ještě jako kardinál Ratzinger ve Weltbühne (týdeník pro politiku, umění a hospodářství pozn. překl.) v květnu 2004 pod titulem „Evropa je nemocná“:

„Děti, které jsou přece naší budoucností, jsou považovány za ohrožení přítomnosti, jako omezení kvality našeho života. Nevidíme v nich nositele naší budoucnosti, ale přítěž přítomnosti. Nabízí se porovnání s rozpadající se římskou říší: ještě fungoval dějinný rámec, který žil již z těch, kteří mu přivodí rozpad, protože ztratil svoji vitalitu. ... Aktuální boj kultur nastavuje Evropě nepříjemné zrcadlo. Protože to odhaluje její chybějící duchovnost.“[84]

V roce 1989 jsme si mysleli, že jsme se pádem železné opony dostali na konec dějin. Dnes musíme ale zkonstatovat, že se uprostřed historických revolučních změn zcela jiných dimenzí a rizik, krystalizuje Asie jako nové spádové centrum. V devatenáctém a dvacátém století proběhly ve světě změny mocenských převah vždy jen válkami, na které jsme se stále dokonaleji, a teď již v globálních dimenzích, vyzbrojovali. Proto musíme urychlit realizaci snu o sjednocené a způsobilé Evropě, namísto toho, abychom ho ohrožovali. V opačném případě nebude ukončena jen role Německa, ale také roztříštěné Evropy, na politickém světovém jevišti.

Nalezněme opět naše silné stránky a jednejme podle nejvyšších hodnot, které se duchem času nemění. Jen tehdy se může začít epocha Evropy a mohou se splnit sny, které snili již naši otcové a které proklamoval na Pařížském mírovém kongresu v roce 1849 Victor Hugo:

„Přijde den, kdy ty, Francie, ty, Německo, ty, Anglie a vy, všechny národy kontinentu, bez toho, aniž byste ztratily vaše specifické vlastnosti a slavné individuality, všichni společně ve větší jednotě založíte evropské bratrství... Přijde den, kdy nebudou žádná jiná bojové pole, jen trhy, které se otevřou obchodu a jen mysle, které se otevřou ideám.“[85]

Rejstřík

A

Abs, Hermann Josef'

Adams, Benno

Adelt, Bruno

Agnelli, Umberto

Albrecht, Ernst

Amon, Alfred

Amtenbrink, Helmut

Anderson, Ian

Anker, Karl

Antoñanzas, Juan Antonio

B

Balk, Axel

Barschkis, Hans

Basshuysen, Richard van,

Bauer, Heinz

Baumgartner, Anton

Baumhardt, Johannes-Josef

Beese, Wolfgang

Beil, Gerhard

Benedetti, Carlo de

Benjenk, Munir

Berger, Jürgen

Bernhard, Wolfgang

Berthold, Richard

Biedenkopf, Kurt

Bilek, Klaus

Böhm, Fritz

Bohny, Hugo

Booker, Wayne

Borgward, Claus

Bork, Hugo

Breuel, Birgit

Brevannes, Curial de

Briam, Karl-Heinz

Briel, Gerd von

Brinkmann, Martin

Bruhn, Richard

Buquoy, Karl Bonaventura

C

Calvet, Jacques

Casey, Robert P.

Chen, Xianglin

Chen, Zutao

Choné, Gerhard

Chou, Tzu Tsian

Christians, Friedrich Wilhelm

D

Dahlmann, Christoph

Dancey, Don

Dekkers, Ludovicus

Deng, Tsiao Ping

De Smedt, Pierre-Alain

Deutz, Jakob von

Díaz Álvarez, Juan Antonio

Döhring, Ekkehard

E

Eberhorst, Eberan von

Ehinger, Kristian

Ehlers, Siegfried

Ekserdjian, Nadine

Engerling, Josephine

Englebert, Albert

F

Fang, Hong

Fiala, Ernst

Filius, Otto-Erich

Fischer

Flick, Friedrich

Foncillas, Eduardo

Frank, Fritz

Frenay, Louis

Frerk, Peter

Friedrich, Edgar

Fuller, James R.

G

Gates, Robert

Geng, Zhaojie

Genscher, Hans-Dietrich

Giugiaro, Giorgetto

Goeudevert, Daniel

Göhner, Ernst

Goransch, Josef

Gorbačov, Michail

Gräbner, Emil

Graffham, Lord Young of

Grégoire, Menie

Gregoire, Roger

Grégr, Miroslav

Günther, Paul

Guth, Wilfried

H

Haaf, Kurt

Habbel, Wolfgang

Haberl, Fritz

Hahn, Alexander

Hahn, Carl sen.

Hahn Christopher

Hahn, Marisa

Hahn, Peter

Hahn-Marocco, Pia

Hahn, Wolfgang

Hartsch, Alwin

Hartwich, Günter

Hauenschild, Karl

Hauk, Franz

Hausmann, Frédéric

Havel, Václav

Hayek, Nicolas

Herrhausen, Alfred

Herzfeld, Walther

Heuss, Gerd

Heydekampf, Gerd Stieler von

Hiller, Walter

Hinke, Manuel

Hirst, Ivan

Hofbauer, Peter

Höhn, Siegfried

Holler, Asta

Holler, Christian

Holzer, Hans

Huber, Hermann

Hulsen, Hans-Viggo von

Hungerland, Hans J.

Hwang, Shi Hui

I

Iacocca, Lee

Ishihara, Takahashi

Issigonis, Alec

J

Jacoby, Werner

Jansen, Werner

Janson, Robert

Junker

K

Kabisch, Horst

Kemper, Klaus

Kiep, Walther Leisler

Kilian, Elke

Klaus, Václav

Kohl, Helmut

Köhler, Volkhard

Könecke, Fritz

Konrad, Anton

Kortüm, Franz-Josef

Kraus, Ludwig

Kubel, Alfred

Kuhn, Lieselotte

L

Ledwinka, Hans

Lee, Wenpo

Leiding, Rudolf

Lernon, James Mc

Leyers, Dr.-Ing. Hans

Li, Peng

Li, Zhaoji

Liesen, Klaus

Lincke, Wolfgang

Loderer, Eugen

Lopez, José Ignacio

Lotz, Kurt

Luft, Christa

Lutz, Robert A. (Bob)

M

Mackenrodt, Jochen

Maizière, Lothar de

Marbach, Fritz

Massfeller, Norbert M.

Maybach, Wilhelm

Mayr, Hans

Merkle, Hans

Metzner, Anneliese

Meyer, A. H.

Michelin, François

Mittag, Heinz

Modrow, Horst

Monteiro de Carvalho, Joaquim

Müller, Gerhard

Munnerlyn, Don

Münzner, Horst

Mutschmann, Martin

N

Nachbar, Karl

Nadebusch, Wolfram

Nader, Ralph

Nallinger, Fritz

Nasser, Jacques

Necker, Tyli

Nordhoff, Heinrich

Novotny, Frank

O

Oeftering, Heinz Maria

Oertzen, Baron Klaus Detlef von

Oppenheim, Baron Friedrich Carl von

Orlich, Helmut

P

Paul, Hans-Joachim

Perkins, Stuart

Petersen, Donald

Pferdmenges, Robert

Pflaum, Richard

Philips, Noel

Piëch, Ferdinand

Piëch, Louise

Pierburg, Alfred

Pigott, Chuck

Pithart, Petr

Pöhl, Karl-Otto

Porsche, Ferdinand (Ferry)

Posth, Martin

Prinz, Gerhard

Q

Quandt, Herbert

Qui, Ke

R

Radclyffe, Charles

Railton, Art

Rao, Bin

Rasmussen, Jörgen Skafte

Ratjen, Karl Gustav

Raue, Ulrich

Reisch, Rutbert

Renouvin, Pierre

Ringel, Rudolf

Rowland, Tiny

Rubin, Herb

Rust, Josef

S

Safrata, Leo

Sauer, Wolfgang

Schäfer, Wilhelm

Schlager, Gerold

Schmidt, Helmut

Schmidt, Werner P.

Schmücker, Toni

Schönbeck, Hans-Erdmann

Schrempp, Jürgen

Schröder, Gerhard

Schulenburg, Werner Graf von der

Schulte, Paul

Schultz-Wenk, Wilhelm (Bobby)

Schunk, Albert

Schwarzenberg, kníže

Schwenk, Kurt

Seiffert, Ulrich

Selowsky, Rolf

Siebert, Wolfgang

Siegfried, André

Silvas, Lula da

Spahr, Emil

Steinkühler, Franz

Stračár, Slavomír

Strobl, Gottlieb M.

Stübig, Hermann

Suzuki, O samu

T

Tang, Dengjie

Tatò, Franco

Thatcher, Margaret

Thomée, Friedrich

Toyoda, Eiji

Toyoda, Soichiro

Toyoda, Tatsuro

Trotman, Alex

U

Uhrik, Jozef

Ulbricht, Wilfried

Ullsperger, Dieter

Urban, Horst

V

Valentin, Bill

Valletta, Vittorio

Veil, Antoine

Vlasák, František

Voigt, Dieter

Vrba, Jan

W

Warkus, Hartmut

Weber, Paul-Josef

Weber, Hermann

Weißberger, Folker

Wenderoth, Hans-Georg

Werner, Helmut

Wiedemann, Bernd

Willkie, Wendell

Wischenbart, Harald

Wittig, Detlev

Wolff von Amerongen, Otto

Z

Zahn Joachim

Zemin, Jiang

Zhang, Changmou

Zhao, Ziyang

Zhu, Rongji

FOTOGRAFIE Z TISKU:

Audi Tradition, Ingolstadt: 38

Auto Motor und Sport, Stuttgart: 34 80 81

Hubert Burda Medien, Offenbach: 58

J. H. Darchinger, Bonn: 52 a 2

Foto Jäger, Chemnitz: 75

Fotoatelier Granata, Řím: 77

Gerling, Kolín nad Rýnem: 70

Manfred Hensel, Wolfsburg: 53

Arturo Mari, L'Osservatore Romano, Citta' Del Vaticano: 76

Helge Mundt: 73

Foto design Joachim Mottl: 28, 29

Porsche AG, Zuffenhausen 51

M. Povedano, Madrid: 40

Punctum Fotografie/Thilo Kühne: 74

Volkswagen AG, Wolfsburg a soukromé.

Některé z použitých fotografií nejsou opatřeny poznámkami o autorských právech.

Pokud si fotograf nebo držitel autorských práv nárokuje autorská práva,

kontaktujte prosím Prof. Dr. Carla H. Hahna.

Originál title:

Meine Jahre mit Volkswagen

Translantion © Gabriela Majdová

Notes

[←1]

Viz. též Hans Mommsen/Manfred Grieger, závod Volkswagenu a jeho dělníci v Třetí říši, 1996, s. 65 f.

[←2]

Uchazeč důstojníka v záloze (Reserveoffiziersbewerber).

[←3]

NON - Commissioned Office School (poddůstojnická škola).

[←4]

Misijní dopravní pracovní společenství

[←5]

Spolková vláda měla od roku 1949 dispoziční pravomoc nad Volkswagenwerk s.r.o.

[←6]

Ministerský rada na Spolkovém ministerstvu financí v letech od 1950 do 1957.

[←7]

Dieter Deiss (servis, dnes Deiss Associates, St. Helena/Napa Valey. Ze své firmy udělal jednu z vedoucích marketingových a zákaznických poradenských firem automobilového průmyslu, Severní Ameriky); Hans Hinrichs (šéf průzkumu trhu u VWoA, později zodpovědný za plánování marketingu ve Wolfsburgu, po roce 1972 předseda distribuce u Daimler-Benz); Hans Holzer (jemu vděčíme za náš náskok v informačních technologiích, po roce 1972 představenstvo firmy Dynamit Nobel); Helmut Schmitz, šéf reklamy u VWoA a Volkswagen AG (přijatý do Hall of Fame německé reklamy); Hermann Bruhns (šéf servisu a náhradních dílů). Toto byli jen někteří „Američané“, které jsem přivedl, a kteří nebyli přijati s velikým aplausem, jak si můžete lehce představit. Tak jak to vždy říkal Art Railton? „German make the best Americans“. Ale nejsou tak snadno reimportovatelní, to jsme se museli sami přesvědčit.

[←8]

Já jsem začínal na špici u tehdejšího šéfa distribuce Ford Německo Wernera P. Schmidta (šéf exportu VW, předseda představenstva VW do Brasil, nakonec AUDI, potom v představenstvu koncernu odpovědný za oblast distribuce a později financí); Peter Weiher (produktové plánování a funkce protipožární ochrany v koncernu, kromě jiného šéf VWoA, vedoucí celosvětového marketingu a předseda představenstva Ford Kolín); Gerd Burmann (vedoucí průzkumu trhu v koncernu Volkswagenu).

[←9]

Pojmenovaná po Robertu McNamarovi, prezidentu firmy Ford a později americkém ministru obrany.

[←10]

Obchod s technickou gumou tehdy obsahoval široké pole produktů, které sahalo od termoforů přes klínové řemeny, motorová ložiska, vzduchové pružiny, dveřní těsnění a hadice až po dopravníkové pásy.

[←11]

Přednáška při příležitosti šedesátých pátých narozenin prof. Dr. Joachima Zahna, 24. ledna 1979, Stuttgart-Untertürkheim.

[←12]

Po dobu trvání našich přátelských kontaktů s Daimlerem, ve druhé polovině šedesátých let, bylo již ve vstupu do našeho závodu VW de Mexico vedle znaku VW rezervováno místo hvězdě Mercedesu.

[←13]

James R. Fuller byl společně s jeho ředitelem marketingu Lou Marengem obětí teroristického útoku na letadlo nad skotským Lockerbie. Oba zemřeli jako pasažéři letu PanAm 103 dne 21. prosince 1988.

[←14]

Opětovné zahájení výroby Brouka bylo součástí programu „Popular Car Programme“ na podporu produkce málo početných, případně tradičních vozidel.

[←15]

Předchůdcem Heinricha Nordhoffa byl Brity dosazený správce

majetku, Dr. Hermann Münch.

[←16]

Viz také „Heinz Nordhoff a Volkswagen. Německý podnikatel v americkém století.“, Heidrun Edelmann, 2003.

[←17]

Brouk konkuroval v USA ve své cenové třídě velikým šestiválcovým Chevroletům

[←18]

Brouk se stal absolutním kultovním objektem a koníčkem, který vedl ke vzniku Dune Buggy, která již brzy zaplavila US pláže. Za pomocí Karmanna jsem ji přivezl za nulový tarif do Evropy.

[←19]

Zkratka zakázky pro vývoj. EA = Entwicklungsauftrag (pozn. překl.)

[←20]

K dalším členům APP patřili Claus Borgward (zabezpečení kvality), Wolfgang Lincke (výzkum a vývoj), Helmut Müllmann (finance), Ludwig Abmeier a Rainer Tiede (oba nákup), Arthur Schuld, kterého následoval Helmut Amtenbrink a Peter Krohn (všichni produkce). Edgar Freiherr von Schenck zu Schweinsberg, Peter Weiher (oba distribuce) a taktéž zapisovatel Kurt Bohlmann (výzkum a vývoj).

[←21]

Kromě jiného reklamní slogan „On běží a běží a běží...“, inzerát

„Think small“ byl odborným časopisem „Advertising Age“ zvolen za nejlepší reklamní inzerát dvacátého století.

[←22]

Porovnej také kapitolu 4, „Krkolomný vzestup Audi do vyšší třídy“.

[←23]

Porovnej také kapitolu 7, „Kooperační strategie“.

[←24]

Bob Lutz byl předtím prezidentem u firmy Chrysler a členem představenstva Opel, BMW a Ford Evropa.

[←25]

Golf I Cabrio zůstal celkově čtrnáct let v modelovém programu a postoupil s tři sta osmdesáti osmi tisíci pěti sty dvaceti dvěma prodanými exempláři (všechny vyrobeny firmou Karmann, Osnabrück) mezi nejprodávanější Cabrio světa.

[←26]

Pod vedením Hanse-Dietricha Deisse vyvinuli naši servisní inženýři vůbec první diagnostický přístroj sloužící dílnám.

[←27]

Když jsem v roce 1981 navštívil jako předseda představenstva Conti šéfa výzkumu a vývoje u Audi, pověděl mi, že politika výroby stejných dílů u obou modelových řad (Audi 80/90 a Passat) ani zdaleka neodpovídá plánům...

[←28]

Viz. „Albert Einstein a fyzika 20. století“ z: „Dobrodružství poznání“, Německé muzeum, 2005, strana 56.

[←29]

Na základě rozhodnutí spojenců musel zbrojařský závod v té době odevzdat svůj areál. Hned nato měla Auto Union příležitost velmi výhodně si ho pronajmout.

[←30]

Příloha k protokolu z představenstva ze dne 26. srpna 1965.

[←31]

Protokol z představenstva ze dne 26. dubna 1967

[←32]

Protokol z představenstva ze dne 22. října 1964.

[←33]

Spolek a kraj Dolní Sasko měly svého času podíl ve firmě ve výši čtyřicet procent.

[←34]

Richard van Basshuysen byl vedoucím vývoje třídy luxusních vozidel Audi a zodpovědný za vývoj agregátů všech vozidel. Sériový vývoj dieselového motoru osobních vozidel s přímým vstřikováním byl realizován pod jeho vedením.

[←35]

V.A.G. España, S.A., zastavila svoji obchodní činnost, ihned po podepsání smlouvy o kooperaci se Seatem a integrací její obchodní organizace do odbytového systému Seat.

[←36]

Viz. Také kapitola 7, „Kooperační strategie“.

[←37]

Studie byla v Německu zveřejněna pod názvem “Druhá průmyslová revoluce v automobilovém průmyslu“.

[←38]

Viz. kapitolu 7, „Kooperační strategie“.

[←39]

Čísla se týkají obchodního roku 2004.

[←40]

Anting je dnes, po investicích vlády Šanghaje v částce pět miliard US dolarů, vzorovým automobilovým městem (moderní výrobní provozy VW, dodavatelské firmy, univerzita atd.) a součástí velkého území Šanghaje s vlastní dráhou Formule 1.

[←41]

Kdyby se přirovnala dnešní hustota vozidel Portugalska na obyvatele, pohyboval by se stav osobních vozidel v Číně okolo pěti set milionů vozidel.

[←42]

Dne 12. dubna 2004 byla platnost smlouvy joint venture předčasně prodloužena o dalších dvacet let až do roku 2030.

[←43]

Představenstvo VW zastupovali na palubě společného podniku Shanghai Volkswagen páni Claus Borgward, Günter Hartwich a Werner P. Schmidt.

[←44]

Viz. BussinesForum China, vydání 1 /2005, strana 38 a násl.

[←45]

Volkswagen provozuje flotilu osmnácti charterových lodí. Stoprocentní dceřiná společnost VW Transport uzavřela všechny obchodní roky s uspokojivými výsledky. Výnosy společnosti pocházely též z transportu produktů konkurence.

[←46]

Martin Posth byl v roce 1997 jmenován prvním čestným občanem města Šanghaj.

[←47]

Verze Golfu se stupňovitou zadní částí.

[←48]

Viz. Economist, 8. října 2004.

[←49]

Zveřejněno v týdeníku „Die Zeit“ dne 4. března 2004.

[←50]

Celkově vyrobila firma Karmann od roku 1979 až do konečného zastavení výroby Golf Cabrio v roce 2001 více než šest set tisíc vozidel tohoto typu.

[←51]

Oddělení bylo časem zrušeno.

[←52]

Závodní zkušenosti čerpali od MZ (předtím DKW, Zschopau), obzvláště od legendárního ředitele závodů Waltera Kaadena, jehož otec byl řidičem mého otce.

[←53]

Robert Janson byl náš zprostředkovatel styků v japonském automobilovém průmyslu. Dočasně vykonával také manažerské funkce v našich japonských koncernových společnostech.

[←54]

Sport Utility Vehicle (SUV), sportovní terénní vozidlo.

[←55]

Volkswagen je od roku 2003 poprvé zastoupen v tomto segmentu trhu s vozidlem Touran a ihned převzal v měsíčních prodejních statistikách vrcholnou pozici. V roce 2004 byl vyexpedován zákazníkům dvoustý tisící vůz tohoto typu.

[←56]

Suzuki vlastní v Indii většinu akcií výrobce automobilů Maruti, který má vedoucí postavení na tamějším trhu.

[←57]

Podle názvu Autolatina v Jižní Americe mělo být z názvu AutoEuropa zřejmé strategické směrování spolupráce s Fordem.

[←58]

General Accepted Accounting Principles.

[←59]

RGW - RVHP, Rada vzájemné hospodářské pomoci.

[←60]

Ještě v roce 1990 jsem koupil kabriolet Trabi od policie, který byl vyroben z plechu s motorem od VW vpředu a benzínovou nádrží vzadu, který dodnes slouží na ostrově Sardinie, kde trávím dovolenou.

[←61]

Zde použitý termín střední Evropa obsahuje v jeho zeměpisném ohraničení následující země: Estonsko, Litva, Lotyšsko, Polsko, Česko, Slovensko, Maďarsko, Rumunsko, Bulharsko, Albánie a všechny nástupnické státy bývalé Jugoslávie.

[←62]

Investice byli v prvním roce odepsány s padesáti procenty.

[←63]

International Accounting Standards (medzinárodní bilance).

[←64]

Česká a Slovenská Federativní republika.

[←65]

Nové fabriky Toyoty, respektive Peugeot a Hyundai, vznikající v Česku a na Slovensku dosahují roční kapacity asi jednoho miliónu osobních vozidel ve třídě Polo a nižší.

[←66]

Včetně karoserií pro Porsche Cayenne

[←67]

Čísla se vztahují na obchodní rok 2004.

[←68]

Z VW patřili do dozorčí rady Norbert Massfeller, Rutbert Reisch, Detlev Wittig a Paul-Josef Weber, který převzal také úlohu předsedajícího na straně VW.

[←69]

Interview s Kurtem Biedenkopfem ve Frankfurter Allgemeine Zeitung, č. 189, (16. srpen 2005).

[←70]

Viz. prof. Meinhard Miegel, archivy ve společenském reformním procesu, v „Archivář“, svazek 9, S. 40.

[←71]

Již v roce 1839 položili dva němečtí vědci Schleiden a Schwann základy dnešního výzkumu kmenových buněk, základ moderní biologie.

[←72]

Robert Gates, někdejší šéf tajné služby US. Společně jsme seděli v board TRW.

[←73]

Od října 2004 mohou být zřizovány EU-firmy jako „Evropské akciové společnosti“ (Societas Europaea [SE]). Německé firmy se spolurozhodovacím právem byli jako partneři SE spíše v nevýhodě.

[←74]

Prezídium dozorčí rady VW má čtyři členy: dva zástupce zaměstnanců, zpravidla předsedu IG Metall a předsedu koncernové závodní rady a dva zástupce ze strany vlastníků podílů, z toho jednoho zástupce země Dolní Sasko.

[←75]

US společnosti pro správu majetku se staly podle nové legislativy důležitým disciplinárním prvkem amerického board-systému.

[←76]

Švýcarský zákonodárce povoluje týdenní pracovní dobu maximálně 60 hodin, Evropská Unie 48 hodin. Ve Švýcarsku je nezaměstnanost okolo čtyřech procent, přičemž je současná kvóta výdělku mezi patnáctiletými a čtyřiašedesátiletými vyšší o více než deset procent než v Německu.

[←77]

Viz.kapitolu 1, „Mé kořeny, roky vzdělávání,….“.

[←78]

Porovnání životního standardu ve východním a západním Německu Institutem pro hospodářství a společnost (Institut für Wirtschaft und Gesellschaft – IWG), Bonn, profesor Miegel, zdůrazňuje, že nominálně nižší příjmy - ve východním Německu jsou o asi jednu šestinu nižší než v západním Německu - nemusí nutně vést k příslušné ztrátě blahobytu. Důvodem k tomu jsou současně nižší východoněmecké životní náklady, které se starají o rozsáhlé vyrovnání kupní síly a životního standardu na Východě a Západě.

[←79]

V „EU 25“ žije dnes kolem čtyři sta padesáti šesti milionů lidí, asi sedm procent světové populace. Dá se vycházet z toho, že se bude v budoucnosti tento podíl ještě zmenšovat.

[←80]

Financial Times, 6. září 2004; uveden je seznam španělského Instituto de Impresa, do jehož výboru patřím.

[←81]

ITT (Indien Institute of Technology), New Delhi, je jednou ze šesti elitních univerzit. IIM (Indien Institute of Managment), Bangalore, otevře zakrátko svoji pobočku v Singapuru.

[←82]

Viz. Jürgen Kluge, Konec s mizérií vzdělání - návrh na ozdravení, s. 16

[←83]

Čínští středoškoláci například chodí do školy denně od 7,30 do 12,00 hod, od 14,00 do 17,00 hod a poté od 19,30 do 20,30 hod.

[←84]

Z Cicera, magazínu pro politickou kulturu, květen 2005, s. 58 a násl.

[←85]

Zahajovací řeč Victora Huga na druhé mezinárodní mírové konferenci v Paříži, 1849; z Victor Hugo, Douze discours, 1850.

Table of Contents

Prolog

Mé kořeny, roky vzdělávání, nástup a vzestup ve Volkswagenu

Comeback k Volkswagenu

Produktová strategie

Krkolomný vzestup Audi do vyšší třídy

Strategie poevropšťování: Seat

Na cestě globalizace: koncern Volkswagenu pionýrem v Čínské lidové republice

Kooperační strategie

Opětovné sjednocení Evropy - východní Německo

Střední Evropa

Číslo 1 při financování všeho (Allfinanz)

Epilog

Rejstřík